Opieka nad organizowanym przez warszawski oddział PMI KidsCampem stała się już naszą whitecomową tradycją. Jej nieodłącznym elementem jest organizowanie dla dzieciaków warsztatu dotyczącego zarządzania projektami. W tym roku to mi przypadł zaszczyt przygotowania i przeprowadzenia tego warsztatu. Z perspektywy czasu, dochodzę do wniosku, że możliwość zrealizowania tego zadania bezpośrednio po urlopie, z którego wróciłem wypoczęty i pełen energii, była okolicznością wielce sprzyjającą. Wydawało mi się, że skoro na co dzień mam do czynienia z dwoma synami w mniej więcej podobnym wieku i jakoś sobie z nimi radzę, to wystarczy wykorzystać efekt skali. No cóż…
Skomentuję to możliwie najdelikatniej – rzeczywistość okazała się znacznie poważniejszym wyzwaniem, niż byłem sobie w stanie wyobrazić! Wszelkie znaki na niebie i ziemi (w tym również informacje zwrotne od samych zainteresowanych i postronnych obserwatorów) wskazywały jednak, że sprostałem temu wyzwaniu. I choć na fali umiarkowanego zadowolenia z siebie, nie planuję wcale ubiegać się o posadę nauczyciela w lokalnej szkole, to nie omieszkałem zrobić sobie małej „auto-retrospektywy”.
Moje przemyślenia krążyły przede wszystkim wokół specyficznego, jakże odmiennego od sytuacji, do których przywykłem kontekstu, w jakim się znalazłem. Różnice te dotyczyły nie tylko atrybutów samej grupy (takich jak wiek, doświadczenie, dojrzałość, umiejętności, a nawet nastawienie), ale także i mojej pozycji wyjściowej. Niewątpliwie mogłem w tym wypadku liczyć na znacznie solidniejsze umocowanie formalne, niż zwykle, co mogło powodować złudne poczucie kontroli. Ale wystarczyło jedno spojrzenie na dwudziestkę wpatrzonych we mnie par oczu, bym zdał sobie sprawę, że nie ma nic za darmo. Wielki niemiecki sportowiec, trzykrotny medalista olimpijski Klaus Balkenhol stwierdził kiedyś, że
szef oczekuje ślepego posłuszeństwa, a przywódca wypracowuje swój autorytet przez zrozumienie i zaufanie.
Widząc wpatrzone we mnie oczy i słysząc witającą mnie ciszę zdawałem sobie sprawę, że czym prędzej muszę zmienić się z szefa w przywódcę, bo dziecięca cierpliwość ma swoje granice. Błyskawicznie też przekonałem się, gdzie przebiega granica między budowaniem zrozumiałej dla mojego odbiorcy płaszczyzny komunikacji, a niezbyt udanymi próbami udawania, że jestem kimś innym, niż jestem. Jakże dobitnie wyraził to Oscar Wilde, mówiąc:
bądź sobą – wszystkie inne role są już zajęte.
Dzieciaki nie przyszły wcale na spotkanie z nowym kumplem, tylko z nauczycielem, od którego chciały się uczyć. Każde nowe dla nich słowo wywoływało natychmiastowe pozytywne reakcje. Wzmacniało ich motywację i zaangażowanie, ponieważ spełniało ich oczekiwania. Z uwagą słuchali wyjaśnień, coraz odważniej zadawali pytania, a największą frajdę sprawiały im sytuacje, w których sami mogli zabłysnąć znajomością trudnych słów. Tak jak Wiktor, który nauczył wszystkich, czym jest partycypacja obywatelska. A skoro już mowa o partycypacji, to wyraźnie dawało się odczuć, że
im bardziej zachęcamy do partycypacji, tym lepiej na tym wychodzimy.
I choć nie znam kontekstu, w którym do tego wniosku doszedł Barack Obama, to chyba wszystkie zespoły, z którymi przychodzi mi pracować reagują pozytywnie, kiedy staram się ludzi włączać we wspólne działania. Ten zespół nie był pod tym względem wyjątkiem. Skutecznie działający zespół potrzebuje więcej takich ingrediencji, z których powstaje eliksir sukcesu. Poszanowanie różnorodności, posługiwanie się dialogiem, a nie dyskusją, słuchanie się, wzajemnie wspieranie się i szukanie porozumień we wszystkich tych kwestiach, w których porozumienia są dla członków zespołu ważne. Takie zindywidualizowane podejście, hołdujące blanchardowskiej zasadzie mówiącej, że
nie ma większej nierówności, niż równe traktowanie nierównych,
nie tylko nie zmniejsza skuteczności zespołowego działania, ale jest dla niej warunkiem koniecznym. Spotkanie z dzieciakami przekonało mnie, że pod tym względem wszyscy jesteśmy tacy sami i jednocześnie bardzo odmienni w swojej różnorodności sposobu, w jaki chcemy i jesteśmy gotowi się zaangażować, formy, w jakiej oczekujemy docenienia naszego wkładu i wielu innych aspektach interakcji z innymi. Nie wróżę większego powodzenia przywódcy, który nie potrafi dostrzec, zrozumieć i uwzględnić tej różnorodności, albo taki, który uważa to za stratę czasu.
For. Fotolinia.com
Ileż jednak można uczyć się nowych, trudnych słów? Moim słuchaczom bardzo szybko przestało wystarczać, że są głównie słuchaczami (nawet jeśli byli słuchaczami partycypującymi). Potrzeba działania, przetestowania w praktyce zyskanej dopiero co wiedzy była przez nich demonstrowana w coraz bardziej zdecydowany sposób. Muszę uczciwie powiedzieć, że patrząc na niektóre twarze miałem wątpliwości, czy są już gotowi, by poradzić sobie z zadaniem, które ich czekało. Postanowiłem jednak po raz kolejny w życiu zaufać Blanchardowi, który za dojrzałą decyzyjność przywódcy uważa
wypuszczenie spraw z własnych rąk tak, żeby inni mogli je wziąć w swoje ręce.
Obserwujecie czasem w swoich zespołach takie metamorfozy? Że ludzie, którzy marudzą, obijają się, prześcigają się w malkontenctwie i odpływają w swoje własne sprawy nagle nabierają nowej energii. Zupełnie jakby się obudzili z jakiegoś letargu. To samo stało się z dzieciakami, kiedy wypowiedziałem magiczne „a teraz zadanie dla Was”. A kiedy już podzieliłem ich na mniejsze zespoły i upewniłem się, że wszyscy już wiedzą co mają osiągnąć jako rezultat swoich działań, pospieszyłem ze swoim eksperckim wsparciem do tego z zespołów, który w mojej ocenie najbardziej tego wsparcia potrzebował. Pewnie się domyślacie, co usłyszałem od nich w odpowiedzi na moje pytanie „Czy mogę wam jakoś pomóc?”. Sami zapewne macie na co dzień do czynienia z takimi „spryciarzami”, którzy próbują podrzucić wam swoje małpy, odwrócić role i pozbyć się odpowiedzialności. Z moich obserwacji wynika, że nawet najbardziej asertywni liderzy dają sobie czasami podrzucić małpę. Różnica między nimi, a tym mniej spostrzegawczymi polega na tym, że szybko sobie zdają z tego sprawę i podejmują stosowane działania wiedząc, że
im więcej małp zwrócisz, tym więcej czasu znajdziesz dla ich właścicieli.
Mnie obudziła z „małpiej ślepoty” jedna z dziewczynek, która na moje pytanie „to kto będzie pisał?” odpowiedziała z ożywieniem „ja nie umiem” wywołując w ten sposób szczere rozbawienie swoich kolegów i koleżanek z zespołu, a w rezultacie również i moje. Bardzo prędko oddałem małpę w ręce zespołu i zająłem się wspieraniem innych, a po zakończeniu ćwiczenia przekonałem się, że ci, w których początkowo najbardziej wątpiłem nie tylko potrafią pisać, ale na dodatek wyprodukowali najbardziej profesjonalną strukturę podziału pracy ze wszystkich zespołów. Zupełnie jakby zarządzanie projektami wyssali z mlekiem matki.
Muszę przyznać, że choć dla mnie te trzy godziny spędzone z grupą dzieciaków były bardziej wyczerpujące niż kilkudniowe szkolenia (nawet te dla ludzi z działów sprzedaży firm z sektora FMCG), to patrząc na ich miny, słuchając ich podziękowań i przede wszystkim widząc efekty ich pracy, miałem poczucie, że osiągnąłem swój cel, jako chwilowy przywódca tej nadzwyczajnej grupy. Cel, który jakże trafnie ujmuje Ken Blanchard mówiąc:
kiedy najlepszy przywódca kończy pracę, ludzie mówią: „zrobiliśmy to sami”
Więcej o małpach, odwracaniu ról i odpowiedzialności dowiecie się z książki Jednominutowy Menedżer spotyka małpę autorstwa – jakżeby inaczej – Kena Blancharda.
Kierownik projektu, facylitator, trener, analityk i konsultant biznesowy z ponad 20-letnim doświadczeniem. Zaangażowany w projekty edukacyjne, projekty optymalizacji procesów biznesowych, wdrożenia standardów, metodyk zarządzania projektami. Autor polskiego wydania PMBOK® Guide. Jeden ze współzałożycieli polskiego oddziału stowarzyszenia IIBA®. Przez lata był związany z firmami MTDC i WHITECOM, prowadząc szkolenia oraz projekty doradcze i wdrożeniowe.