Wygląda na to, że przyszło nam żyć w czasach, w których otaczający nas świat zmienia się w tempie szybszym niż kiedykolwiek wcześniej. Niektórym to odpowiada, ponieważ zmiany są dla nich źródłem motywacji, energii i nowych szans. W swoich działaniach starają się znaleźć najbardziej optymalne i skuteczne sposoby wykorzystywania tych szans. Zazwyczaj wymaga to zdobywania nowych umiejętności i kwalifikacji, zdolności adaptowania się do kapryśnej koniunktury, odnajdywania się w złożonych interakcjach angażujących ludzi dążących do osiągnięcia pozornie niemożliwych do pogodzenia celów. Innych nie zachwyca ów brak stabilności otaczającego ich świata. Czuliby się pewnie o wiele bardziej komfortowo, gdyby kolejne dni były znacznie bardziej podobne do siebie i znacznie bardziej przewidywalne. Starając się odnaleźć w tak niesprzyjających dla siebie warunkach, szukają stabilnych punktów oparcia. Dziedzin, w których liczą się ich silne strony mające swoje źródła w wiedzy lub doświadczeniu.


Każda z tych grup potrzebuje narzędzi umożliwiających precyzyjne nazwanie i zrozumienie oraz dogłębną analizę posiadanych kompetencji. Narzędzi, które w rezultacie pozwolą wypracować najbardziej preferowany i komfortowy dla danej osoby sposób odnalezienia własnego miejsca w otaczającym nas świecie.

Od czego zacząć?

Narzędzia badania kompetencji mogą mieć różną formę i różny poziom złożoności: od prostych testów wiedzy do bardzo złożonych metodyk obejmujących różne formy aktywności lub interakcji, a także wykorzystanie specjalistycznego oprogramowania komputerowego. Niezależnie od stopnia złożoności wykorzystywanego narzędzia badania kompetencji warto upewnić się, że spełnia ono kilka podstawowych warunków decydujących o jego użyteczności. Szukając odpowiedniego zestawu narzędzi badania kompetencji powinieneś zwrócić uwagę na trzy główne kwestie:

  1. Wybór (lub stworzenie) modelu referencyjnego, który w najbardziej kompletny i przejrzysty sposób opisuje istotne dla ciebie kompetencje.
  2. Możliwość przeprowadzenia usystematyzowanej i użytecznej oceny swoich kompetencji w ramach takiego modelu referencyjnego.
  3. Przeanalizowanie wyników otrzymanej oceny i wypracowanie wniosków dotyczących z jednej strony możliwie najlepszego wykorzystania posiadanych kompetencji, z drugiej zaś – ich dalszego doskonalenia i rozwoju.

Wybrane narzędzia badania kompetencji powinny stanowić rodzaj spoiwa łączącego te trzy wątki w logiczną i naturalną sekwencję. Na przykład, jeśli znajdziemy model referencyjny opisujący w zadowalający nas sposób ważny dla nas zbiór kompetencji, ale wybrane przez nas narzędzie badania kompetencji nie będzie jednoznacznie nawiązywać do tego modelu to nie będziemy w stanie rzetelnie wykorzystać wyników takiego badania do zaplanowania jakichkolwiek działań operacyjnych, czy rozwojowych. Model referencyjny staje się czymś w rodzaju języka umożliwiającego skuteczną komunikację na temat kompetencji. Warto zatem krótko rozwinąć każdy z tych trzech punktów.

Związek z odpowiednim modelem referencyjnym

Jak wspomnieliśmy, wybór modelu referencyjnego przypomina nieco decyzję o wyborze optymalnego języka komunikacji. Upewnijmy się przede wszystkim, że nasz model referencyjny (oraz narzędzie, które chcemy wykorzystać do badania kompetencji) odnosi się do właściwych kompetencji. Innymi słowy, czy jest ono zgodne z wybranym przez nas modelem referencyjnym. Takie stwierdzenie może się wydać trywialne, ale często popełnianym błędem jest aplikowanie sobie rozmaitych testów i badań tylko po to, żeby dowiedzieć się czegoś, co jest nam kompletnie niepotrzebne, a czasem wręcz wprowadza więcej zamieszania niż realnych korzyści. Przykładem takiej sytuacji może być sprawdzanie kwalifikacji kandydata na nowego członka zespołu biura zarządzania projektami za pomocą narzędzia badania kompetencji zaprojektowanego dla analityków biznesowych. Niby są to umiejętności przydatne i powiązane ze sobą, ale to tylko pozory. Sednem działalności biura zarządzania projektami nie jest na ogół analiza biznesowa, dlatego w większości sytuacji model referencyjny kompetencji analitycznych okazuje się zupełnie nieprzydatny w badaniu kompetencji osób zatrudnianych w PMO. Na podobnej zasadzie, kierownik projektu w organizacji, w której dominują adaptacyjne metody realizacji projektów powinien upewnić się, czy stosowane narzędzie badania kompetencji nie jest przypadkiem osadzone zbyt silnie w realiach tradycyjnego, kaskadowego podejścia do projektów. Przykładem gotowego modelu referencyjnego, który możemy wykorzystać jako punkt odniesienia dla narzędzi badania kompetencji w zarządzaniu projektami jest Project Manager Competency Development Framework opublikowany przez PMI. Model ten jest na bieżąco rozwijany dzięki czemu pozostaje on zgodny z pozostałymi standardami PMI dotyczącymi zarządzania projektami i pokrewnymi dziedzinami. Podobne modele referencyjne znaleźć można dla innych specjalizacji oraz profesji. Ambitni mogą próbować budować własne modele referencyjne, ale w większości wypadków przypomina to wyważanie otwartych drzwi.

Fot. stock.adobe.com

Użyteczna diagnoza stanu istniejącego

Niezmiernie ważną cechą dobrego narzędzia badania kompetencji jest zdolność do przedstawienia w zrozumiały i użyteczny sposób oceny aktualnego stanu kompetencji danej osoby. Użyteczność jest tu kryterium dość złożonym, na które składają się między innymi:

  1. Możliwość ilościowego ujęcia poziomu kompetencji w istotnych obszarach w sposób pozwalający na porównanie z wybranym poziomem odniesienia (na przykład poziomem wymaganym do uzyskania uznanego certyfikatu zawodowego) oraz planowanie i monitorowanie procesu rozwoju kompetencji. W tym wymiarze narzędzie badania kompetencji wykorzystywane jest jako narzędzie planowania rozwoju zawodowego.
  2. Identyfikacja silnych i słabych stron danej osoby, pozwalająca na tej podstawie skuteczniej budować zespoły, rozdzielać zadania, określać indywidualne i zespołowe cele itd. Narzędzie badania kompetencji staje się w ten sposób narzędziem motywowania i upełnomocniania zespołów.
  3. Możliwość wykorzystania wyników oceny przy planowaniu projektów i zadań, do których angażowana jest dana osoba. Bardziej realistyczne oszacowania zasobów, terminów i budżetów, potrzebnych w poszczególnych działaniach przekładające się na skuteczniejsze planowanie, kontrolę i raportowanie projektów sprawiają, że narzędzie badania kompetencji staje się de facto narzędziem zarządzania projektami.

Wspomnieliśmy tutaj jedynie o kilku najważniejszych aspektach użyteczności wynikających ze zrozumiałej diagnozy aktualnego poziomu kompetencji. Taka informacja jest niezwykle przydatna dla samego zainteresowanego. Daje mu pełną świadomość wartości, jaką może zaoferować zespołowi i organizacji. Dodaje pewności siebie i wskazuje, jakie zadania może „bezpiecznie” i skutecznie realizować już teraz, a w jakich obszarach lepiej zachować ostrożność i nie deklarować pełnej samodzielności (przynajmniej dopóki się tych obszarów nie rozwinie). Często wynik badania ułatwia zrozumienie dlaczego czegoś się nie wie, albo dlaczego popełnia się określone błędy. Tego rodzaju wiedza sama w sobie jest cenna – nawet jeśli nie podejmie się żadnych szczególnych działań rozwojowych. Stajemy się po prostu bardziej ostrożni w tych obszarach, w których powinniśmy być bardziej ostrożni.

Diagnoza stanu istniejącego kompetencji pracowników jest także niezwykle cennym źródłem informacji dla wszelkich osób zarządzających zespołami. Szefowie zespołów, kierownicy biur zarządzania projektami, dyrektorzy działów to tylko niektóre z ról, które mogą wykorzystać wyniki badania kompetencji w każdym z wspomnianych powyżej obszarów zastosowań. 

Wnioski i rekomendacje w rozwoju kompetencji

Największym atutem dobrych narzędzi badania kompetencji jest możliwość wykorzystania ich w planowaniu strategii rozwoju indywidualnego i organizacyjnego. Na poziomie indywidualnym mówimy tutaj o zaplanowaniu niemal każdego aspektu rozwoju kompetencji. Odpowiedni dobór narzędzi badania kompetencji dotyczących różnych dziedzin i specjalizacji pozwala zaplanować w najdrobniejszych szczegółach proces rozwojowy – zarówno jeśli chodzi o kompetencje techniczne, jak i kompetencje interpersonalne i zespołowe. Warto przy tym zwrócić uwagę na to, by narzędzie badania kompetencji umożliwiało nam nie tylko ocenę posiadanej wiedzy (ogółu informacji dotyczących danego obszaru) ale również weryfikację zdolności i sprawności w wykorzystywaniu tej wiedzy w praktyce (określaną często jako mądrość). Chodzi tu o zdolność podejmowania najbardziej optymalnych decyzji, działań i postaw na podstawie wiedzy i danych wynikających z obserwacji danej sytuacji. Warto zwrócić uwagę, czy narzędzie badania kompetencji daje takie możliwości, a przy tym wskazuje kierunki przyszłego rozwoju i pozwala taki rozwój zaplanować.

W planowaniu strategicznym na poziomie organizacyjnym, narzędzia badania kompetencji wykorzystuje się w dość podobny sposób, tyle że w tym wypadku odnosimy się bardziej do ogółu puli zasobów organizacyjnych. Często pojawia się przy tym konieczność zaplanowania ścieżki rozwoju dla konkretnego eksperta dziedzinowego lub pozyskania takiego eksperta w procesie rekrutacyjnym. Jednak ważniejszym aspektem jest ocena i planowanie rozwoju potencjału kompetencji w ramach całej puli i myślenie w kategoriach grup zawodowych, a nie pojedynczych osób.

Badanie kompetencji i świadomość oceny kierowników projektów pozwala na lepsze planowanie ich przydziału do projektów. W organizacjach gdzie planuje się z wyprzedzeniem projekty do realizacji (w ramach procesów budżetowania bądź planowania terminów realizacji strumienia projektów) istnieje również możliwość porównania zapotrzebowania oraz dostępności kierowników projektów nie tylko na poziomie liczby osób, ale w ramach konkretnych obszarów i poziomów kompetencji. Kilka miesięcy temu przeprowadziliśmy dla jednego z klientów działających w sektorze przemysłowym analizę kompetencji członków zespołu, która zaowocowała uruchomieniem konkretnego, starannie zaplanowanego programu rozwojowego dla wybranych kierowników projektów przy jednoczesnym ograniczeniu liczby osób, których organizacja powołuje do prowadzenia projektów.

Podsumowanie

Starannie dobrane narzędzia badania kompetencji są nieodzownym elementem zarządzania organizacją zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Pomagają budować bardziej wydajne i skuteczne zespoły, ułatwiają przydzielanie zadań, wspierają motywowanie i upełnomocnianie. Są też nieocenioną pomocą na poziomie indywidualnym, a najbardziej moim zdaniem niezwykłą ich cechą jest to, że można je z równą skutecznością wykorzystywać w sytuacjach pozornie całkowicie odmiennych od siebie. Na przykład, dokładnie te same narzędzia badania kompetencji można użyć w planowaniu strategii gruntownej reorientacji swojego profilu zawodowego i ścieżki kariery, a także w strategii umocnienia kluczowego obszaru posiadanych kompetencji, zintensyfikowania dotychczasowego rozwoju i wykorzystania już posiadanej specjalizacji. Wszystko zależy od indywidualnych preferencji. Zanim jednak zaufasz wynikom i rekomendacjom upewnij się, że narzędzie, które stosujesz, spełnia należycie swoje zadanie i zapewnia rzetelne i użyteczne informacje.