W przeszłości praca wymagała od nas siły mięśni. Aktualnie wymaga od nas intelektu. Ale nadchodzi era, w której praca będzie wymagać od nas serca.

Minouche Shafik, dyrektor London School of Economics

Zanim zaczęłam pisać ten artykuł przeczyta­łam dziesiątki artykułów i wysłuchałam po­nad 100 godzin wystąpień na temat prognoz dotyczących świata „po korona”, a trendy skrzętnie zapisywałam tworząc mapę tren­dów. Poprosiłam też o podzielenie się opinią znajomych w mediach społecznościowych oraz wolontariuszy PMI. W tym samym cza­sie napisałyśmy z Barbarą Mróz i Małgorzatą Zamorską dwustustronicowy Kompas Lide­ra oraz stworzyłyśmy kurs online, w którym zebrałyśmy najnowsze trendy w przywódz­twie i pracy zespołowej. Jakież było moje zdziwienie, kiedy zajrzałam do wpisu, który popełniłam 4 lata temu, na temat trendów w zarządzaniu projektami. Pierwsza myśl, która pojawiła się w mojej głowie: „przecież to wszystko już było”. Mike Rawlins w deba­cie na temat lidera przyszłości, na argument, że świat VUCA, czyli zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny, mamy od wielu lat, odpowiedział krótko: „To prawda, ale dziś nie możemy już tego ignorować”.

Dziś w obliczu Covid-19, świat i większość z nas wydaje się być zaskoczona i przerażo­na. Czytamy na forach: „Bardzo chciałabym byśmy mieli jakiekolwiek scenariusze, na których możemy się oprzeć…jednak mam wrażenie absolutnej wyjątkowości sytuacji, niespotykanej od … (nawet nie wiem, kiedy). Życzę serdecznie wszystkim byśmy wiedzie­li, jak reagować, odnajdywać się w zmianie, choć na ten moment rewelacyjnych rad, sce­nariuszy, planów, szacowań mi brak”. Co­vid-19 nie jest jednorazowym wyzwaniem, w przyszłości pojawią się kolejne i warto się na nie przygotować. Konkretnych planów nie mam – gdyż dzisiejszy świat jest coraz bardziej złożony, a złożoność wymaga podej­ścia empirycznego (Agile) w przeciwieństwie do tradycyjnego, kaskadowego, opartego na wiedzy – szacunkach, standardach, opiniach eksperckich i planach – natomiast nakreślę pewne kierunki.

Trend 1: Agile’a nie da się już ignorować

 Zuzanna Skalska, analityczka trendów, ostrzega: „Na pewno trzeba też zmienić to, jak funkcjonują organizacje, które są zupełnie niedostosowane do naszych czasów. Wiele z nich już wcześniej miało ku temu okazję, ale z niej nie skorzystało. Przez ostatnie lata ar­mie ekspertów przemierzały korporacje, szko­ląc je z modnej filozofii Agile, czyli ze zwinne­go zarządzania. Znudzeni pracownicy woleli sobie jednak cykać zabawne fotki na social media i następnego dnia wracali do znanych schematów. Teraz przyszedł moment na kon­frontację wiedzy z praktyką”.

Trafnie ujął to jeden z uczestników dys­kusji: „paradygmat filozofii agile ciągle jest czarną magią dla wielu firm”. To prawda, jeszcze wiele organizacji sprowadza Agile do zwinnego zarządzania projektami, a niektó­rzy wyłącznie do Scruma. Natomiast Agile to po pierwsze „BYĆ”, czyli zmiana wartości i przekonań, a następnie „DZIAŁAĆ”, czyli proces dostarczania produktu czy projektu.

Agile to stan umysłu (ang. mindset) – bycie odważnym, otwartym, wspierają­cym, spójnym i dostosowującym się.

Ralf Knegtmans, autor książki Zwinny Ta­lent definiuje zwinność jako „szybkość, ela­styczność i nieustanny ruch, na którą składają się: bystrość i przebiegłość – pozwalają przed­siębiorstwu zawczasu reagować na pojawiają­ce się okazje oraz wytrzymałość, która pozwa­la radzić sobie z rosnącym rozchwianiem rynku i silnymi, nieprzewidywalnymi zmianami”.

Michał Rączka podczas #livezliderem przypomniał, że zwinności nie da się wdro­żyć, choć niektórzy takie wdrożenia oferują. „Aby zwinność pojawiła się w organizacji, to musimy zacząć od siebie i rozwijać zwinność osobistą. Nie da się kupić dyskietki ze zwin­nym oprogramowaniem i zainstalować w or­ganizacji, dlatego transformacja Agile zajmuje czasami kilka lat. Oczywiście są pomoce. Ja też na początku zaczynałem od metod, bo to jest łatwiejsze, a potem dopiero ten ‘agile mindset’ zaczął mnie nurtować”.

Trend 2: Teaming i autentyczne przywództwo w służbie

Teaming charakteryzujący się czterema ty­pami zachowań: zabieranie głosu, ekspe­rymentowanie, współpraca i refleksja, to przełomowe myślenie o organizacji uczącej się i przywództwie stworzone przez Amy Edmondson. W dzisiejszym zmiennym i zło­żonym świecie, sukces organizacji zależy od elastyczności, koordynacji i współpracy, przy czym wymaga mniejszej struktury i stabil­ności zespołów jak to było do tej pory. Te­aming można porównać do turkusowego paradygmatu myślenia, który wymaga odpo­wiedniego stylu przywództwa, gdzie lider od­powiada za stworzenie warunków do współ­pracy, które charakteryzuje przekraczanie granic, uczenie się na błędach, psycholo­giczne bezpieczeństwo oraz przeformuło­wywanie z celem uczenia się.

W czasach kryzysu, kiedy często nie wiemy CO zrobić ani JAK to osiągnąć – według mo­delu Eddiego Obenga jesteśmy zagubieni we mgle (ang. lost in the fog), nie sprawdzą się ani dobre, ani najlepsze praktyki, konieczne jest zdyscyplinowane odkrywanie i adapto­wanie się. W takiej rzeczywistości najlepszym kompasem będą nasze wartości i przekona­nia i autentyczny styl przywództwa.

Autentyczne przywództwo koncen­truje się na prawdziwości i rzeczywistości przywództwa, a najważniejszą rzeczą jest tu zaufanie. Bill George przeprowadzając wywiady z liderami, którzy odnieśli suk­ces, odkrył, że autentyczni przywódcy mają prawdziwe pragnienie służenia innym, znają siebie i czują się swobodnie, aby kierować się swoimi podstawowymi wartościami. De­monstrują zrozumienie swojego celu, mają silne wewnętrzne poczucie słuszności, na­wiązują ufne relacje z innymi, wykazują się samodyscypliną i działają zgodnie ze swoimi wartościami, a także są pasjonatami swojej misji – działają z serca. Rozwijają również współczucie, pasję, więź i spójność.

Źródło: opracowanie własne

Trend 3: Nowa rola Project Managera

PMI już od kilku lat, z chwilą wprowadzenia The PMI Talent Triangle™, promuje nową rolę Project Managera – lidera zmiany, który po­maga organizacji zmieniać się lepiej i szybciej niż konkurencja. To już nie forsujący straż­nik, który pilnuje, aby zespół dostarczał na czas, zgodnie z wymaganiami i budżetem, a lider służebny, który kieruje się sercem. Dziś bardziej niż realizacji planu oczekuje się koncentracji na wartości i adaptacyjności do zmieniającego się otoczenia. Dzisiejszy Pro­ject Manager jest odpowiedzialny za realiza­cję korzyści zgodnie ze strategią organizacji, więc dodatkowo musi znać strategię oraz otoczenie biznesowe firmy.

W szóstym wydaniu PMBOK® Guide po raz pierwszy pojawił się osobny rozdział na temat roli Project Managera, a listę cech rozpoczyna autentyczny – akceptuje ludzi takimi, jacy są i wykazuje się prawdziwą tro­ską w stosunku do innych. Dodam, że zna, akceptuje i troszczy się również o siebie – samoświadomość i odporność psychiczna (ang. resilience) to dziś najczęściej pojawia­jące się kompetencje lidera. Osoby o du­żej rezyliencji nie różnią się liczbą błędów i porażek, tylko sposobem reagowania na nie, są bardziej odporne na stres, choć jego ilość jest taka sama. Kolejne cechy to tak­towny, kreatywny, otwarty na różnorodność i inteligentny emocjonalnie. Ken Blanchard w Servant Leadership w praktyce podkreśla, że „największe sukcesy odnoszą ci przywódcy służebni, którzy nauczyli się być uważnymi, empatycznymi słuchaczami. Więcej na temat empatii przeczytacie w artykule Bar­bary Mróz, który ukazał się w 28. wydaniu Strefy PMI.

Gdy świat wypowiada wojnę koronawirusowi, Jacinda Ardern, premier Nowej Zelandii, sta­wia na język ciepły i włączający, który budzi poczucie solidarności: „Bądź miły. Jesteśmy w tym razem”. Nową Zelandię nazywa nato­miast „naszym pięciomilionowym zespołem”. W trudnych chwilach łączy empatię ze sku­tecznością – odważnie podejmuje decyzje dostosowując się do sytuacji. Podobnie Pro­ject Manager, jak słusznie zauważył jeden z dyskutantów, „powinien głównie łączyć, a nie dzielić, to lider komunikacji, stosowania nowych metod/technik, dobrych praktyk”.

rh2010 – stock.adobe.com

Trend 4: Wirtualna rzeczywistość

Czy nam się to podoba, czy też nie, dzisiejsze miejsce pracy nie jest już definiowane przez mury biurowca. Pewnie większość z nas już się zgodzi, że posiadanie rozproszonego zespołu ma sens, jednak, aby efektywnie współpracować, musimy pokonać wiele wy­zwań. Można je podzielić na dwie grupy: dane nam z góry, czyli dystans, różnice czaso­we i technologia oraz te stworzone przez zespół. Organizacje muszą wykorzystać te dane poprzez skuteczny rozwój kompetencji kulturowo-interpersonalnych (kultura, za­ufanie i przywództwo). Technologia jest tu tylko jednym z elementów większej układan­ki i jest mniej ważna niż techniki interakcji, takie jak zasady komunikacji i współpracy, odpowiedni styl przywództwa, regularne zaplanowane spotkania wirtualne czy oka­zjonalne spotkania stacjonarne. Świadomość różnic kulturowych, budowanie zaufania i zdolności przywódcze mają kluczowe zna­czenie dla efektywnej współpracy.

W  podstawowym ujęciu zadania poszczególnych członków zespołu mogą być podzielone na trzy etapy: do zrobienia -> w  trakcie -> zrobione. Oczywiście w miarę potrzeb zespoły mogą dodać więcej etapów pracy takich jak: zablokowane lub testowane. Dodatkowe kolumny mogą zdać egzamin w sytuacji, w której część pracy staje się wąskim gardłem (zablokowane).

Trend 5: Wzrost wartości project managementu 

Project management z niszowej dziedziny stał się obszarem o strategicznym znaczeniu. Już przed pandemią prognozy były optymi­styczne – do 2027 r. siła robocza w obszarze zarządzania projektami ma wzrosnąć o 33 procent. Oznacza to, że w tym czasie po­wstanie 22 mln nowych miejsc pracy, a do 2027 r. organizacje będą potrzebować prawie 88 mln osób pracujących na stanowiskach związanych z zarządzaniem projektami (ra­port Project Management Job Growth and Ta­lent Gap 2017–2027, PMI 2017). Trudno dziś oszacować skutki nadchodzącego kryzysu i ich wpływ na rynek zatrudnienia, natomiast dla gotowych do nowej roli Project Manage­rów nie powinno zabraknąć pracy przy pro­jektach transformacyjnych, których liczba wzrośnie.

Biorąc pod uwagę, że praca projektowa jest częścią każdej zmiany, project manage­ment nie jest już zarezerwowany wyłącznie dla Project Managerów. Cytując Mike’a De­ Prisco: „w PMI lubimy mówić, że umiejętności zarządzania projektami są niezbędne nieza­leżnie czy masz 5 czy 75 lat – tak samo się przydadzą młodemu człowiekowi do zaplano­wania projektu zuchowego jak i zaprawione­mu profesjonaliście”.


Źródła:
Trendy 2016: https://agilepmo.pl/10-trendow-2016-w-zarzadzaniu-projektami/
Debata: What it is to be a leader of others for processes of significant transitional change in VUCA world?, https://youtu.be/6UhGz28uzSg
Teaming: https://youtu.be/bSKyseWk7so