W przeszłości praca wymagała od nas siły mięśni. Aktualnie wymaga od nas intelektu. Ale nadchodzi era, w której praca będzie wymagać od nas serca.

Minouche Shafik, dyrektor London School of Economics

Zanim zaczęłam pisać ten artykuł przeczyta­łam dziesiątki artykułów i wysłuchałam po­nad 100 godzin wystąpień na temat prognoz dotyczących świata „po korona”, a trendy skrzętnie zapisywałam tworząc mapę tren­dów. Poprosiłam też o podzielenie się opinią znajomych w mediach społecznościowych oraz wolontariuszy PMI. W tym samym cza­sie napisałyśmy z Barbarą Mróz i Małgorzatą Zamorską dwustustronicowy Kompas Lide­ra oraz stworzyłyśmy kurs online, w którym zebrałyśmy najnowsze trendy w przywódz­twie i pracy zespołowej. Jakież było moje zdziwienie, kiedy zajrzałam do wpisu, który popełniłam 4 lata temu, na temat trendów w zarządzaniu projektami. Pierwsza myśl, która pojawiła się w mojej głowie: „przecież to wszystko już było”. Mike Rawlins w deba­cie na temat lidera przyszłości, na argument, że świat VUCA, czyli zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny, mamy od wielu lat, odpowiedział krótko: „To prawda, ale dziś nie możemy już tego ignorować”.

Dziś w obliczu Covid-19, świat i większość z nas wydaje się być zaskoczona i przerażo­na. Czytamy na forach: „Bardzo chciałabym byśmy mieli jakiekolwiek scenariusze, na których możemy się oprzeć…jednak mam wrażenie absolutnej wyjątkowości sytuacji, niespotykanej od … (nawet nie wiem, kiedy). Życzę serdecznie wszystkim byśmy wiedzie­li, jak reagować, odnajdywać się w zmianie, choć na ten moment rewelacyjnych rad, sce­nariuszy, planów, szacowań mi brak”. Co­vid-19 nie jest jednorazowym wyzwaniem, w przyszłości pojawią się kolejne i warto się na nie przygotować. Konkretnych planów nie mam – gdyż dzisiejszy świat jest coraz bardziej złożony, a złożoność wymaga podej­ścia empirycznego (Agile) w przeciwieństwie do tradycyjnego, kaskadowego, opartego na wiedzy – szacunkach, standardach, opiniach eksperckich i planach – natomiast nakreślę pewne kierunki.

Trend 1: Agile’a nie da się już ignorować

 Zuzanna Skalska, analityczka trendów, ostrzega: „Na pewno trzeba też zmienić to, jak funkcjonują organizacje, które są zupełnie niedostosowane do naszych czasów. Wiele z nich już wcześniej miało ku temu okazję, ale z niej nie skorzystało. Przez ostatnie lata ar­mie ekspertów przemierzały korporacje, szko­ląc je z modnej filozofii Agile, czyli ze zwinne­go zarządzania. Znudzeni pracownicy woleli sobie jednak cykać zabawne fotki na social media i następnego dnia wracali do znanych schematów. Teraz przyszedł moment na kon­frontację wiedzy z praktyką”.

Trafnie ujął to jeden z uczestników dys­kusji: „paradygmat filozofii agile ciągle jest czarną magią dla wielu firm”. To prawda, jeszcze wiele organizacji sprowadza Agile do zwinnego zarządzania projektami, a niektó­rzy wyłącznie do Scruma. Natomiast Agile to po pierwsze „BYĆ”, czyli zmiana wartości i przekonań, a następnie „DZIAŁAĆ”, czyli proces dostarczania produktu czy projektu.

Agile to stan umysłu (ang. mindset) – bycie odważnym, otwartym, wspierają­cym, spójnym i dostosowującym się.

Ralf Knegtmans, autor książki Zwinny Ta­lent definiuje zwinność jako „szybkość, ela­styczność i nieustanny ruch, na którą składają się: bystrość i przebiegłość – pozwalają przed­siębiorstwu zawczasu reagować na pojawiają­ce się okazje oraz wytrzymałość, która pozwa­la radzić sobie z rosnącym rozchwianiem rynku i silnymi, nieprzewidywalnymi zmianami”.

Michał Rączka podczas #livezliderem przypomniał, że zwinności nie da się wdro­żyć, choć niektórzy takie wdrożenia oferują. „Aby zwinność pojawiła się w organizacji, to musimy zacząć od siebie i rozwijać zwinność osobistą. Nie da się kupić dyskietki ze zwin­nym oprogramowaniem i zainstalować w or­ganizacji, dlatego transformacja Agile zajmuje czasami kilka lat. Oczywiście są pomoce. Ja też na początku zaczynałem od metod, bo to jest łatwiejsze, a potem dopiero ten ‘agile mindset’ zaczął mnie nurtować”.

Trend 2: Teaming i autentyczne przywództwo w służbie

Teaming charakteryzujący się czterema ty­pami zachowań: zabieranie głosu, ekspe­rymentowanie, współpraca i refleksja, to przełomowe myślenie o organizacji uczącej się i przywództwie stworzone przez Amy Edmondson. W dzisiejszym zmiennym i zło­żonym świecie, sukces organizacji zależy od elastyczności, koordynacji i współpracy, przy czym wymaga mniejszej struktury i stabil­ności zespołów jak to było do tej pory. Te­aming można porównać do turkusowego paradygmatu myślenia, który wymaga odpo­wiedniego stylu przywództwa, gdzie lider od­powiada za stworzenie warunków do współ­pracy, które charakteryzuje przekraczanie granic, uczenie się na błędach, psycholo­giczne bezpieczeństwo oraz przeformuło­wywanie z celem uczenia się.

W czasach kryzysu, kiedy często nie wiemy CO zrobić ani JAK to osiągnąć – według mo­delu Eddiego Obenga jesteśmy zagubieni we mgle (ang. lost in the fog), nie sprawdzą się ani dobre, ani najlepsze praktyki, konieczne jest zdyscyplinowane odkrywanie i adapto­wanie się. W takiej rzeczywistości najlepszym kompasem będą nasze wartości i przekona­nia i autentyczny styl przywództwa.

Autentyczne przywództwo koncen­truje się na prawdziwości i rzeczywistości przywództwa, a najważniejszą rzeczą jest tu zaufanie. Bill George przeprowadzając wywiady z liderami, którzy odnieśli suk­ces, odkrył, że autentyczni przywódcy mają prawdziwe pragnienie służenia innym, znają siebie i czują się swobodnie, aby kierować się swoimi podstawowymi wartościami. De­monstrują zrozumienie swojego celu, mają silne wewnętrzne poczucie słuszności, na­wiązują ufne relacje z innymi, wykazują się samodyscypliną i działają zgodnie ze swoimi wartościami, a także są pasjonatami swojej misji – działają z serca. Rozwijają również współczucie, pasję, więź i spójność.

Źródło: opracowanie własne

Trend 3: Nowa rola Project Managera

PMI już od kilku lat, z chwilą wprowadzenia The PMI Talent Triangle™, promuje nową rolę Project Managera – lidera zmiany, który po­maga organizacji zmieniać się lepiej i szybciej niż konkurencja. To już nie forsujący straż­nik, który pilnuje, aby zespół dostarczał na czas, zgodnie z wymaganiami i budżetem, a lider służebny, który kieruje się sercem. Dziś bardziej niż realizacji planu oczekuje się koncentracji na wartości i adaptacyjności do zmieniającego się otoczenia. Dzisiejszy Pro­ject Manager jest odpowiedzialny za realiza­cję korzyści zgodnie ze strategią organizacji, więc dodatkowo musi znać strategię oraz otoczenie biznesowe firmy.

W szóstym wydaniu PMBOK® Guide po raz pierwszy pojawił się osobny rozdział na temat roli Project Managera, a listę cech rozpoczyna autentyczny – akceptuje ludzi takimi, jacy są i wykazuje się prawdziwą tro­ską w stosunku do innych. Dodam, że zna, akceptuje i troszczy się również o siebie – samoświadomość i odporność psychiczna (ang. resilience) to dziś najczęściej pojawia­jące się kompetencje lidera. Osoby o du­żej rezyliencji nie różnią się liczbą błędów i porażek, tylko sposobem reagowania na nie, są bardziej odporne na stres, choć jego ilość jest taka sama. Kolejne cechy to tak­towny, kreatywny, otwarty na różnorodność i inteligentny emocjonalnie. Ken Blanchard w Servant Leadership w praktyce podkreśla, że „największe sukcesy odnoszą ci przywódcy służebni, którzy nauczyli się być uważnymi, empatycznymi słuchaczami”. Więcej na temat empatii przeczytacie w artykule Bar­bary Mróz, który ukazał się w 28. wydaniu Strefy PMI.

Gdy świat wypowiada wojnę koronawirusowi, Jacinda Ardern, premier Nowej Zelandii, sta­wia na język ciepły i włączający, który budzi poczucie solidarności: „Bądź miły. Jesteśmy w tym razem”. Nową Zelandię nazywa nato­miast „naszym pięciomilionowym zespołem”. W trudnych chwilach łączy empatię ze sku­tecznością – odważnie podejmuje decyzje dostosowując się do sytuacji. Podobnie Pro­ject Manager, jak słusznie zauważył jeden z dyskutantów, „powinien głównie łączyć, a nie dzielić, to lider komunikacji, stosowania nowych metod/technik, dobrych praktyk”.

Fot. rh2010 – stock.adobe.com

Trend 4: Wirtualna rzeczywistość

Czy nam się to podoba, czy też nie, dzisiejsze miejsce pracy nie jest już definiowane przez mury biurowca. Pewnie większość z nas już się zgodzi, że posiadanie rozproszonego zespołu ma sens, jednak, aby efektywnie współpracować, musimy pokonać wiele wy­zwań. Można je podzielić na dwie grupy: dane nam z góry, czyli dystans, różnice czaso­we i technologia oraz te stworzone przez zespół. Organizacje muszą wykorzystać te dane poprzez skuteczny rozwój kompetencji kulturowo-interpersonalnych (kultura, za­ufanie i przywództwo). Technologia jest tu tylko jednym z elementów większej układan­ki i jest mniej ważna niż techniki interakcji, takie jak zasady komunikacji i współpracy, odpowiedni styl przywództwa, regularne zaplanowane spotkania wirtualne czy oka­zjonalne spotkania stacjonarne. Świadomość różnic kulturowych, budowanie zaufania i zdolności przywódcze mają kluczowe zna­czenie dla efektywnej współpracy.

W  podstawowym ujęciu zadania poszczególnych członków zespołu mogą być podzielone na trzy etapy: do zrobienia -> w  trakcie -> zrobione. Oczywiście w miarę potrzeb zespoły mogą dodać więcej etapów pracy takich jak: zablokowane lub testowane. Dodatkowe kolumny mogą zdać egzamin w sytuacji, w której część pracy staje się wąskim gardłem (zablokowane).

Trend 5: Wzrost wartości project managementu 

Project management z niszowej dziedziny stał się obszarem o strategicznym znaczeniu. Już przed pandemią prognozy były optymi­styczne – do 2027 r. siła robocza w obszarze zarządzania projektami ma wzrosnąć o 33 procent. Oznacza to, że w tym czasie po­wstanie 22 mln nowych miejsc pracy, a do 2027 r. organizacje będą potrzebować prawie 88 mln osób pracujących na stanowiskach związanych z zarządzaniem projektami (ra­port Project Management Job Growth and Ta­lent Gap 2017–2027, PMI 2017). Trudno dziś oszacować skutki nadchodzącego kryzysu i ich wpływ na rynek zatrudnienia, natomiast dla gotowych do nowej roli Project Manage­rów nie powinno zabraknąć pracy przy pro­jektach transformacyjnych, których liczba wzrośnie.

Biorąc pod uwagę, że praca projektowa jest częścią każdej zmiany, project manage­ment nie jest już zarezerwowany wyłącznie dla Project Managerów. Cytując Mike’a De­ Prisco: „w PMI lubimy mówić, że umiejętności zarządzania projektami są niezbędne nieza­leżnie czy masz 5 czy 75 lat – tak samo się przydadzą młodemu człowiekowi do zaplano­wania projektu zuchowego jak i zaprawione­mu profesjonaliście”.

Źródła:
Trendy 2016: https://agilepmo.pl/10-trendow-2016-w-zarzadzaniu-projektami/
Debata: What it is to be a leader of others for processes of significant transitional change in VUCA world?, https://youtu.be/6UhGz28uzSg
Teaming: https://youtu.be/bSKyseWk7so

Artykuł pochodzi z: Strefa PMI nr 30, wrzesień 2020

Podobne artykuły

50 Shades of Gray Between Agile and Waterfall
Henny Portman
What Does Agile Demand from the Middle Management?
Jarosław Ściślak
Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. I
Jerzy Stawicki
Leadership & project management – is it possible to manage projects without leadership skills?
Agata Stańda