Wydaje się, że o zmianie powiedziano już wszystko, co kreatywny gatunek ludzki jest zdolny wymyślić. Trudno się zresztą dziwić, skoro pisze się i dyskutuje na ten temat przynajmniej od dwóch i pół tysiąca lat, kiedy to pewien grecki odludek podzielił się ze światem swoimi obserwacjami hydrologicznymi. Nawet jeśli zostawimy w spokoju Heraklita i jego nieustannie płynące wody, a ograniczymy się jedynie do stosunkowo niszowego w tym kontekście zagadnienia, jakim jest zarządzanie zmianami w organizacjach, temat pozostaje szeroki jak – nomen omen – rzeka.
W prawie stu tysiącach książek i prawie dziesięciu milionach artykułów naukowych1 poruszających temat zarządzania zmianami znaleźć można wszelkie możliwe rady i wskazówki o tym, jak zrobić to skutecznie. Moim celem nie jest dorzucanie własnego kamyczka do ogródka, w którym spotkać można takie autorytety jak Kurt Lewin, John Kotter, Stephen Covey, Martin Hammer i James Champy, czy Ken Blanchard. Chcę raczej podzielić się z wami kilkoma refleksjami, do których doszedłem w ciągu ostatnich dwudziestu kilku lat przyglądając się i uczestnicząc w różnych rolach w projektach zmian organizacyjnych.
Kiedy pierwszy sukces staje się ostatnim
Jednym z najczęściej obserwowanych przeze mnie w tych projektach „grzechów ciężkich” był brak cierpliwości połączony z brakiem konsekwencji. Projekty zmian organizacyjnych cechuje zwykle szczególnie duża złożoność. Obejmują one wiele aspektów funkcjonowania organizacji, wpływają praktycznie na wszystkie działy, jednostki i procesy biznesowe, a przy tym wymagają pokonania niecodziennych przeszkód i stawienia czoła wyjątkowym ryzykom. Skoro mamy się tak wysilić, oczekujemy proporcjonalnych korzyści. I choć zdajemy sobie sprawę, że na wielkie efekty trzeba poczekać, gdy tylko pojawiają się pierwsze małe sukcesy najczęściej zachłystujemy się nimi uważając, że dalej już będzie „z górki”. A przecież pierwsze sukcesy dotyczą zwykle aspektów technicznych czy infrastrukturalnych, bo tam zmianę wdraża się relatywnie najłatwiej. Najtrudniejsze aspekty zmiany (na ogół związane z ludźmi, ich mentalnością i kulturą organizacyjną) dopiero przed nami, ale euforia już uderza nam do głowy. Obserwowałem to zjawisko w każdym projekcie zmiany organizacyjnej, z którym miałem do czynienia i tylko w nielicznych organizacjach znajdował się, ktoś podobny do Andy Dufresne’a, który – po otrzymaniu w końcu funduszy na więzienną bibliotekę odpowiada spokojnie gratulującemu i dość podekscytowanemu strażnikowi Wileyowi: „Wow! To zajęło tylko sześć lat. W takim razie od dzisiaj będę wysyłał dwa listy tygodniowo zamiast jednego”2. Najbardziej przygnębiające są scenariusze, w których – ze względów politycznych – pierwsze sukcesy obwieszcza się przedwcześnie. Organizacja świętuje, prezesi i dyrektorzy wymieniają uściski dłoni, a w zespole realizującym projekt narasta frustracja, bo za chwilę będzie trzeba stawić czoła zdezorientowanej masie szeregowych członków organizacji. I zamiast utrwalać wśród nich pierwsze efekty zmiany i wyrabiać nowe nawyki, trzeba się będzie tłumaczyć ze wszystkich wad i niedociągnięć systemu.
Kiedy zmiana staje się celem samym w sobie
Nawet jeśli informacje o pierwszych sukcesach mają potwierdzenie w rzeczywistości, to zamiast motywować do większej determinacji w kolejnych etapach zmiany, prowadzą one do rozluźnienia dyscypliny. W rezultacie zmiany kulturowe i mentalnościowe mają bardzo powierzchowny charakter. Często wystarczają pojedyncze, stosunkowo niewielkie potknięcia, by ludzie wracali do starych, „bezpiecznych” i „sprawdzonych” metod. Kilka lat temu miałem do czynienia z długim i złożonym wdrożeniem metodyki analizy biznesowej w pewnej organizacji. Projekt trwał w sumie dobrych kilka lat i po drodze wszystko wskazywało na to, że efekty są lepsze, niż się ktokolwiek początkowo spodziewał. Pierwsze sukcesy były wyjątkowo spektakularne, a przy tym zachowano rzadko spotykany umiar w ich dyskontowaniu. Po kilku latach od zakończenia tego projektu przypadkowo spotkałem kogoś, kto w czasie wdrożenia pracował w tej organizacji. Mieliśmy wiele tematów do omówienia, ale w końcu zapytałem, jak tam się miewa wdrażana przez nas metodyka. Wzruszył ramionami i powiedział „OK”. Zależało mi na tym, żeby się dowiedzieć dlaczego nie „OK!!!”, więc drążyłem temat. Z metodyki owszem korzystano, ale nie stała się ona obowiązującym standardem. Wielu analityków, nawet po kilku projektach zrealizowanych w nowej metodyce, wracało do wcześniej stosowanych metod, uzasadniając to dość mało przekonującymi argumentami. Metodyki nie rozwijano, bo… „nie było na to czasu i nie miał się tym kto zająć”. Owszem, było kilka przykładów udanego użycia, w tym kilka dość wysoko rentownych projektów, które można było zrealizować właśnie dlatego, że użyto w nich takiej, a nie innej metodyki, ale doskonale zdawałem sobie sprawę, że efekt jest znacznie poniżej oczekiwanego na początku wdrożenia. Przekonanie, że pomyślnie wdrożona zmiana raz na zawsze rozwiązuje wszystkie problemy to kolejna pułapka, w którą wpadają projekty zmian organizacyjnych. Jednym z nadrzędnych celów towarzyszących transformacji kulturowej i mentalnościowej organizacji powinno być wykształcenie otwartości, a nawet poszukiwania i stymulowania ciągłego doskonalenia organizacji. Bardzo trafnie podsumował to Benjamin Franklin mówiąc: „Kiedy skończysz się zmieniać, będziesz skończony”.
Kiedy komunikacja przestaje służyć komunikowaniu się
Staram się unikać wielkich kwantyfikatorów, ale w tym wypadku można sobie pozwolić na jego użycie. We wszystkich bez wyjątku projektach zmian organizacyjnych, z którymi zetknąłem się w swojej pracy najważniejszym kluczowym czynnikiem sukcesu (lub niepowodzenia) była komunikacja. Nie spodziewam się, żeby miało się to zmienić, a utwierdzają mnie w tym przekonaniu również wszystkie wspomniane wcześniej źródła traktujące o zmianach organizacyjnych. Tutaj potrzebne jest ważne zastrzeżenie. Znakomita większość organizacji docenia znaczenie komunikacji w procesie wdrażania zmiany. Problem polega na tym, że nie w każdej organizacji komunikacja służy… komunikacji. Miałem do czynienia z projektami i organizacjami, w których komunikacja traktowana była jako podstawowe narzędzie manipulacji, takie, w których stawała się propagandową tubą, a także takie, w których komunikacja służyła dezinformacji. W niektórych była wykorzystywana Książęgłównie jako mechanizm nadzoru (choć zdaje się, że bardziej adekwatnym określeniem byłby „dozór”). Doświadczyłem również licznych przypadków, w których intencje towarzyszące komunikacji były szlachetne i szczere, ale brakowało staranności i umiejętności w doborze właściwych środków i metod, przez co skuteczność komunikacji była niewielka. Tymczasem jest to czynnik, który z jednej strony sam w sobie stanowi nieodzowny element udanego projektu zmiany organizacyjnej, z drugiej zaś jest potrzebny w ramach większości – jeśli nie wszystkich – innych czynników sukcesu dla projektów zmian organizacyjnych. Każdy projekt, z którym miałem do czynienia byłby tu dobrym przykładem ilustrującym znaczenie komunikacji, ale ograniczę się do dwóch.
W jednej z firm projektowi wdrożenia metodycznego podejścia do zarządzania projektami towarzyszyła bardzo intensywna kampania informacyjna prowadzona poprzez cztery główne, zasadniczo odmienne kanały komunikacji. Przez cały czas trwania projektu regularnie informowano o tym, co się w nim dzieje. W największym skrócie motyw przewodni tej komunikacji można byłoby streścić w jednym zdaniu: „Zmieniamy naszą firmę – powiedz nam co możemy zrobić, żeby te zmiany przyniosły jeszcze lepszy efekt”. Mimo to, komunikacja miała bardzo jednokierunkowy charakter. Dlatego w pewnym momencie, w trakcie projektu zaproponowaliśmy zarządowi zorganizowanie warsztatu kreatywnego dla kierowników projektu i przedstawicieli zarządu (w roli obserwatorów). Celem miało być zebranie propozycji usprawnień. Warsztaty się odbyły, kierownicy bardzo się w nie zaangażowali, zarząd na koniec obiecał, że teraz uwzględni wszystkie te pomysły, po czym… nic więcej się w tej kwestii nie wydarzyło. Całkowicie nic. Zupełnie tak, jakby nie było żadnych warsztatów.
Drugi przykład dotyczy firmy, w której wiele lat temu uczestniczyłem w dużym projekcie optymalizacji procesów biznesowych. Tam również korzystano z kilku kanałów komunikacji o projekcie, ale jednym z tych kanałów były regularne, comiesięczne spotkania informacyjne podsumowujące postęp projektu. Dla pracowników utworzono również system zgłoszeniowy, w którym mogli prezentować swoje pomysły i opinie dotyczące projektu i samej transformacji. W trakcie całego, prawie trzyletniego projektu takich pomysłów pojawiło się łącznie może kilkanaście. Każdy z nich jednak był zaadresowany – zarówno poprzez bezpośredni kontakt ze zgłaszającym, jak i poprzez krótkie omówienie na najbliższym spotkaniu informacyjnym. Większość z tych pomysłów w takiej, czy innej formie uwzględniono w ramach samej transformacji. A ten projekt był jednym z najbardziej udanych projektów zmiany organizacyjnej, w jakim uczestniczyłem.
Zamiast zakończenia
Nie mogę powstrzymać się, by na zakończenie nie przytoczyć cytatu z pewnego znanego dzieła osobistości, która nie jest bynajmniej moim idolem. Wiele poglądów zawartych w tym dziele (łącznie ze słynnym podtytułem) uważam wręcz za synonim całkowitego braku moralności. A jednak, kiedy czytam te słowa podpisuję się pod nimi obiema rękami:
„A trzeba zważyć, że nie ma rzeczy trudniejszej w przeprowadzeniu ani wątpliwszej co do wyniku, ani bardziej niebezpiecznej w kierowaniu, jak przewodnictwo przy tworzeniu nowych urządzeń. Albowiem reformator mieć będzie przeciw sobie wszystkich tych, którym ze starymi urządzeniami było dobrze, a ostrożnymi jego przyjaciółmi będą ci, którym z nowymi urządzeniami mogłoby być dobrze. Owa ostrożność pochodzi po części ze strachu przed przeciwnikami, którzy mają prawo po swej stronie, po części z nieufności ludzi, którzy tak długo nie mają naprawdę zaufania do nowej rzeczy, dopóki nie spostrzegą, że opiera się ona na pewnym doświadczeniu. Dlatego ilekroć nieprzyjaciele znajdą sposobność do ataku, wykonują go z zaciekłością, a tamci bronią się tak słabo, że książę upada razem z nimi.”3
- Oszacowania zapożyczyłem z artykułu „Key Success Factors of Planned Change Projects”, którego autorką jest Carol A. Beatty
- Skazani na Shawshank, reżyseria: Frank Darabont
- Niccolo Machiavelli, Książę
Kierownik projektu, facylitator, trener, analityk i konsultant biznesowy z ponad 20-letnim doświadczeniem. Zaangażowany w projekty edukacyjne, projekty optymalizacji procesów biznesowych, wdrożenia standardów, metodyk zarządzania projektami. Autor polskiego wydania PMBOK® Guide. Jeden ze współzałożycieli polskiego oddziału stowarzyszenia IIBA®. Przez lata był związany z firmami MTDC i WHITECOM, prowadząc szkolenia oraz projekty doradcze i wdrożeniowe.