Początkom pracy w nowej organizacji zawsze towarzyszą skrajne emocje. Nadchodzące wyzwania, nowi ludzie i szerokie możliwości rozwoju mogą (a wręcz powinny!) powodować ekscytację na samą myśl o wszystkim, co nas czeka. Niestety, niepewność co do własnych możliwości wpływa na to, że czujemy stres przed zachodzącą zmianą. Brzmi znajomo? Remedium na to może być skuteczny proces onboardingu, który jednak stanowi wyzwanie dla wielu organizacji.
Zgodnie z badaniami Gallupa tylko 12% pracowników zgadza się z tezą, że ich organizacja ma dobrze zorganizowany proces wdrażania nowych pracowników.
Podróż w nieznane
Onboarding to słowo kojarzone z podróżą i nic w tym dziwnego. Dosłownie oznacza bowiem „wchodzenie na pokład”. Nasza „podróż” po nowej organizacji to złożony proces wdrożeniowy, którego celem jest nabycie przez nowego pracownika niezbędnej wiedzy, umiejętności i sposobów zachowania. W efekcie ma to pozwolić, by osiągnął pełną efektywności na obejmowanym stanowisku. Proces ten zaczyna się zdecydowanie wcześniej niż w chwili przekroczenia progu nowego biura, gdzie oficjalnie wita nas nowy przełożony oraz „buddy”. Czy istnieje jeden, niezawodny model onboardingu? Oczywiście, nie. Inaczej wdrażany powinien być pracownik IT, księgowy czy kierownik projektu.
Onboarding to niepowtarzalna okazja dla każdego pracodawcy, aby zdobyć serce i umysł nowego pracownika. Złe doświadczenia związane ze wdrażaniem pozostawiają negatywne wrażenie na nowym pracowniku, wydłużają czas osiągania pełnej produktywności, a w ostateczności mogą skutkować rezygnacją z pracy. Powoduje to konieczność poszukiwania nowej osoby, przez co tracimy zarówno czas, jak i pieniądze.
Faktycznie warto?
Przemyślany proces onboardingu stanowi ogromną wartość dla całej organizacji i może ją wyróżnić na rynku, gdzie walka o specjalistów to nie tylko licytacja na konkurencyjne zarobki, ale coś znacznie więcej. Do głównych korzyści należą:
- Oszczędność pieniędzy – czas to pieniądz, a proces onboardingu wymaga czasu. Efektywny proces umożliwi szybsze rozpoczęcie realizacji obowiązków.
- Produktywność zespołu – skuteczne wdrożenie nie tylko oszczędzi czas, ale zapewni niezbędne wsparcie dla zespołu w realizacji zadań.
- Mniejsza rotacja pracowników – jak pokazują badania Seismic, 69% pracowników jest skłonnych pozostać w firmie na dłużej niż trzy lata po dobrze przeprowadzonym onboardingu.
- Wsparcie employer branding – nawet 96% nowych pracowników uznało w badaniu, że poleciłoby innym pracę w swojej organizacji po efektywnym procesie wdrożenia.
- Standard wdrożenia – dobrze zdefiniowany proces minimalizuje ryzyko luk w wiedzy wpływających na jakość pracy wykonywanej przez zespół.
Kluczowe elementy tworzą spójną całość
Przystępując do tworzenia onboardingu, nie sposób pominąć Modelu 4C opracowanego przez Talyę N. Bauer. Model oparto na czterech niezbędnych etapach wdrażania nowego pracownika.
- Compliance – formalna część wdrożenia na poziomie administracyjnym. Na tym etapie odbywają się badania medycyny pracy, podpisanie umowy, nadanie dostępu czy przekazanie sprzętu.
- Clarification – etap zaznajamiania z obowiązkami wynikającymi ze stanowiska pracy, rolą w organizacji oraz celami krótko- i długoterminowymi.
- Culture – etap zapoznania z kulturą organizacji i jej elementami składowymi, do których zaliczamy misję, strategię czy wartości firmy.
- Connection – wprowadzenie do zespołu i budowanie z nim więzi.
Wartym uwzględnienia elementem jest mierzenie skuteczności procesu. Według badań Businesswire element ten nie jest brany pod uwagę przez 55% firm. A pozwala on rozpoznać słabe punkty i wdrożyć usprawnienia. Onboarding, jak każdy inny proces, powinien podlegać stałemu monitoringowi, aby maksymalizować jego efektywność oraz zwiększać poziom zadowolenia nowych pracowników z wdrożenia.
Czego potrzebuje project manager?
Projekty powinny spełniać wymogi „żelaznego trójkąta” oraz brać pod uwagę szereg czynników istotnych z perspektywy organizacji. Zaliczamy do nich przede wszystkim strategię wyznaczającą kierunki rozwoju, strukturę organizacyjną czy procedury wywierające wpływ na toczące się wewnątrz procesy.
Wszystkie powyższe elementy decydują o sukcesie bądź porażce project managera w nowym środowisku. Znajomość otoczenia, w którym prowadzimy projekt, może być równie kluczowa, co nasza wiedza i doświadczenie w sztuce zarządzania. Dlaczego tak jest?
Strategia stanowi punkt odniesienia dla uruchamianych projektów, które powinny do niej kontrybuować i realizować ją bezpośrednio. Na podstawie strategii podejmowane są kluczowe decyzje, w tym ustalanie priorytetów. Jej znajomość pozwoli project managerowi zbudować uzasadnienie biznesowe w bardziej kompletny sposób oraz obrać kierunek realizacji projektu odpowiadający długofalowym planom organizacji.
Znajomość struktury organizacyjnej przełoży się na zdolność zbudowania zespołu projektowego, który zadba o wszystkie istotne obszary wpływu. Konsekwencją będzie efektywnie działający governance zespołu zdolny do skutecznej realizacji projektu. Brak znajomości struktury organizacyjnej niesie wysokie ryzyko pominięcia ważnych obszarów organizacji, które powinny uczestniczyć w projekcie. Konsekwencją może być porażka projektu mimo zrealizowania wszystkich zaplanowanych działań.
Procedury zarządzania projektami są budowane w oparciu o metodyki zwinne, tradycyjne lub ich hybrydę. Są one dopasowane do sposobu działania organizacji oraz jej specyficznych elementów. Przykładem może być kwartalny sposób planowania i nadawania priorytetów zadań w danej organizacji. Brak znajomości procedur w oczywisty sposób utrudnia skuteczne zarządzanie projektem i często wpływa na opóźnienia w realizacji.
Jak to robimy
Nie ma jednego właściwego sposobu na organizację onboardingu. W ING wyróżniamy dwa etapy wspierające pracowników zatrudnionych na stanowisko project managera. Pierwszym jest wprowadzenie pracownika do organizacji i przekazanie najważniejszych informacji o jej funkcjonowaniu. Służy temu dedykowana aplikacja chmurowa. Pozwala ona nie tylko na wdrożenie merytoryczne, ale również zapewnia możliwość zbierania informacji zwrotnej w trakcie procesu, do której dostęp ma przełożony oraz „buddy” pracownika. Digitalizacja automatyzuje cały proces, pozwala śledzić jego postęp oraz znacząco odciąża zespół i organizację z obowiązków.
Drugim etapem jest wdrożenie stanowiskowe. Jest to część onboardingu, w której przyjęta osoba zapoznaje się ze swoją rolą, obowiązkami oraz skomplikowanym procesem zarządzania projektami w naszej organizacji. Podczas wdrożenia stanowiskowego wykorzystujemy autorski program opracowany w ramach Centrum Eksperckiego Transformation & Change. Opiera się on na zróżnicowanych materiałach merytorycznych (m.in. wideo, poradnikach, nagraniach z warsztatów, sesjach indywidualnych) zbudowanych na platformie e-learningowej. Ścieżka edukacyjna pozwala na zapoznanie się ze sposobem realizacji projektów w strukturach organizacji, przyjętą metodyką lokalną i grupową oraz ustrukturyzowanie wiedzy.
Przez cały cykl wdrażania nowozatrudniony pracownik może liczyć na wsparcie swojego opiekuna – buddy’ego. Jego zadaniem jest wspieranie nowego pracownika w podróży po organizacji i upewnienie się, że odnajdzie się on w nowym dla siebie środowisku. Buddy stanowi pierwszy punkt kontaktu i niezbędny element skutecznego onboardingu. Poprzez bezpośredni kontakt może on skuteczniej dbać o realizację planu wdrożenia oraz regularnie czuwać nad dobrym samopoczuciem nowozatrudnionej osoby. Nie ma określonego schematu ani czasu wejścia pracownika do organizacji – zależy to od indywidualnych kwestii i jest uzależnione np. od sytuacji projektowej.
Co dalej
Onboarding to tylko pierwszy krok na drodze project managera w nowej organizacji. Kolejnym jest ciągłe doskonalenie umiejętności poprzez dostęp do różnych ścieżek rozwoju. Wśród nich możemy wymienić chociażby:
- szkolenia zewnętrzne,
- dostęp do platform e-learningowych,
- uczestnictwo w webinariach i konferencjach branżowych – również w roli prelegenta,
- programy coachingowe i mentoringowe,
- wewnętrzne programy szkoleniowe – w ING stworzyliśmy programy certyfikacyjne NextGen PM Foundation i Practitioner.
Najważniejszym aspektem gwarantującym końcowy sukces i długotrwałą współpracę jest zaangażowanie obydwu stron – organizacji i pracownika. Jako organizacja promujemy kulturę przedsiębiorczości. Wspieramy naszych pracowników w ich samorozwoju, dostarczając im wszystkie niezbędne narzędzia. W każdej organizacji najważniejsi są ludzie.
Project Manager, lider i promotor wiedzy o zarządzaniu w organizacji. Od lat zaangażowany w transformację Banku poprzez koordynację projektów regulacyjnych oraz rozwijanie praktyk zarządzania. Posiada doświadczenie w optymalizacji procesów biznesowych w oparciu o metodykę Lean Six Sigma.
Project Manager, Product Owner i Service Designer. Od 23 lat w ING Banku. Wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu, pracy z klientami, tworzeniu dla nich rozwiązań i przeprowadzaniu zmian. Expert change practice oraz Product Owner w expert teamie project managerów.