Błędy zawsze można naprawić, ale czas stracony na podejmowanie decyzji jest nie do odzyskania. Miłosz Brzeziński
Ready? (mind)Set, Go!
Jak pokazują własne obserwacje, ogromną ilość czasu poświęcamy na przeprocesowanie procedur, na „warsztaty”, które nie wypracowują rozwiązań czy jałowe dyskusje i procesy decyzyjne, gdzie finalnie nikt nie chce wziąć na siebie odpowiedzialności. Procedury, owszem są ważne, wytaczają nam ramy, w jakich powinnyśmy się poruszać, by być w zgodzie z prawem, ładem korporacyjnym czy po prostu z kulturą, normami i standardami danej organizacji. Ktoś kiedyś spisał ten kodeks, otoczenie się zmieniło, przyszło nowe pokolenie, a procedury zostały bez zmian. Sama korporacyjna propaganda i wola zarządu bez odpowiedniego nastawienia, chęci zmiany i pokazania jakie realne korzyści może osiągnąć każdy pracownik z nowego podejścia, niewiele tak naprawdę zmieni.
… że zaufanie, to taka czarna świnia…
No właśnie, jak to jest z tym zaufaniem, gdzie można to kupić, ile ma pamięci, czy jest wodoodporne i na ile bateria wystarcza? Badając organizację, zachowania ludzi i podejście kierownictwa można wyciągnąć wiele wniosków już po dwóch tygodniach od przeczytania pierwszych maili, chociażby na temat tego jaka jest kultura organizacyjna… Dlaczego, gdy pojawiają się pierwsze problemy czy ryzyka, które są bardzo odległe, czy zwykłe przekazanie wiedzy – dodaje się kierowników czy zaraz potem dyrektorów w tzw. „DeWu”? Przecież Ci ludzie pracują ze sobą od kilku, kilkunastu czy niekiedy kilkudziesięciu lat. Co oni robili przez ten czas? Dlaczego nie budowali relacji by żyło, pracowało, dowoziło się projekty lepiej? Wygląda na to, że lepiej, albo raczej bezpieczniej, jest mieć na wszystko podkładkę. W razie gdyby przyszło się tłumaczyć, to zawsze będzie co pokazać. Niestety takie podejście wywodzi się z kultury pracy modnej w latach 90-tych, gdzie karani za błędy pracownicy nauczeni doświadczeniem zaczynali je ukrywać. Błędów nie widać, a premia się zgadza. Nasuwające się wnioski pokazują, że brak zaufania prowadzi do kalectwa, braku samodzielności, a przede wszystkim zabija kreatywność i zadowolenie z pracy.
Duszone są łososie, w pomidorowym sosie…
W skostniałych, zakorzenionych w przeszłości organizacjach brakuje kultury wymiany wiedzy, nie tylko wewnątrz organizacji, ale przede wszystkim poza nią. Pracownicy, którzy po studiach pracują w jednej firmie przez 15 lat, przeważnie są awansowani na wyższe, zarządcze stanowiska. Często Ci ludzie nie rozwijają się poza pracą, są nieświadomi tego, że trawa u sąsiada może być bardziej zielona, że może być inaczej, lepiej, a skoro w sumie jest dobrze, to po co coś zmieniać?
Bezwładność korporacji
Korporacje z natury mają olbrzymią bezwładność. Czas od pojawienia się pomysłu do wdrożenia to lata świetlne dla biznesu. A co jeśli nadszedł ten czas, kiedy konkurencja i otoczenie zaczynają nam deptać po piętach, a my nie wiemy jak się zachować i jak się dostosować? Jako, że jesteśmy istotami społecznymi zaczynamy lub chociaż staramy się robić tak, jak inni. Trochę zabija to innowacyjność, ale za to jest bezpieczne. W dzisiejszych czasach, gdzie otoczenie zmienia się o wiele szybciej niż choćby w latach 90-tych (wtedy też framework Scrum zaczął się formalizować), organizacje, które nie są w stanie działać szybko stają się outsiderami lub znikają z powierzchni Google – czyli giną.
Jeżeli nie możesz być w czymś najlepszy, to chociaż bądź pierwszy
„Chcemy robić szybciej, taniej, efektywniej i reagować na zmiany od razu, lub zgodnie z jedną z zasad marketingu – jeżeli nie możemy być najlepsi, to chociaż bądźmy pierwsi.” To jedna z głównych przesłanek, jaką kieruje się management chcąc uzwinnić swoją organizację. Tymczasem w praktyce to „uzwinnienie” obejmuje i tak tylko jeden lub dwa departamenty. „Pozostałych obszarów przecież nie musimy zmieniać, bo tam nie jest to takie istotne…” Problem polega na tym, że tak ogromnej zmiany kulturowej, jaką jest wprowadzenie myślenia Agile do dużej firmy nie da się przeprowadzić poprzez propagandę i wewnętrzny marketing.
– Teraz modnie jest być Agile, to na pewno nie będzie dużego oporu wobec zmiany, musimy to tylko dobrze sprzedać pracownikom. Zróbmy tak: ogłosimy, że wdrażamy „Agile”, dzięki temu będzie mniej dokumentacji, bo przecież kawałek Manifestu Agile to „działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację”. Agile jest fajny, słyszałem, że inni wdrożyli i są lepsi od nas – rzekłby niejeden menedżer wyższego szczebla.
Cóż tam, panie, w polityce?
Drobnymi kroczkami doszliśmy do kolejnej ściany, tzw. korporacyjnego betonu. Scrum równa się Transparencja, a nie równa się Polityka. Jak powszechnie wiadomo, w dużych firmach często polityczne zagrania opłacają się bardziej niż koncentracja na produkcie. Z autopsji wynika, że najwięcej jej możemy spotkać w sytuacji kiedy kadra się nie zmienia od wielu lat, a świeża krew nie napływa.
The Wall
Przy tworzeniu zespołów Scrumowych kadra zarządzające nie jest w stanie zrozumieć, co to znaczy, że zespół jest samoorganizujący się. Hey! Teacher, leave us kids alone! Padają pytania: „a kto pełni rolę ich kierownika? a kto ich będzie pilnował i „puszował” do pracy?, a jeśli będzie konflikt to, kto będzie rozdzielał premie?” Rola Scrum Mastera to nie tylko budowanie, wspieranie czy motywowanie zespołu. Scrum Master powinien mieć na tyle rozbudowane kompetencje miękkie, by móc odnaleźć się w środowisku kadry technicznej, gdzie często jest „najlepszym kumplem z podwórka”. Ponadto jego dojrzałość biznesowa, władanie sposobem myślenia i posiadanie słowniczka, jakim posługuje się wyższa kadra menedżerska to cechy, które bardzo rzadko idą w parze, stąd ekstremalnie ciężko jest znaleźć „idealnego” kandydata na to stanowisko do korporacji. Ci bardziej świadomi Scrum Masterzy nawet nie podejmują rękawicy wzięcia udziału w takim procesie rekrutacji. Często wymagania i praca na tych stanowiskach są niespójne z ich ideologią jak i samym Scrum Guide.
„Koniec żartów! Ktoś musi uzdrowić naszą piłkę!”
„Transformacja Agile – wartości idą od góry, Agile to filozofia i najważniejsze by to wyszło od managementu.” Bardzo często na szkoleniach czy w artykułach można znaleźć powyższe stwierdzenia, mówiące o tym, że najważniejsze jest, by zmiana wychodziła od zarządu. Doświadczenie pokazuje, że to tylko początek góry lodowej. Samo najwyższe kierownictwo nastawione na Agile i wartości z tego płynące nie jest w stanie ruszyć machiny zmian. Naleciałości, przyzwyczajenia i brak zaufania pielęgnowane przez poprzednie lata, wydają się być nieodwracalne, a jeśli, to na pewno jest to praca na kilka lat.
Kochaj mnie, mimo wszystko…
Załóżmy, że pomimo powyższych przeciwności zaczniemy krzewić wartości Agile w korporacji. Zbudujemy dedykowany zespół, wyślemy ludzi na szkolenia, kupimy Jirę, zatrudnimy Scrum Mastera… stop! Doświadczonego Scum Mastera przecież nie ma na rynku dla nas… no to zatrudnimy Agile Coachów albo firmę konsultingową. Przebudujemy strukturę i jedziemy.
Los Trabantos
Podsumowując powyższe, z punktu widzenia menedżera, nasuwa się kilka zasadniczych pytań przy tego typu transformacji, myślę nawet, że takie, powinien sobie zadać każdy CEO szykujący się na zmiany: Po co korporacje chcą stosować podejście zwinne i czy są na to gotowe? Czy biorą pod uwagę ryzyka związane ze zmianą mindsetu? Jakie błędy są popełniane podczas tej – niemałej zmiany kulturowej? Czy zacząć od małych, czy może od razu od core’owych dla organizacji projektów?
Odpowiedzi na powyższe pytania pozwolą dojść do konstruktywnych wniosków, a być może pozwolą uniknąć niewybaczalnych błędów. Zmiany są dobre, pod warunkiem, że są przemyślane, a zmiana postaw i filozofii działania to ścieżka krytyczna dla organizacji.
Proaktywny i kreatywny, pełny energii lider, nastawiony na budowanie relacji i biznes. Praktykę zdobywał w środowiskach wielo- kulturowych, w branży IT, finansowej oraz w sektorze rządowym Polski jak i Wielkiej Brytanii. Posiada doświadczenie w zakresie wdrażania projektów informatycznych, biz- nesowych oraz regulacyjnych dla jednego z największych banków na świecie. W wol- nych chwilach poszerza swoją wiedzę i stara uczyć się na błędach innych. Rozwija kom- petencje pracując w Zarządzie PMI PC. Inte- resuje się psychologią, nowinkami technolo- gicznymi, trenuje Muay Thai. Regeneruje się słuchając muzyki z lampowego wzmacnia- cza podziwiając przy tym holenderskie style akwarystyki.