To miał być inny tekst. Nie na inny temat, ale napisany w innym duchu i z innym nastawieniem. W ostatnich miesiącach zetknąłem się z wieloma lekkomyślnymi i pozbawionymi jakiegokolwiek sensu przykładami unicestwiania zespołów poprzez pozbawianie ich źródeł motywacji, swobody działania, wsparcia i wielu innych odpowiedników powietrza. W rezultacie doszedłem do wniosku, że przelanie moich doświadczeń na papier być może uchroni innych przed podobnymi nieszczęściami, a przy okazji pozwoli mi na coś w rodzaju terapii oczyszczającej. Pisząc starałem się dobierać słowa z rozwagą i łagodzić wszelkie skrajne emocje, jednak, kiedy przeczytałem to, co powstało, ze zgrozą uświadomiłem sobie, że efekt jest zbyt przygnębiający, by dzielić się nim z kimkolwiek. Napisany tekst wylądował w elektronicznej „szufladzie” i w swoim czasie stanie się może fragmentem jakiejś powieści gotyckiej (jeśli takową napiszę). A ja postanowiłem zmienić nastawienie…


Kluczowe znaczenie dla tej jakże śmiałej decyzji miało ukończenie projektu, który niemal całkowicie pochłonął mnie przez ostatnie trzy miesiące. Teraz, kiedy dobiegł on już końca, mogę z pełnym przekonaniem stwierdzić, że było to jedno z najbardziej udanych przedsięwzięć w całej mojej karierze, a stało się tak przede wszystkim dzięki zespołowi, który nim uczestniczył. Uznałem więc, że zamiast mówić o zabijaniu zespołów, opowiem o tym, co pozwoliło nam skończyć projekt przed terminem, osiągając poziom jakości przewyższający wszelkie początkowe oczekiwania, a przy tym utrzymując wyjątkową atmosferę współpracy i entuzjazmu z tego, co wspólnie robimy. Przy okazji zaproponuję też coś w rodzaju prostej samooceny diagnozującej obecność tytułowych pięciu składników w waszych zespołach (zastrzegając, że podane przeze mnie pytania są przykładowe, a ich lista nie jest kompletna).

Zacznijmy od podstaw

„First things first” – niby wiadomo o co chodzi, ale wcale nie jest łatwo przetłumaczyć ten zwrot na polski na tyle zgrabnie, żeby zachować wszystkie jego podteksty. W naszym zespole to, co Piotr Sztompka określa jako „fundament społeczeństwa”, czyli zaufanie, pojawiło się od pierwszego kontaktu. Właściwie trudno powiedzieć, dlaczego. Może zwyczajnie nie zabrakło nam odwagi, żeby się nawzajem takim kredytem zaufania obdarzyć? A może dodatkowo pomogło nam poczucie odpowiedzialności za składane deklaracje i obietnice? I coś mi się wydaje, że w tym wszystkim nie bez znaczenia była wzajemna, asertywna szczerość, w ramach której nie próbowaliśmy kreować fikcyjnej rzeczywistości, a jednocześnie nie wzbranialiśmy się przed podejmowaniem wyzwań, które miały realną szansę realizacji. Przyznaję, że wymienione powyżej trzy elementy (które można by jeszcze uzupełnić o kilka innych, podobnego sortu) to tak zwane „oczywiste oczywistości”. Zastanawiam się jedynie, dlaczego tak często brakuje ich w codziennym funkcjonowaniu zespołów w wielu organizacjach? Jestem gotów postawić pieniądze przeciw orzechom, że brak któregokolwiek z tych elementów poważnie ogranicza potencjał zespołu i jest przyczyną wielu nieprzyjemnych i zupełnie niepotrzebnych komplikacji. I tutaj proponuję pierwszą część wspomnianej samooceny zachęcając do tego, żebyście na podane pytania odpowiedzieli uczciwie, nie robiąc „w konia” samych siebie:

  • Czy dołączając do zespołu, jego członkowie dają sobie nawzajem kredyt zaufania i są gotowi zrezygnować z pozycyjnej ochrony własnych interesów na rzecz wspólnej realizacji nadrzędnego celu zespołu w sposób uwzględniający cele indywidualne członków?
  • Czy członkowie zespołu wykazują się poczuciem indywidualnej odpowiedzialności za składane obietnice i deklaracje oraz podejmowane zobowiązania – dotrzymują deklarowanych terminów, rzetelnie informują o postępie realizowanych zadań i o pojawiających się zakłóceniach, osiągają uzgodniony poziom jakości i wydajności
  • Czy we wzajemnych interakcjach członkowie zespołu wykazują się szczerym i otwartym podejściem do komunikowania istotnych faktów, okoliczności, czynników ryzyka, dostępnych opcji oraz ich możliwych konsekwencji? „First” kojarzy się z tym, co najważniejsze, ale oznacza również „najpierw”. W ten sposób dochodzimy do kolejnego składnika sukcesu naszego zespołu.

Communicare necesse est

W trakcie szkoleń zahaczających tematycznie o umiejętności interpersonalne często proponuję uczestnikom ćwiczenie polegające na zidentyfikowaniu przyczyn nieefektywności zespołów. Zawsze i bez wyjątku za jedną z takich przyczyn uznają brak skutecznej komunikacji. Częścią ćwiczenia jest zaproponowanie działań, które pozwalałyby rozwiązać dany problem. W przypadku skutecznej komunikacji jednym z najczęściej proponowanych rozwiązań jest przeprowadzenie spotkania otwierającego nastawionego na doprecyzowanie celów, podsumowanie kluczowych faktów i udzielenie odpowiedzi na pytania oraz wątpliwości dręczące członków zespołu. Równie często podkreśla się konieczność starannego zaplanowania komunikacji, zauważając przy tym, że taki plan powinno poprzedzać zrozumienie potrzeb informacyjnych różnych interesariuszy. Pytam wtedy, czy uczestnicy robią to wszystko w swoich zespołach i nagle okazuje się, że jest to jedno z tak zwanych niewygodnych pytań. Bo przecież nie ma czasu, bo presja, bo inne rzeczy ważniejsze, bo szef nie pozwala. Schemat zawsze jest ten sam – wiem, że coś jest ważne, ale zły świat uwziął się na mnie i we wszystkim mi przeszkadza, wszystko psuje. 

W moim ostatnim projekcie nie przejęliśmy się spiskującymi przeciwko nam siłom zła i po prostu zrobiliśmy to, co wszyscy uważaliśmy za ważne. Nie zwracając uwagi, że wymaga to czasu i wydaje się nieproduktywne. Warsztatowe spotkanie, którym rozpoczęliśmy projekt pozwoliło nam między innymi doprecyzować wzajemne oczekiwania, wyjaśnić czego każda ze stron oczekuje od projektu i od pozostałych uczestników, wymienić się pomysłami i preferencjami związanymi ze sposobem jego realizacji, ustalić na czym dokładnie polegają nasze role, w jakich obszarach mamy swobodę działania, a gdzie musimy dopasować się do ograniczeń, na które nie mamy wpływu. Co więcej, udało się nam również wypracować pierwsze ważne efekty merytoryczne potrzebne w dalszej pracy przy projekcie. Wzajemne poznanie potrzeb informacyjnych umożliwiło nam też staranne zaplanowanie przepływu informacji na cały projekt. Spotkanie przedłużyło się poza wszelkie planowane granice i wszyscy musieliśmy zmienić popołudniowe plany tamtego dnia. A mogliśmy wrócić do domu wcześniejszym pociągiem… Tyle, że później jeździlibyśmy pewnie pociągami w tę i z powrotem wielokrotnie częściej… 

W kontekście pierwszych działań i komunikacji w zespole, zastanów się:

  • Czy zespół rozpoczął od starannie przygotowanego spotkania otwierającego (lub kilku spotkań otwierających związanych z różnymi aspektami projektu), w którym uczestniczyły wszystkie istotne dla danego tematu osoby, pozwalającego między innymi na przekazanie istotnych informacji o projekcie, ustalenie kluczowych faktów, w tym ograniczeń i założeń towarzyszących projektowi, ustosunkowanie się do pytań, wątpliwości i obaw członków zespołu?
  • Czy definicje ról członków zespołu oparto na starannym rozpoznaniu ich potrzeb informacyjnych i komunikacyjnych?
  • Czy zaplanowano komunikację i przepływ informacji (w tym przekazywanie statusów, ryzyk, zagadnień, propozycji zmian, pomysłów usprawnień, decyzji oraz innych informacji) w sposób uwzględniający rozpoznane potrzeby informacyjne i komunikacyjne? Łaciński tytuł tej części to parafraza rzekomych słów Pompejusza. Nie ja ją wymyśliłem, ale nie widzę nic złego w wykorzystywaniu pomysłów innych, jeśli są to pomysły trafione. Wszak właśnie w ten sposób tworzy się „najlepsze praktyki”. Pozwala na to świadoma, otwarta i starannie zaplanowana komunikacja, która jednocześnie otwiera drzwi do kolejnego składnika zespołu marzeń.

Nie ma motywacji bez gratyfikacji

Trudno wyobrazić́ sobie sytuację, w której ktokolwiek z nas zaangażowałby się̨ w coś, do czego brakuje mu motywacji. Kiedy zaczynam rozmowę̨ na temat źródeł motywacji często słyszę̨ „nareszcie będzie o konkretach!” (czytaj: „o kasie”). Prędko jednak okazuje się̨, że wcale nie zawsze i nie tylko chodzi o pieniądze. Nie próbuję umniejszać́ ich znaczenia, ale wygląda na to, że odpowiednie wynagrodzenie (wraz z kilkoma innymi elementami, które Frederick Herzberg nazywa „czynnikami higienicznymi”) to w większym stopniu wyzwalacz mechanizmów motywacyjnych, niż motywator sam w sobie. Na poziomie ogólnym odpowiedź na pytanie o źródła motywacji jest prosta. Motywować będzie nas to, co może dać nam korzyści, czyli coś co pozwala nam zaspokoić nasze potrzeby. Stąd blisko już do iście epokowego odkrycia, że może warto poznać potrzeby tych, których motywacja (oraz wynikające z niej zaangażowanie) jest nam potrzebna. Poznać i dopasować do nich motywacyjną „dźwignię”. Niestety, również i tego elementu w praktyce notorycznie brakuje w wielu zespołach i organizacjach. W naszym projekcie wzajemne poznanie potrzeb i indywidualnych oczekiwań oraz celów każdej ze stron pozwoliło nam starannie zaplanować takie podejście do realizacji projektu, w którym mogliśmy te potrzeby uwzględnić. Wiedzieliśmy, że z formalnych względów musimy trzymać się narzuconego umową terminarza głównych kamieni milowych związanych z trzema głównymi komponentami finalnego produktu projektu, ale wszystko to, co i w jaki sposób działo się pomiędzy tymi kamieniami milowymi dopasowaliśmy do wzajemnych oczekiwań. Główne fazy podzieliliśmy na bardzo krótkie iteracje starając się, by produkty tych iteracji stanowiły w miarę możliwości zamknięte obszary prac, do których nie trzeba będzie później wracać. Pozwoliło to rozłożyć w czasie nakład pracy po obu stronach i rozładować „wąskie gardła” związane z odbiorami. Dzięki temu zmniejszyliśmy ryzyko przedłużających się odbiorów i znacznie przyspieszyliśmy możliwość reagowania w sytuacjach, kiedy efekty naszej pracy odbiegały od oczekiwań. Uzgodnienie wszystkich tych „czynników higienicznych” zajęło nam w trakcie warsztatu otwierającego sporo czasu. Warto było jednak ten czas poświęcić, bo w ten sposób stworzyliśmy sobie warunki, w których członkowie naszego zespołu mogli odnaleźć swoje własne, preferowane źródła motywacji. Dla jednych była to możliwość rozwoju i zdobycia nowej wiedzy czy doświadczeń. Dla innych – możliwość odnalezienia się w roli lidera i koordynatora. Jeszcze inni mogli w spokoju skupić się na swoich zadaniach i odnaleźć motywację w samej pracy. Z obszarem motywacji związane są następujące pytania:

  • Czy zespół ma oraz wykorzystuje możliwość samodzielnego i wspólnego zaplanowania własnego podejścia do realizacji powierzonych mu zadań, dysponując realnym upełnomocnieniem oraz jasno określonymi obszarami odpowiedzialności?
  • Czy określono i zakomunikowano zespołowi nadrzędny cel jego działań (powód utworzenia zespołu), który zespół przyjął i zaakceptował? 
  • Czy określono szczegółowe cele operacyjne związane z działaniami zespołu w sposób pozwalający uczestnikom dostrzec możliwość realizacji własnych potrzeb i celów indywidualnych? Nawet najbardziej zmotywowany i zaangażowany zespół prędzej, czy później zderzy się ze ścianą, jeśli zabraknie mu potrzebnych do realizacji projektu kompetencji. I tu pojawia się kolejny element układanki. 

Z próżnego i Salomon nie naleje

To nie był pierwszy tego typu projekt jaki realizowaliśmy. Mieliśmy w związku z tym dużo pewności siebie i nie mieliśmy większych wątpliwości, że jesteśmy w stanie zrealizować go na bardzo wysokim poziomie jakościowym. Na szczęście dla nas (i nie tylko dla nas), nie pozwoliliśmy naszej pewności siebie przerodzić się arogancję. Nie uważaliśmy wątpliwości, uwag i pytań za próbę podważania naszych kompetencji. Nie traktowaliśmy naszych pomysłów jako bezwzględnie najlepszych tylko dlatego, że są bardziej „mojsze”. Nie próbowaliśmy też ukrywać pewnych niedostatków merytorycznych w obszarach, które były bardzo ściśle związane ze specyfiką biznesu naszych odbiorców. Jestem przekonany, że właśnie dzięki temu mogliśmy na każdym etapie projektu liczyć na ich wsparcie i bardzo zaangażowaną współpracę. W przeciwieństwie do częstych sytuacji, w których relacje dostawcy i klienta bardziej przypominają wojnę pozycyjną, my nie przestaliśmy być jednym zespołem. Na każdym kroku poszukującym synergii, komplementarnym w wymiarze umiejętności, wiedzy i doświadczenia. Wielokrotnie też przekonywaliśmy się, że nawet najwyższy poziom kwalifikacji merytorycznych w zespole nie wystarcza, jeśli brakuje umiejętności interpersonalnych i zdolności rozwiązywania problemów. Okazują się one bezcenne właśnie wtedy, kiedy zespół napotyka na problemy merytoryczne, a takich nie brakuje w żadnym projekcie.

  • Czy zespół dysponuje (bezpośrednio lub pośrednio) wszystkimi kompetencjami merytorycznymi potrzebnymi do realizacji działań w projekcie?
  • Czy członkowie zespołu posiadają kompetencje interpersonalne w takich dziedzinach jak: komunikacja (na przykład kompetentne słuchanie, przekazywanie informacji zwrotnych, parafrazowanie), rozwiązywanie konfliktów, wywieranie wpływu, czy podejmowanie decyzji?
  • Czy zespół dysponuje współdzielonym potencjałem i zdolnością skutecznego rozwiązywania problemów? To już prawie wszystko, ale jestem pewien, że nie odnieślibyśmy tak spektakularnego sukcesu bez jeszcze jednego składnika.

Wielkość ma jednak znaczenie

Potraktowanie tego składnika jako drugorzędnego byłoby sporym błędem. Bez niego wcześniej wymienione składniki albo w ogóle by się nie pojawiły, albo miałyby znacznie słabsze oddziaływanie. Jest to zresztą obserwacja, którą potwierdzają chyba wszystkie moje doświadczenia projektowe – jeśli oczekujemy od zespołu ponadprzeciętnych wyników, to w żadnym wypadku nie powinniśmy dopuścić do tego, by jego liczebność przekroczyła graniczny poziom małego zespołu. Jeśli przyjąć, że wszystkie inne zmienne są na porównywalnym poziomie, średnie zespoły niemal zawsze okażą się mniej efektywne niż małe zespoły, a duże zespoły – mniej efektywne niż średnie. Osobiście uważam, że taką graniczną liczebnością jest 5 lub 6 osób (zależnie od branży, typu projektu, spoistości zespołu i kilku innych czynników). We wszystkich projektach angażujących większą liczbę osób powinniśmy tak organizować pracę (i wykonujące ją zespoły), aby ich liczebność nie przekraczała tego poziomu. Specyfika i skala naszego projektu nie wymagała bardzo dużej liczby uczestników. Sądzę, że wiele projektów o podobnej skali w ogóle nie uważa za potrzebne zadanie sobie pytania, czy naprawdę wszyscy powinni kontaktować się ze wszystkimi, uczestniczyć we wszystkim i być powiadamianym o wszystkim. Wydaje się, że szkoda czasu na organizowanie zespołu, w którym jest dziesięć czy piętnaście osób; że nie przyniesie to żadnych wymiernych korzyści. W naszym projekcie zadaliśmy sobie trud bardzo precyzyjnego zdefiniowania ról, wzajemnych zależności i każdego kanału komunikacji w projekcie. W rezultacie każdy z uczestników projektu mógł realizować swoje zadania funkcjonując w relacji z dwoma, trzema lub maksymalnie czterema innymi osobami. Zdaję sobie sprawę̨, że w miarę̨ wzrostu złożoności projektu wypracowanie takiej struktury staje się̨ dużym wyzwaniem, ale korzyści jakie ona daje, są nadzwyczajne i warte każdej inwestycji.

Zadaj sobie następujące pytania dotyczące struktury organizacyjnej zespołu:

  • Czy starannie, przejrzyście i spójnie zdefiniowano role w zespole, uwzględniając potrzeby i preferencje członków zespołu i zyskując ich akceptację tych ról?
  • Czy zdefiniowano w zespole istotne kanały komunikacji i relacji służbowych uwzględniając specyfikę i potrzeby projektu?
  • Czy strukturę organizacyjną projektu zdefiniowano tak, że każdy z członków zespołu funkcjonuje w ramach małej, najwyżej 6-osobowej grupy”?

Podsumowanie

Po pierwsze, współdzielone wartości i podstawowe reguły opierające się na fundamencie zaufania, szczerości i odpowiedzialności. Po drugie, świadoma komunikacja. Po trzecie, zaangażowanie osiągane dzięki zindywidualizowanemu podejściu do motywacji. Po czwarte, znajomość́ i maksymalne wykorzystanie posiadanej przez zespół puli komplementarnych umiejętności. Po piąte, dopracowana i maksymalnie uproszczona struktura ról oraz wzajemnych zależności. Tylko tyle i aż̇ tyle, by stworzyć́ zespół marzeń́. Szczerze Wam tego życzę̨ w Waszych projektach, zwłaszcza że na każdy z tych elementów macie bezpośredni wpływ. A jeśli już̇ takie zespoły znaleźliście dbajcie o nie, bo to prawdziwy skarb. Jakże rzadko spotykany.