Strategia i portfel projektów są bardzo powiązane. Strategia wpływa na kształt portfela, z kolei portfel projektów pozwala monitorować postępy realizacji celów strategicznych w tej części, która wynika z realizowanych projektów. W niniejszym artykule opisane zostało w jaki sposób można podejść do strukturyzacji strategii oraz jej powiązania z projektami.
Strategia ma kluczowe znaczenie dla efektywnego zarządzania portfelem projektów. Pomaga zidentyfikować projekty, które będą najbardziej wartościowe dla danej organizacji i nadać im priorytety. Zakres wsparcia dla celów strategicznych jest również wykorzystywany przy rozwiązywaniu konfliktów zasobowych. Projekty, które wspierają ważniejsze cele strategiczne, w pierwszej kolejności powinny otrzymać środki finansowe i wymagane zaangażowanie zespołu.
Relacje między strategią i portfelem projektów są jednak dwukierunkowe. Osiągnięcie większości celów strategicznych (choć nie wszystkich) jest zależne od wprowadzenia określonych zmian w organizacji, które to zmiany mogą być realizowane w formie projektów. Taką zmianą może być inwestycja w nowe moce produkcyjne, remonty urządzeń i instalacji wpływające na ograniczenie emisji CO2, przeprowadzenie programu szkoleń dla pracowników czy też wdrożenia systemów IT. W takiej sytuacji stan projektów, ich postępy i dostarczane efekty, będą podstawą do określenia stopnia realizacji powiązanych celów strategicznych.
Jeśli w danej organizacji nie jest stosowana praktyka wiązania projektów z celami strategicznymi, to portfel projektów nadal może funkcjonować, ale w ograniczonym zakresie. W takiej sytuacji będzie możliwe monitorowanie, czy projekty są realizowane na czas i w budżecie, a nawet czy dostarczają zakładane efekty, ale nie będziemy mieli pewności, czy te projekty są istotne z perspektywy nadrzędnych celów organizacji.
Struktura strategii
Strategia danej organizacji powstaje w wyniku różnych prac analitycznych, badań rynku i z wykorzystaniem dedykowanych metod/narzędzi (np. PESTEL, SWOT). Tworząc strategię określamy jej horyzont czasowy (najczęściej rok początkowy i końcowy), w ramach którego będziemy chcieli zrealizować cele danej organizacji. Wybieramy również częstotliwość, z jaką będziemy raportować postępy realizacji strategii (np. roczna, półroczna, kwartalna). Następnie definiujemy cele strategiczne, które dodatkowo często są grupowane, aby zapewnić czytelność strategii (strategie najczęściej liczą od kilkudziesięciu do kilkaset celów). W bardziej rozbudowanych strategiach cele strategiczne są jeszcze dekomponowane na cele składowe, z możliwością tworzenia wielu zagłębień.
Do każdego celu warto przypisać osobę odpowiedzialną (menedżer celu). Osoba ta będzie odpowiedzialna za opisanie danego celu, ew. utworzenie celów składowych, określenie wskaźników pozwalających na raportowanie postępów realizacji celu oraz przypisywanie projektów do danego celu. Na rysunku 1 zaprezentowano przykład struktury strategii w oprogramowaniu Hadrone PPM.
Rys. 1. Przykład struktury strategii w oprogramowaniu Hadrone PPM
Źródło: opracowanie własneWskaźniki realizacji celu strategicznego
Wskaźniki (ang. KPI – Key Performance Indicators) są znaną koncepcją szeroko wykorzystywaną w organizacjach. Mają również zastosowanie do celów strategicznych – wówczas pozwalają mierzyć postępy realizacji celu, bazując na osiągniętych wartościach wskaźników.
Cele strategiczne nie muszą mieć określanych wskaźników. Można wyobrazić sobie strategię, która opiera się jedynie o same cele, z ich nazwami i opisami. W tej sytuacji będziemy mieli jednak bardzo ograniczone możliwości śledzenia postępów realizacji tych celów, bo będziemy zmuszeni opierać się jedynie na subiektywnej ocenie osoby odpowiedzialnej za realizację danego celu.
Wskaźniki mogą być tworzone dla celów i celów składowych. Mogą być zarówno liczbowe, jak i opisowe. Przykładowo, jeśli celem strategicznym będzie przeprowadzenie analizy rynków zagranicznych, to wskaźnikami liczbowymi mogą być „Liczba przeanalizowanych rynków zagranicznych” i „Liczba zidentyfikowanych potencjalnych partnerów na rynkach zagranicznych”, natomiast celem opisowym może być „Stopień identyfikacji barier wejścia na dany rynek”. Każdy wskaźnik będzie miał określaną wartość, którą chcemy osiągnąć w ramach danej strategii. W przypadku celów liczbowych będą to określone wartości liczbowe wraz z jednostką (np. szt., km, kg), a w przypadku celów opisowych – opis stanu docelowego.
Oprócz wartości docelowej wskaźnika czasami wprowadzana jest również jego wartość początkowa, która pozwala pokazać zakres/wielkość oczekiwanej zmiany (np. obecny poziom emisji CO2, który w wyniku realizacji strategii powinien zostać obniżony do określonego, docelowego poziomu emisji).
Dodatkowo, jeśli do celu jest przypisany więcej niż jeden wskaźnik, warto wprowadzić wagi dla poszczególnych wskaźników, które umożliwią określenie ważności każdego ze wskaźników w ocenie realizacji powiązanego celu. Na rysunku 2 zaprezentowano przykład przypisania wskaźników do celu strategicznego w oprogramowaniu Hadrone PPM.
Rys. 2. Przykład przypisania wskaźników do celu strategicznego w oprogramowaniu Hadrone PPM
Źródło: opracowanie własnePrzypisywanie projektów do celów
Podobnie jak w przypadku wskaźników, przypisywanie projektów do celów strategicznych nie jest obowiązkowe, ale zdecydowanie zalecane. Dzięki temu będziemy w stanie sprawdzić, czy organizacja ma pomysły na realizację stawianych celów (tymi pomysłami będą właśnie inicjatywy, projekty oraz inne działania operacyjne), a także ocenić, czy koncentruje się na realizacji właściwych projektów (w szczególności identyfikując projekty niewspierające żadnych celów strategicznych).
Projekty są przypisywane do celów strategicznych także po to, aby móc wnioskować o stopniu realizacji celu bazując na postępach powiązanych projektów. Podobnie jak w przypadku wskaźników, jeśli do celu jest przypisany więcej niż jeden projekt, to warto wprowadzić wagi dla poszczególnych projektów, które umożliwią określenie ważności każdego z projektów w ocenie realizacji powiązanego celu.
Projekty będą przypisywane do celów strategicznych zarówno podczas planowania strategii (projekty już trwające lub zaplanowane do realizacji), jak i później, w trakcie jej realizacji. Strategie są tworzone na dłuższy czas, od kilku do kilkunastu lat, więc na początku najczęściej nie są znane wszystkie projekty, które będą wspierać realizację strategii. W takiej sytuacji część organizacji wprowadza jeszcze koncepcję inicjatywy strategicznej, która jest obiektem pośrednim między celem strategicznym a konkretnym projektem, który ma ten cel zrealizować. W ten sposób wszystkie cele strategiczne mogą zostać pokryte inicjatywami strategicznymi, a projekty mogą być przypisywane bezpośrednio do celów strategicznych, lub za pośrednictwem inicjatyw strategicznych. W organizacjach, w których stosowane jest zarządzanie programami, rolę inicjatyw strategicznych mogą przejąć właśnie programy.
Finalnie ocena stopnia realizacji celu strategicznego może się opierać zarówno na śledzeniu uzyskanych i prognozowanych wartości wskaźników, jak i śledzeniu postępów powiązanych projektów. Na rysunku 3 zaprezentowano przykład przypisania projektów do celu strategicznego w oprogramowaniu Hadrone PPM.
Rys. 3. Przykład przypisania projektów do celu strategicznego w oprogramowaniu Hadrone PPM
Źródło: opracowanie własnePodsumowanie
Proces tworzenia strategii często jest długotrwały i ma charakter bardzo koncepcyjny. Finalnie strategia, składająca się z celów strategicznych, ich grup i celów składowych, powinna mieć formę bardzo konkretną, ustrukturyzowaną, dającą możliwości śledzenia postępów jej realizacji. Mogą do tego posłużyć wskaźniki (KPI) oraz wiązanie celów strategicznych z projektami i innymi działaniami operacyjnymi, wymaganymi do realizacji poszczególnych celów. W kolejnym artykule opisane zostanie, w jaki sposób można raportować i monitorować postępy realizacji strategii.
Prezes Zarządu Hadrone Sp. z o.o., Adiunkt w Instytucie Zarządzania Wartości w SGH w Warszawie. Specjalizuje się we wdrażaniu rozwiązań do zarządzania portfelem projektów i projektami oraz kosztami usług oraz projektowaniu i przeprowadzaniu transformacji organizacji IT. Architekt biznesowy oprogramowania Hadrone PPM – wiodącego polskiego rozwiązania do zarządzania portfelem projektów i projektami.