Pandemia wirusa COVID-19 zmieniła świat, naszą codzienność i sposób pracy, a jedną z największych zmian był ogromny wzrost popularności pracy zdalnej wymuszający globalną zmianę modelu działania organizacji. Ta forma zapewniła sobie stabilne miejsce w nowej rzeczywistości.
Analizując specyfikę pracy zdalnej oraz czynniki związane z wypaleniem, można wnioskować o zależności; owa zależność jest jednak odmienna w czasie pandemii od tej występującej po pandemii. U osób, które przed pandemią funkcjonowały bez problemów, sytuacja pandemiczna nie spowodowała wypalenia zawodowego w tak krótkim czasie, choć w wielu przypadkach mogła zapoczątkować sam proces, ujawniając pierwsze symptomy. Jeśli jednak pracownik przejawiał już wcześniej pewne oznaki wypalenia, to konieczność pracy w izolacji, przy jednoczesnym wysokim poziomie obawy o zawodową przyszłość, mogła doprowadzić do znacznego pogłębienia się problemu. Odmiennie ma się sytuacja po pandemii, ponieważ dzisiaj chętnie korzystamy z możliwości pracy zdalnej/hybrydowej i nie traktujemy już tego jak przymusu, ale opcję do wyboru, która stała się atrakcyjna. Możliwość elastycznych form pracy postrzegamy więc jako pewnego rodzaju bonus, a nawet dbałość pracodawcy o naszą kondycję.
Przenikanie sfery życiowej z zawodową
W czasie pandemii znaczna ilość pracodawców zdecydowała się na umożliwienie pracy z domu, by zachować maksymalny dystans społeczny. Praktycznie z dnia na dzień dla wielu osób praca zdalna stała się koniecznością połączenia życia zawodowego z życiem domowym. Przenikanie się tych dwóch sfer i zauważalny brak granic z uwagi na funkcjonowanie w nich w tej samej przestrzeni, mógł powodować uczucie zamknięcia i przytłoczenia. Ponadto, podejmowanie dodatkowych ról jak np. wspieranie dzieci w edukacji zdalnej czy wspólne funkcjonowanie i współdzielenie często małej przestrzeni całą dobę, sprzyjało powstawaniu zmęczenia, wrażeniu ciągłego czuwania i spadku koncentracji. Praca w warunkach zatartych granic może więc powodować zaburzenia równowagi psycho fizycznej, wzmożoną irytację i uczucie bycia w pracy bez przerwy. Prawie 70% pracowników pracujących zdalnie przyznało, że przekroczyli standardowe godziny pracy również z uwagi na zlecanie im przez szefów zadań poza godzi nami pracy. Okazało się, że jednym z bardziej obciążających aspektów pracy zdalnej był w tamtym czasie stres wynikający z braku równowagi, który powodował znikanie granicy pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. Konieczność samodzielnej organizacji i planowania dnia pracy, przeciążenie informacjami cyfrowymi (ciągłe wideokonferencje, maile, telefony, raporty) sprzyjały poczuciu bycia w pracy bez przerwy. Konsekwencją takiej sytuacji było przeciążenie informacyjne, przebodźcowanie, przytłoczenie i napięcie, co jest określane w literaturze tematu jako stres cyfrowy. Potwierdzają to wyniki badań CIOP-PIB [1], według których 60% pracowników określiła trudność z rozdzieleniem życia prywatnego i zawodowego jako główny problem w pracy zdalnej. Badanie A nationwide survey on emotional and psychological impacts of COVID-19 social distancing[2] wykazało, że wraz ze wzrostem czasu spędzanego w inter necie wzrastały negatywne emocje takie jak gniew, niesmak, strach, zaniepokojenie czy smutek. Jednocześnie wskaźniki pozytywnych uczuć takich jak szczęście i spokój – malały.
Z kolei zespół naukowców z Uniwersytetu Stanforda wykazał, że w czasie pandemii praca zdalna i komunikacja online były bardziej wyczerpujące niż praca tradycyjna. Brak bezpośredniego kontaktu, możliwości zobaczenia mimiki i mowy ciała współpracowników oraz ciągłe obserwowanie swojego wyglądu i zachowania na ekranie wpłynęły na powstanie nowego zjawiska nazwanego „zoom fatigue” [3,4]. To syndrom zmęczenia pracą online i wypalenia związanego z nadużywaniem wirtualnych platform komunikacyjnych.
Życie społeczne
Kwestią istotniejszą niż sama praca zdalna okazała się izolacja społeczna i ograniczenie bezpośrednich kontaktów w pracy. Spotkania online są jedynie namiastką życia społecznego i pełnią raczej funkcję raportowania czy prezentacji, a przez swój formalizm stają się mniej naturalne. Taka izolacja sprzyja poczuciu osamotnienia, co z kolei zmniejsza poczucie przynależności do firmy, a nawet sensowności samej pracy. Codzienne wsparcie i potrzeba niewerbalnych gestów została zastąpiona niskim zaufaniem i częstą kontrolą przełożonych, co mogło prowadzić do obniżenia skuteczności i spadku samooceny. Emocje towarzyszące pracy zdalnej w czasie pandemii to głównie lęk – i to nie tylko o zdrowie swoje i bliskich – ale również o przyszłość zawodową, a niestety antycypowane było raczej jej pogorszenie. Rozregulowanie codzienności powodowało poczucie braku kontroli nad sytuacją, frustracji i zmęczenia. Takie emocje bardzo źle wpłynęły na produktywność i kreatywność, ponieważ gdy reakcja na stres jest zbyt silna, zostają upośledzone nasze procesy poznawcze – pojawiają się problemy z logicznym myśleniem, wyciąganiem wniosków, przypominaniem sobie różnych informacji.
Wpływ stresu
Długo utrzymujący się stres może powodować wiele różnych chorób, w tym ryzyko chorób psychicznych. O tym, że problemy psychiczne pracowników stają się coraz istotniejszym problemem globalnym świadczy fakt, że od 1 stycznia 2022 r. w ICD-11 (klasyfikacji chorób Światowej Organizacji Zdrowia) znalazły się zapisy pozwalające lekarzom diagnozować wypalenie zawodowe i wystawiać zwolnienia lekarskie.
Już przed pandemią ilość i siła problemów psychicznych budziły niepokój lekarzy i naukowców. Wspólnym mianownikiem jest oczywiście silny i długotrwały stres.
Badania prowadzone tuż przed pandemią w 2019 r. przez firmę Human Power [5] wśród 18 pracowników dużych organizacji w Polsce pokazują, że 33,1% czuje w pracy frustrację i irytację, 35,3% zniechęcenie, 24,7% odczuwa strach i niepokój.
Alarmujące jest również sukcesywne zwiększanie się z roku na rok absencji w pracy z uwagi na różne zaburzenia psychiczne (zaburzenia nastroju, epizody depresyjne, zaburzenia lękowe, zaburzenia adaptacyjne), dane z ZUS [6,7]. Dwa lata przed pandemią ze zwolnień lekarskich związanych z zaburzeniami psychicznymi korzystali najczęściej ubezpieczeni w wieku 30-39 lat (blisko 31%) oraz w wieku 40-49 lat (blisko 29%). Zwolnienia lekarskie z powodu zaburzeń psychicznych były też dłuższe niż średnia i trwały średnio 17-18 dni, podczas gdy przeciętne zwolnienie trwało nieco ponad 12 dni. Czynnikami stresogennymi były najczęściej: natłok obowiązków, niewłaściwa organizacja pracy, problemy z realizacją wyznaczonych celów, nadmierna biurokracja. Przeciążenie zadaniami objawia się spadkiem efektywności i kłopotami z pamięcią – 28% nie pamięta, co robiła poprzedniego dnia w pracy, 26,5% ocenia, że obecny sposób działania wpływa negatywnie na efektywność w pracy, ponad 50% myśli o pracy, kiedy jest w domu, 42,2% wie, że ich sposób działania zawodowego wpływa negatywnie na ich zdrowie. Przełączanie między zadaniami może spowodować nawet 40% utratę wydajności, gdyż wielozadaniowcy doświadczają częściej:
- deprymującego stresu (mają szybsze tętno),
- popełniają więcej błędów, lub pomijają ważne informacje,
- podejmują mniej trafne decyzje,
- trudności z utrzymaniem uwagi w rozmowie,
- trudności z oszacowaniem czasu trwania, danej czynności lub zadania.
Wysoka efektywność uzyskana korzystaniem z hormonów stresu (adrenaliny, noradrenaliny i kortyzolu) ma wysoką cenę, ponieważ może powodować niedokładność w obowiązkach oraz nerwowość i powierzchowność w kontaktach. Dłuższe utrzymywanie się w takim trybie działania blokuje jasny, logiczny i refleksyjny sposób myślenia – niezbędny do funkcjonowania na wysokim poziomie efektywności. Dla osób pełniących funkcje kierownicze negatywne emocje niosą podwójnie ryzyko, gdyż narażają również podwładnych na spadek efektywności działania. Gdy menedżer nie radzi sobie w sytuacji kryzysowej i wywołuje w swoim zespole strach, gniew czy reakcje obronne, stopniowo upośledza jego zdolność do efektywnej pracy. Niestety w czasie pandemii praca zdalna wygenerowała dodatkowe źródła stresu pracowników:
- trudności w oddzieleniu pracy od życia rodzinnego (rozpraszanie się, wydłużenie dnia pracy co prowadzi do wyczerpania i uczucia, że praca nigdy się nie kończy oraz do braku motywacji),
- spadek zaangażowania,
- zlecanie przez przełożonych zadań również poza godzinami pracy,
- brak informacji zwrotnej lub zmiana jej formy,
- trudności z otrzymaniem wsparcia na bieżąco,
- poczucie, że praca stała się mniej wartościowa,
- trudności w dostępie do ważnych informacji firmy – mogą pojawić się spekulacje,
- obawy o przyszłość zawodową,
- utrata sensu,
- zmiana kultury organizacyjnej,
- zmiana w relacjach- są osłabione lub wygasają,
- trudności w komunikacji,
- problemy ze sprzętem/siecią.
Niewspółmiernie mało korzyści wynikających w tym czasie z pracy zdalnej nie mogło zrównoważyć wyżej przytoczonych uciążliwości pogarszających nastrój i w efekcie obniżają cych satysfakcję z pracy:
- brak konieczności dojazdów – więcej czasu np. na sen, rodzinę, ograniczenie wydatków na dojazd do pracy,
- elastyczne godziny pracy, możliwość odpoczynku w trakcie,
- możliwość unikania toksycznych i obciążających kontaktów w pracy.
Interesujące są wyniki badania przeprowadzonego w czerwcu 2021 przez Antal i Cushman & Wakefield [8], które pokazują pewien trend dotyczący pracy zdalnej. Im młodsi pracownicy np. tzw. Millenialsi, tym więcej razy w tygodniu chcą pracować zdalnie. Badania Komisji Europejskiej wskazują, że 90% pokolenia Z (Gen Z – osoby urodzone w latach 1997-2012) nie chce wracać do biura w pełnym wymiarze godzin, a jedynie 10% z nich chce wrócić do pracy stacjonarnej na stałe.
Również osoby samotne lub zamieszkujące tylko z jedną osobą chcą pracować zdalnie częściej, natomiast osoby starsze i osoby zamieszkujące z więcej niż czterema osobami chcą pracować zdalnie rzadziej lub wcale. Menedżerowie i specjaliści również okazali się zwolennikami pracy zdalnej, ponieważ ma ona swoje zalety. Oprócz tego, że pracownik nie traci czasu na dojazdy, łatwiej jest mu też osiągnąć równowagę między życiem zawodowym i prywatnym, co jest bardzo dobrą strategią anty wypaleniową.
Po pierwszym zetknięciu się z pandemią, która spowodowała chaos i dezorganizację, nastąpił czas adaptacji – to pozytywna konsekwencja tych trudnych czasów, bo kryzys wymusza zmianę zachowań i rozwój, a nowe umiejętności pozostają z nami na dłużej. To spowodowało odwrócenie trendu i aktualnie praca zdalna na dobre wpisała się w naszą rzeczywistość zawodową. Różnica polega jednak na tym, że dzisiaj w czasie już „po pandemii”, praca zdalna stała się często atrakcyjnym wyborem, z którego chętnie korzystamy, a pracodawcy zyskali nowe narzędzie motywowania, oferując elastyczne formy wykonywania obowiązków. Zatem możliwość wykonywania pracy z różnych miejsc – niekoniecznie z domu – daje nam więcej swobody, co może być bardziej motywujące. Dokonała się więc duża zmiana w sposobie organizacji pracy i nie ma już powrotu do tego, co było przed pandemią, choć wymaga to wprowadzenia wielu regulacji. Raport Future Business Institute [9] pokazuje, że aż 75% badanych oczekuje, że po pandemii praca zdalna powinna być łączona z pracą biurową, 12% chce wyłącznie pracy zdalnej, 6% uważa, że powinna być tylko praca stacjonarna w biurze, a 7% nie ma zdania.
Praca hybrydowa
Osoby pracujące hybrydowo czują się lepiej w pracy niż osoby codziennie przychodzące do firmy, twierdzą australijscy naukowcy. Według nich, zatrudnieni w tym modelu są najmniej narażeni na wypalenie zawodowe, odczuwają wyższy poziom bezpieczeństwa psychologicznego i autonomii w podejmowaniu decyzji co do wykonywanych obowiązków.
Z badania The Wellbeing Lab Australian HR Institute, Growth Faculty, Neuro Power Group i Pioneera [10] wynika, że pracownicy hybrydowi, czyli łączący pracę w firmie z pracą zdalną, lepiej oceniają swoją kondycję psychiczną niż osoby zatrudnione wyłącznie w trybie stacjonarnym lub zdalnym. Naukowcy doszli do wniosku, że choć dużo się mówi, że osoby pracujące hybrydowo odczuwają negatywne konsekwencje takiego modelu pracy, to nie one najczęściej doświadczają problemu wypalenia zawodowego, czyli stanu wyczerpania emocjonalnego, a nawet fizycznego, spowodowanego przez przewlekły stres w pracy.
Cyfrowy świat w dobie izolacji i dystansu społecznego pomaga ludziom pracować zdalnie, podtrzymywać relacje międzyludzkie i czuć się mniej samotnie, ale może też powodować negatywne skutki uboczne. Pojawia się pytanie o jakość naszych relacji interpersonalnych po dłuższym funkcjonowaniu online, ponieważ nauczyliśmy się utrzymywać dystans. Jednak w obliczu bezosobowego zagrożenia (takim jest COVID-19), zwiększyła się potrzeba kontaktu z drugim człowiekiem – już w 1969 Bolwby [11] napisał, że „Skłonność do zwracania się ku innym w sytuacji emocjonalnego zagrożenia może się wiązać z podstawową cechą ludzkiej natury; ludzie, podobnie jak przedstawiciele wielu innych gatunków, czują się bezpieczniejsi w gromadzie”.
W ostatnich latach dominującym nurtem w badaniu wypalenia zawodowego jest nurt interpersonalny, w którym relacje w pracy są bardzo obciążające, co jest stresujące, a nawet wyczerpujące. W wyniku permanentnej ekspozycji na stres i trudnościach w poradzeniu sobie z nim (ze względu na uszczuplone zasoby) może dojść do wtórnego syndromu wypalenia – w świetle powyższego ryzyko staje się zdecydowanie większe.
Początek dobrej strategii antywypaleniowej
Wypalenie zawodowe jest procesem postępującym powoli, podstępnie uszczuplając nasze zasoby i osłabiając nas. Czas pandemii był zbyt krótki, by można mówić o rozwinięciu się pełnoobjawowego syndromu wypalenia, ale był wystarczająco długi i trudny, aby osłabić nasz dobrostan i zapoczątkować proces. Pandemia nie tylko uwypukliła wcześniej istniejące problemy, ale też pokazała, jak ważne i motywujące jest poczucie bezpieczeństwa, którego zaspokojenie jest jedną z podstawowych potrzeb emocjonalnych i warunkuje nasz dobrostan. Ów dobrostan to nie tylko czerpanie radości z życia i poczucie, że ma ono sens, to również podniesienie własnej samooceny poprzez radzenie sobie z trudnościami i wyzwaniami. W trudnym czasie pandemii – czasie niepewności i konieczności szybkiej adaptacji – szczególnie ważne okazały się umiejętności radzenia sobie. Dzisiaj jednym ze sposobów radzenia sobie jest takie organizowanie sobie pracy, aby była mniej stresująca, a więc mniej obciążająca. Zatem możliwość dokonywania wyboru w kwestii samej organizacji pracy poprzez urozmaicenie jej formy (praca hybrydowa) może istotnie obniżać stres i niwelować zmęczenie, a to już początek dobrej strategii anty wypaleniowej.
Bibliografia:
[1] Dobrzyńska M., Szczygielska A. (2020) Praca zdalna w czasie koronawirusa — bezpieczeństwo, zdrowie i ergonomia pracy. CIOP-PIB
[2] https://www.europeanreview.org/article/21711
[3] Chawla A. Coronavirus (COVID-19) – ‘Zoom’ application boon or bane. Available at
[4] https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoom-fatigue-solutions/
[5] https://humanpower.pl/tag/raport-2019/
[6]https://www.zus.pl/documents/10182/2422424/Informacja+o+sytuacji+finansowej+FUS+w+2018+r.pdf/c3dd1bbd-24d1-d283-4366-2aa859710a94
[7] https://www.zus.pl/o-zus/aktualnosci/-/publisher/aktualnosc/1/w-2020-r_-najwiecej-zwolnien-lekarskich-wystawiono-w-marcu-i-pazdzierniku/3968073
[8] https://www.spcc.pl/images/file/0_2023/Raport_Future_workplace/SPCC-raport-2023-PL-preview-28022023.pdf
[9] https://archiwum.pte.pl/pliki/2/36/Future_Business_Institute.pdf
[10] https://tvn24.pl/biznes/dla-pracownika/wypalenie-zawodowe-pracownicy-hybrydowi-mniej-narazeni-niz-zdalni-i-stacjonarni-st6176934
[11] Bowlby J. (1969) Attachment and Loss: Attachment. Basic Books Inc, New York
Badaczka syndromu wypalenia zawodowego od 2002 roku. Autorka rozprawy doktorskiej Korelaty i konsekwencje wypalenia zawodowego, perspektywa podmiotu i obserwatora zaangażowanego. Od roku akademickiego 2007/2008 współpracownik Uniwersytetu SWPS we Wrocławiu, Katowicach, Poznaniu, Sopocie i Krakowie, prowadzi zajęcia na studiach stacjonarnych, niestacjonarnych i podyplomowych: wykład Wypalenie zawodowe, warsztaty Zarządzanie Przez Cele (ZPC), Trudne sytuacje szefa, Motywowanie finansowe i pozafinansowe, Równowaga między pracą a życiem prywatnym oraz seminarium magisterskie (około 100 wypromowanych prac).
Laureatka I miejsca konkursu na najlepszą pracę badawczą z psychologii ekonomicznej – IAREP, Rzym 2008.
W roku akademickim 2011/2012 mentor projektu „Rozwój potencjału Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej poprzez dostosowanie oferty edukacyjnej do potrzeb rynku pracy i gospodarki opartej na wiedzy”, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, współfinansowanego ze środków UE.
Od 2012 r. prowadzi szkolenia i warsztaty w ramach własnej działalności. Od 2023 r. prowadzi własny gabinet psychologiczny ze specjalizacją Wypalenie Zawodowe, praca z klientem w nurcie Terapii Skoncentrowanej na Rozwiązaniach.
Jej zainteresowania badawcze to: stres organizacyjny, wypalenie zawodowe, sposoby radzenia sobie ze stresem i z wypaleniem, społeczne skutki wypalenia.