Kiedy kilka lat temu przygotowywane było piąte wydanie PMBOK® Guide, zaczęły pojawiać się pierwsze informacje o planowanych zmianach. Jedna z nich mówiła o dodaniu nowego obszaru wiedzy, co oczywiście zaowocowało różnymi pomysłami na tematykę tej nowej domeny.


Niektórzy uważali, że na pewno będzie to zarządzanie zasobami, inni, że zarządzanie korzyściami. Osobiście stawiałem po cichu na to, że nowym obszarem będzie zarządzanie wiedzą, które według mnie jest trochę za słabo akcentowane biorąc pod uwagę znaczenie tego aspektu zarządzania projektami. Ale to pewnie niezły temat na oddzielny artykuł, a może i głębszą dyskusję. Nowym obszarem wiedzy okazało się być zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy1, co w pierwszej chwili wydało mi się trochę zaskakujące, ale kiedy zdałem sobie sprawę, że jest tak głównie ze względu na niespełnienie moich oczekiwań dotyczących zarządzania wiedzą, uznałem „nowy” obszar za całkowicie logiczny i uzasadniony. Od tego czasu, zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy zadomowiło się na dobre w standardzie PMI i choć pozostaje na ostatnim miejscu w spisie treści, coraz więcej osób zaczyna dostrzegać jego istotność. Czy jednak znajduje to odzwierciedlenie w codziennej praktyce zarządzania projektami? Z moich doświadczeń wynika, że w większości organizacji brakuje rozwiązań systemowych skutecznie uwzględniających ten obszar w stosowanych przez nie podejściach do prowadzenia projektów. Ewentualne działania związane z angażowaniem interesariuszy podejmuje się głównie na poziomie operacyjnego zarządzania konkretnymi projektami. Inicjatorami takich działań są zwykle kierownicy tych projektów i dość często są to działania improwizowane w odpowiedzi na już powstałe problemy. Dlatego chciałbym przedstawić cztery główne elementy, które według mnie są niezbędne, żeby skutecznie zarządzać zaangażowaniem interesariuszy w projektach.

Formalnie udokumentowana identyfikacja interesariuszy

Trudno skutecznie zajmować się tematem, w którym brakuje danych i informacji. Dlatego pierwszym niezbędnym elementem naszego podejścia jest zaplanowana w konkretnym punkcie modelowego cyklu życia projektu identyfikacja interesariuszy połączona z formalnym udokumentowaniem rezultatów takiego działania. Żeby było jasne – „formalny” nie oznacza konieczności produkowania wielostronicowych elaboratów. Chodzi o stworzenie uniwersalnie stosowanego formatu rejestrowania potrzebnych i przydatnych informacji o interesariuszach. O tym, jakie informacje są potrzebne i przydatne oraz na jakim poziomie szczegółowości powinno się je dokumentować decydują różne czynniki – specyfika samej organizacji, branży, realizowanych przez nią projektów, a także… samych interesariuszy. Wypracowanie takiego formatu i powiązanie go z konkretnym etapem cyklu życia projektu w organizacji sprawia, że rejestr interesariuszy staje się z jednej strony planem bazowym, z drugiej zaś repozytorium kluczowych informacji potrzebnych w różnych działaniach zarządczych w projekcie. Warto również wypracować systematyczne podejście do samej identyfikacji – narzędzie lub metodę, którą można w powtarzalny sposób stosować w różnych projektach. W moim przypadku takim narzędziem jest diagram cebulowy w formie zaproponowanej przez Iana Alexandra2. Wraz z atrakcyjnym graficznie szablonem definiującym główne meta-kategorie interesariuszy opisuje on sposób wykorzystania tego szablonu zarówno do samej identyfikacji interesariuszy oraz istniejących między nimi powiązań, jak i do późniejszej oceny i analizy. Jako analityk korzystam z tej metody praktycznie w każdym projekcie, w którym mam przeprowadzić jakąkolwiek formę analizy interesariuszy.

Rozpoznanie potrzeb i przeprowadzenie oceny interesariuszy

Może się wydawać, że to działanie stanowi po prostu nieodłączną część identyfikacji. Jednak w wielu sytuacjach przekonałem się, że są to dwa odrębne kroki, które powinno się od siebie wyraźnie oddzielić. Przyczyny są w gruncie rzeczy podobne, jak w przypadku wszystkich działań, w których etap kreatywny, zmierzający do zebrania jak największej ilości różnorodnych danych oddziela się od etapu krytycznej oceny istotności i przydatności tych danych. Przykładami takich działań są burza mózgów, czy wypracowywanie decyzji opartych na konsensusie. W przypadku interesariuszy również warto najpierw rozpoznać wszystkie „klocki” składające się na układankę, a dopiero później zastanowić się, które elementy są bardzo ważne, a które trochę mniej. W trakcie prowadzonego przeze mnie na ten temat niedawno seminarium organizowanego przez poznański oddział PMI PC, padło ciekawe pytanie dotyczące kolejności – czy najpierw powinno się rozpoznać potrzeby, a potem oceniać interesariuszy, czy odwrotnie. Moim zdaniem krok ten polega na wykonaniu wielu iteracji rozpoznawania potrzeb i oceny, które można realizować w różnej kolejności, a niekiedy wręcz współbieżnie. Gdybym modelował to posługując się notacją BPMN użyłbym tutaj konstrukcji określanej w tej notacji jako podproces ad-hoc. W tego typu aktywności chodzi o uzyskanie określonego rezultatu poprzez przeprowadzenie pewnych czynności składowych, których sekwencja nie jest ściśle sprecyzowana. Co więcej, niekiedy można wręcz niektóre z tych kroków pominąć. Ważny jest rezultat, a w wypadku analizy interesariuszy jest nim wypracowanie przydatnej z punktu widzenia projektu hierarchii interesariuszy stanowiącej podstawę do zaplanowania strategii podejmowanych w odniesieniu do nich działań. I tu jeszcze jedna praktyczna uwaga. Zawartość informacyjna rejestru interesariuszy po etapie identyfikacji jest zwykle dość neutralna i można ją udostępniać stosunkowo szerokiemu gronu odbiorców. Etap rozpoznania potrzeb i oceny generuje informacje znacznie bardziej delikatne i potencjalnie mogące wywołać nie do końca pożądane przez nas emocje i reakcje. Warto o tym pamiętać, jeśli decydujemy się na dokumentowanie tych informacji w tym samym rejestrze. Zachęcam raczej do zaprojektowania tego repozytorium jako zbioru kilku powiązanych ze sobą dokumentów o różnej dostępności. Podstawowy i ogólnie dostępny rejestr uzupełniać mogą bardziej analityczne narzędzia oceny i priorytetyzacji takie jak matryce czy graficzne mapy interesariuszy.

Wypracowanie strategii angażowania interesariuszy

To trzeci niezbędny etap proponowanego przez nas procesu. Trudno mi sobie wyobrazić racjonalne uzasadnienie dla identyfikacji i analizy interesariuszy, jeśli mielibyśmy rezygnować z tego kroku. W najlepszym razie mielibyśmy wtedy rejestr pełniący rolę listy kontaktów i kilka kolorowych, nikomu nie potrzebnych do szczęścia obrazków. Sedno i największa korzyść całego procesu polega na tym, że zyskujemy zdolność podejmowania świadomych i kierunkowych działań włączających w realizację projektu osoby, które są niezbędne z punktu widzenia jego sukcesu, w rolach i w zakresie, w jakim każda z tych osób może się do osiągnięcia celów projektu przyczynić. Nie bez powodu też mówimy tutaj o strategii angażowania, a nie o operacyjnych planach działań podejmowanych wobec poszczególnych interesariuszy. Najpierw potrzebna jest spójna, przekrojowa, a przy tym ogólnie sformułowana strategia wyznaczająca główne cele, kierunki oraz role i odpowiedzialności związane z budowaniem relacji oraz komunikacją z poszczególnymi interesariuszami. Dopiero na podstawie tak wypracowanej strategii, każda ze wskazanych przez nią ról powinna tworzyć operacyjne plany konkretnych działań. Na tym poziomie kluczowe znaczenie mają trzy podstawowe elementy:

  • Jednoznaczne określenie oczekiwanego rezultatu każdego z planowanych działań operacyjnych.
  • Wskazanie konkretnej roli lub osoby, która będzie odpowiedzialna za zrealizowanie planowanego działania.
  • Zdefiniowanie terminu czy też horyzontu czasowego dla każdego planowanego działania.

Niby nic odkrywczego, ale w praktyce okazuje się, że często plany operacyjne nie zawierają wszystkich tych elementów. Warto tu również zwrócić uwagę, że w wielu sytuacjach – szczególnie w dużych i złożonych projektach – planowaniem i realizacją działań operacyjnych wcale nie zajmuje się kierownik projektu. Kilka miesięcy temu wdrażaliśmy procedurę zarządzania dla dużego projektu inwestycyjnego, której częścią była analiza i wypracowanie strategii angażowania interesariuszy. Odpowiedzialność za praktycznie wszystkie istotne, nietechniczne aspekty komunikacji z interesariuszami projektu przypisaliśmy do dedykowanych ról, które umiejscowione były właściwie poza strukturami zespołu projektowego, a w większym stopniu stanowiły część permanentnej struktury całej organizacji. Ze względu na duże zróżnicowanie trzech głównych faz realizacji projektu strategia określała główne cele, kierunki i przykładowe obszary działań odrębnie dla każdej z ośmiu głównych kategorii interesariuszy i dla każdej z trzech głównych faz projektu. Zależało nam również na zachowaniu przejrzystości i zwięzłości strategii, dlatego narzuciliśmy sobie ograniczenie polegające na tym, by wszystkie elementy strategii dotyczące danej kategorii interesariuszy zmieścić na pojedynczym slajdzie prezentacji PowerPoint.

adiruch na chiangmai – stock.adobe.com

Bieżące zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy

Na obszar zarządzania zaangażowaniem interesariuszy w PMBOK® Guide składają się cztery procesy. Z mojej praktyki wynika jednak, że procesy Manage Stakeholder Engagement i Monitor Stakeholder Engagement zwykle stanowią po prostu jeden krok, który można by nazwać również wdrożeniem strategii angażowania interesariuszy. Oddzielenie od siebie aspektu realizacji oraz monitorowania i kontroli prowadzące do zdefiniowania dwóch procesów ma sens z punktu widzenia standardu, który ma swoją strukturę, ale z praktycznego punktu widzenia zastanawianie się, gdzie kończy się jeden proces, a zaczyna drugi nie daje szczególnych korzyści. To, co jest najważniejsze w tym kroku sprowadza się do następujących podstawowych zasad:

  • Zadania związane z angażowaniem interesariuszy traktujmy tak samo, jak wszelkie inne działania planowane w projekcie. Nie zgadzam się z podejściem, według którego niektóre działania są ważniejsze od innych. Wszystkie zaplanowane działania są równie ważne. W przeciwnym razie nie uwzględnialibyśmy ich w planie. Może jedynie powinniśmy zawęzić zakres albo złagodzić kryteria akceptacji dla rezultatów niektórych działań, dzięki czemu ich wykonanie zajmie mniej czasu i będzie prostsze?
  • Reagujmy na zmiany w projekcie wprowadzając adekwatne zmiany w analizie interesariuszy, a w konsekwencji w strategii angażowania interesariuszy i wynikających z niej planów operacyjnych. Pod tym względem zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy nie powinno się różnić od zarządzania innymi parametrami projektu – harmonogramem, budżetem, czy zasobami. Mechanizm jest w istocie identyczny.
  • Wykorzystajmy każde działanie związane z zarządzaniem relacjami z interesariuszami (zarówno identyfikację, jak i analizę, czy realizację działań operacyjnych) do identyfikacji powiązanych ryzyk. Często łatwiej jest zauważyć mniej oczywiste czynniki ryzyka, jeśli myślimy o nich w konkretnym kontekście, a dodatkową korzyścią jest promowanie bardziej otwartej kultury rozmawiania o ryzyku.

Czy to wszystko naprawdę jest potrzebne?

W teorii – praktyka i teoria są takie same. W praktyce – nie są.” Niezależnie od tego, czy autorem tego stwierdzenia jest Albert Einstein, Yogi Berra, czy ktoś inny (a zdania są tu podzielone), w przypadku dziedziny, której istota sprowadza się do budowania i pielęgnowania relacji oraz skutecznej komunikacji z ludźmi, jest ono szczególnie trafne. Nie jest też łatwo w wymierny sposób wykazać, że zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy jest w projektach równie potrzebne, jak zarządzanie zakresem, czy budżetem. Z pomocą przychodzą rozmaite badania kluczowych czynników sukcesu projektów3. Niezależnie od okoliczności przeprowadzania tych badań, branży, której dotyczą, wielkości i charakteru analizowanych projektów, czy stosowanej metodyki badań, to właśnie czynniki dotyczące interesariuszy projektów są niezmiennie wskazywane jako najważniejsze. Dla mnie jest to wystarczające uzasadnienie.


  1. Jako analityk biznesowy, a przy tym jako tłumacz muszę naturalnie zacząć od definicji. A ściślej mówiąc, od zadania sobie pytania, na czym w istocie polega „Stakeholder Management” i – co się z tym wiąże – jak „to” najlepiej nazwać. W oryginale obszar wiedzy nazywa się wprawdzie „Project Stakeholder Management”, ale w całym tekście mówi się przede wszystkim o „Stakeholder Engagement Management” i według mnie tak właśnie powinien nazywać się cały obszar wiedzy, czemu dałem wyraz tłumacząc piąte wydanie PMBOK® Guide na polski, a także zgłaszając swoją sugestię do Project Management Institute. Zyskujemy w ten sposób nie tylko większą spójność terminologiczną, ale przede wszystkim łagodzimy określenie, które wywołuje na co dzień sporo emocji. Nie raz spotkałem się z sytuacjami, w których wysoko umocowane w organizacjach osoby dość nerwowo reagowały na pomysł, że „jakiś kierownik projektu” miałby nimi zarządzać.
  2. Ian F. Alexander, A Taxonomy of Stakeholders. Human Roles in System Development, International Journal of Technology and Human Interaction, Vol. 1, 1, 2005, s. 23–59.
  3. Dla przykładu polecam tutaj badania przeprowadzane regularnie przez The Standish Group i publikowane w formie corocznych raportów (CHAOS Report) oraz inne badanie podsumowane w artykule: Gheni i in., „The Critical Success Factors (CSFs) for IT Projects”, Journal of Telecommunication, Electronic and Computer Engineering, Vol. 9 No. 3-3.