Rewolucja w zarządzaniu projektami? Co nowego niesie za sobą PMBOK® Guide – Seventh Edition

Rewolucja stała się faktem – PMBOK® Guide został napisany zupełnie od nowa. Czy to oznacza, że ponad 30-letnie „dziedzictwo” zostało wyrzucone do kosza? Czy zarządzanie projektami w ostatnich kilku latach zmieniło się tak bardzo, że wymagało zupełnej odnowy? Z pewnością nie. Ale świat zarządzania projektami, biznesu czy, szerzej, życie człowieka przez ostatnie 30 lat zmieniły się na tyle, że podążanie ścieżkami wytyczonymi przed laty przestało mieć jakikolwiek sens. Bo jaki sens może mieć tworzenie opasłych podręczników, szczegółowo opisujących procesy, techniki, wejścia i wyjścia w świecie nieograniczonego wręcz dostępu do wiedzy? Obecnie możemy bardzo szybko znaleźć w internecie mnóstwo porad dotyczących używania danej techniki czy narzędzia. To, czego teraz potrzebujemy, to pewnego rodzaju „drogowskazów”, umożliwiających nam odnalezienie się w świecie zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności (VUCA). Potrzebujemy zwrócenia uwagi na fundamentalne zasady, najlepsze praktyki i postawy, kluczowe dla skutecznego zarządzania projektem – i to nam nowa edycja PMBOK® Guide zapewnia.

---

Prawdopodobnie większość z nas przełknęłaby (być może z bólem lub sypiąc kąśliwymi uwagami) kolejną edycję PMBOK-a z lekko pozmienianym zestawem procesów, dodaną garścią zwinnych czy zorientowanych na wartość technik, narzędzi i dokumentów, mających udowodnić, że tzw. „biblia zarządzania projektami” podąża za duchem czasów i rozwojem profesji. Czy jednak, nawet pomimo milczącej zgody na taki kierunek zmian w przewodniku, bylibyśmy z niego zadowoleni? Przecież coraz częściej pojawiały się głosy o tym, że stopniowo oddala się od realiów praktyki PM-a. Stąd decyzja PMI o kompletnej zmianie sposobu, w jaki PMBOK® Guide opisuje zarządzanie projektami, spotyka się (na ogół) z pozytywnym przyjęciem.

Nowa koncepcja, nowa konstrukcja

Na czym więc owa przytoczona w tytule i na wstępie rewolucja polega? Pomiędzy pierwszą a szóstą edycją PMBOK® Guide zmiany polegały przede wszystkim na dodawaniu nowych elementów (procesów, technik), które wyłoniły się z praktyki projektowej oraz na korygowaniu dotychczasowych treści. Tym razem mamy do czynienia ze zredagowaniem całości w zupełnie inny sposób. Możemy zapomnieć o grupach procesów (Process Groups) i obszarach wiedzy (Knowledge Areas), a procesy zarządzania projektami, wraz z ich wejściami, narzędziami i technikami i wyjściami zostały przeniesione poza PMBOK-a. W zamian dostajemy podręcznik o zupełnie innej konstrukcji, oparty o pryncypia (Principles) i domeny (Performance Domains), uzupełnione o systemowe podejście do dostarczania wartości (A System for Value Delivery), wskazówki dotyczące dostosowania (Tailoring) do potrzeb projektu oraz opis modeli, metod i artefaktów służących do zarządzania projektem (Models, Methods and Artifacts). I głównie ten ostatni element wsparty jest internetową platformą PMIstandards+™, zawierającą treści z szóstej edycji PMBOK® Guide i innych standardów PMI oraz treści tworzone specjalnie na potrzeby platformy. PMIstandars+™ ma stanowić dynamiczną platformę cyfrową, a jej celem jest objęcie wszelkich bieżących i wyłaniających się praktyk oraz pokazanie praktycznych przykładów JAK stosować praktyki, procesy, narzędzia i techniki zarządzania w różnych branżach i kontekstach.

Całościowy, ogólny obraz tych zmian i powiązań obu edycji z platformą PMIstandars+ jest przedstawiony na Rys. 1.

Rzut oka z lotu ptaka – pierwsze wrażenia

Pierwsze, co rzuca się w oczy, to objętość podręcznika. Dodawanie przez wiele lat w kolejnych edycjach nowych procesów, technik i innych elementów powodowało, że z edycji na edycję PMBOK® Guide obrastał „tłuszczem”. Można to stwierdzić patrząc chociażby na liczbę stron poszczególnych wydań: dla przykładu edycja czwarta (wraz z The Standard for Project Management, dodatkami i aneksami) miała ich 467, edycja piąta – 589, a edycja szósta aż 756! Tymczasem PMBOK® Guide – Seventh Edition wraz z The Standard for Project Management to jedynie 337 stron.

Oprócz zwrócenia uwagi na objętość, moje pierwsze wrażenie po szybkim przeglądzie siódmej edycji to… pozorny chaos i brak uporządkowania. Wynika to jednak z przyzwyczajenia do układu treści poprzednich edycji na skutek kilkunastu lat pracy z nimi w roli project managera, konsultanta i trenera. Mam świadomość, że takie wrażenie może mieć każdy, kto pracował z wcześniejszymi edycjami, dlatego w tym artykule będę starał się pomóc w „przestawieniu się” z nich i odnalezieniu się w nie do końca oczywistej strukturze nowego podręcznika. Sam przeglądając nową edycję nie wiedziałem, gdzie jakich informacji szukać. Patrząc na Performance Domains zastanawiałem się, w której z nich znajdę informacje o zarządzaniu jakością czy komunikacją. Zadawałem sobie pytanie, czym różnią się domeny Project Work oraz Delivery i co zawiera każda z nich. Ale po głębszym zapoznaniu się z treściami poszczególnych rozdziałów bez problemu można przyswoić nową strukturę przewodnika. Mam nadzieję, że pomoże Wam w tym także lektura dalszej części tego artykułu oraz Tabela 3. przedstawiająca zawartość Performance Domains.

Kolejną zmianą, którą da się od razu zauważyć i która jest bardzo „na plus”, jest to, że PMBOK-a wreszcie da się czytać! Dzięki odejściu od żmudnego opisu kolejnych procesów, wraz z ich wejściami, narzędziami i technikami oraz wyjściami, nie ma już uciążliwych powtórzeń wciąż tych samych zdań i sformułowań. Lektura stała się bardziej płynna, kolejne fragmenty są ze sobą jasno powiązane i po przeczytaniu poszczególnych rozdziałów można odczuć wrażenie, że otrzymało się spójną dawkę wiedzy obejmującej konkretny aspekt zarządzania projektem.

Systemowe podejście i koncentracja na wartości

Chyba najbardziej fundamentalną zmianą merytoryczną, jaką odnotujemy po lekturze PMBOK® Guide – Seventh Edition jest spojrzenie na projekty i zarządzanie nimi z perspektywy wartości, jaką mają one kreować.

Portfele, programy, projekty, produkty i operacje są tutaj definiowane już nie jako elementy ładu organizacyjnego, ale jako elementy systemu dostarczania wartości, które razem tworzą łańcuch wartości, łączący je z realizacją strategii firmy i jej celów biznesowych. Projekty nie mają już na celu wyłącznie dostarczenia produktów, ale także umożliwienie osiągnięcia określonych rezultatów, tworzących wartość dla organizacji i jej interesariuszy.

Dlaczego uważam, że to zmiana najważniejsza? Bo żegnamy się definitywnie z podejściem mówiącym, że zadaniem kierownika projektu jest zrealizować określony zakres, na uzgodnionym poziomie jakości, w ramach budżetu i zgodnie z harmonogramem. Czyli „dowieźć” projekt, niezależnie od tego, czy ma to sens, czy nie. Projekty mają dostarczać wartość i realizować cele biznesowe, więc bez ukierunkowania PM-a i całego zespołu na kreowanie wartości i zgodność ze strategią, wciąż mielibyśmy do czynienia z mówieniem o „sukcesie” projektu, który, co prawda, wykonał fantastyczną robotę (na czas, w budżecie itd.), tyle że… nikomu do niczego nie potrzebną.

Pryncypia – „drogowskazy” dla PM-a i zespołu

The Standard for Project Management, jako norma ANSI towarzyszy PMBOK-owi od drugiej edycji (2000 r.). Dotychczasowa forma standardu stanowiła jedynie skrót tego, co zostało szerzej opisane w samym PMBOK-u i, w mojej opinii, była kompletnie nieprzydatna bez sięgnięcia do zasadniczej treści PMBOK® Guide.

Obecnie The Standard for Project Management ma zupełnie inną, odrębną treść i jest – w pewnym sensie – wprowadzeniem do niego. Z bazującego na procesach zmienił się w standard bazujący na pryncypiach – kluczowych zasadach, które wytyczają nam ramy właściwego postępowania w projektach. Pryncypia są najważniejszym elementem standardu, obok opisanego powyżej systemowego podejścia do dostarczania wartości (rozdział A System for Value Delivery).

Skoro pryncypia są fundamentem dobrych praktyk, to już samo spojrzenie na to, jak są sformułowane, nasuwa myśl, że PMBOK® Guide bardzo mocno przesiąkł już duchem zwinności. Choćby takie pryncypia jak: Embrace Adaptability and Resiliency, Enable Change to Achieve the Envisioned Future State, Create a Collaborative Project Team Environment czy Focus on Value – brzmią jak wprost wyjęte z metodyk zwinnych.

Pryncypia nakierowują nas na to, co najważniejsze w projektach, a więc także na:

• działanie sumienne, wiarygodne i z szacunkiem wobec ludzi i środowiska;
• proaktywne angażowanie interesariuszy i ukierunkowanie na satysfakcję klienta;
• całościowe i systemowe myślenie o projekcie jako o wieloaspektowym przedsięwzięciu podejmowanym w ciągle zmieniających się okolicznościach;
• a w związku z tym takie dostosowanie działań i prac w projekcie, by odpowiadać na wyzwania związane z jego złożonością;
• przewodzenie zespołowi, wspieranie potrzeb zespołu i jego członków;
• każdorazowe dostosowanie sposobu zarządzania projektem do kontekstu: potrzeb interesariuszy, wielkości zespołu, złożoności czy niepewności;
• koncentrację na jakości poprzez wbudowanie jej w procesy i produkty;
• stałą ocenę ekspozycji projektu na ryzyko i ciągłe (w całym cyklu życia projektu) działania, mające na celu minimalizację zagrożeń i maksymalizację szans.

Performance Domains, czyli jak i czym zarządzać w projekcie

Najważniejszą i najobszerniejszą częścią siódmej edycji PMBOK® Guide są rozdziały poświęcone Performance Domains. Domeny te są definiowane jako zbiory powiązanych ze sobą działań, kluczowych dla skutecznej realizacji projektu. Razem domeny stanowią system powiązanych, współzależnych zdolności zarządczych, które wspólnie umożliwiają osiąganie pożądanych rezultatów projektu.

Porównując Knowledge Areas z poprzedniej edycji oraz Performance Domains z edycji siódmej (Tabela 2.) i szukając elementów zbieżnych, zauważymy, że obszar wiedzy Project Stakeholder Management reprezentowany jest obecnie w domenie Stakeholders, z kolei Project Risk Management znajduje swój odpowiednik w domenie Uncertainty, a zagadnienia zarządzania ludźmi z obszaru Project Resource Management obejmuje domena Team. Gorzej z pozostałymi, tu nie da się ich tak „jeden do jednego” przyporządkować. Na przykład zagadnienia z obszarów zarządzania jakością i zakresem znalazły się teraz wspólnie w domenie Delivery. Z kolei domena Measurement odpowiada nie tyle jakiemuś obszarowi wiedzy, co grupie procesów Monitoring and Controlling z szóstej edycji. Podobnie, domenę Planning można odnieść niemal wprost do Planning Process Group.

Dostosowanie i ciągłe usprawnianie

Czy każdym projektem można zarządzać używając tej samej metodyki, w dokładnie taki sam sposób? Zapewne tak, ale czy takie podejście będzie skuteczne i (lub) efektywne? Na pewno nie. Stosowanie zbyt sformalizowanego podejścia w zarządzaniu prostym projektem będzie skutkowało zarządczym „przepracowaniem” oraz stratą czasu na tworzenie i analizę niepotrzebnych, zbyt obszernych dokumentów, podejmowanie zbędnych decyzji, itd. Słowem – będzie nieefektywne. Z kolei stosowanie zbyt „lekkich” procesów zarządczych w dużym, złożonym, ryzykownym projekcie skończy się prawdopodobnie jego fiaskiem, bo projekt prędzej czy później wymknie się spod (niezbyt przecież intensywnej) kontroli. Będzie więc nieskuteczne.

Stąd tak duże znaczenie ma właściwe dostosowanie (tailoring) podejścia do zarządzania do specyfiki konkretnego projektu i temu siódma edycja PMBOK® Guide poświęca odrębny rozdział.

Wskazówki dotyczące dostosowania pojawiły się już w poprzedniej edycji, jednak podane były odrębnie dla każdego obszaru wiedzy. Taka fragmentaryzacja tych wskazówek powodowała, że nieco zagubione został powody, dla których dostosowujemy sposób zarządzania do specyfiki danego projektu.

Siódma edycja do tailoringu podeszła w sposób całościowy, opisując dlaczego należy (i warto) dostosowywać zarządzanie do potrzeb konkretnego projektu, co możemy dostosować i w jaki sposób to robić. I to jest szczególnie cenne – jasno opisany proces tailoringu, składający się z czterech kroków:

1. Wybór początkowego podejścia
2. Dostosowanie do potrzeb organizacji
3. Dostosowanie do potrzeb projektu
4. Wdrażanie ciągłych usprawnień.

Krok czwarty tego procesu wskazuje na potrzebę stałego doskonalenia przyjętego podejścia do zarządzania na poziomie całej organizacji i w ramach konkretnego projektu. Tak, to ma sens, w trakcie projektu powinniśmy szukać możliwości usprawnień zarządzania. Brzmi agile’owo i retrospektywnie, prawda?

Koniec z ITTOs: modele, metody i artefakty

Spędzające od lat sen z oczu przygotowujących się do egzaminu PMP® popularne ITTOs (Inputs, Tools and Techniques, Outputs) odchodzą do lamusa. A przynajmniej nie będzie ich już w PMBOK® Guide, wraz z ich nużącym, powtarzającym się często opisem. Trafią do platformy PMIstandards+™ i tam posłużą tym, którzy szukają informacji o technikach czy wejściach do danego procesu.

W zamian za to mamy w nowym PMBOK-u rozdział poświęcony modelom, metodom i artefaktom (Models, Methods, and Arifacts). Wśród modeli moją uwagę zwróciły opisy modeli zarządzania zmianą, takich jak ADKAR®, ośmiokrokowy model przewodzenia zmianom Kottera, model transformacji Bridgesa czy model Virginii Satir, odnoszący się do doświadczania i radzenia sobie ze zmianą przez ludzi. Bardzo cieszy mnie fakt, że w PMBOK® Guide znalazły się wreszcie odniesienia wprost do „siostrzanej” dziedziny, jaką jest change management, bo dotychczas znaczenie skutecznego zarządzania zmianą dla sukcesu projektu nie było wyraźnie podkreślone.

Z innych ciekawych modeli opisany został alternatywny wobec „drabiny Tuckmana” model rozwoju zespołu autorstwa Drexlera i Sibbeta czy model motywacji Daniela Pinka (Autonomy – Mastery – Purpose).

Metody i artefakty omówione są bardzo krótko, w zasadzie wskazany jest tylko ich ogólny cel.  Większość metod znamy już z poprzednich edycji przewodnika, ale zwraca na pewno uwagę duża liczba metod zwinnych (np. retrospektywa, szacowanie relatywne, story points, backlog refinement).

Artefakty to głównie dokumenty projektowe oraz inne wyniki działań zarządczych, podzielone na kilka kategorie: artefakty strategiczne, dzienniki i rejestry, plany, schematy hierarchiczne, baseline’y, zwizualizowane informacje i dane, raporty, umowy i kontrakty, inne.

W przypadku metod i artefaktów PMBOK® Guide może posłużyć nam jedynie jako źródło inspiracji, a bardziej szczegółowe opisy znajdziemy na platformie PMIstandards+ lub po prostu w internecie.

Pomocne w praktyce mogą być tabele przypisujące modele, metody i artefakty do poszczególnych Performance Domains, w ramach których mogą być wykorzystywane.

Szersze spojrzenie

Na uwagę na pewno zasługują również dodatki, w szczególności te poświęcone roli sponsora, PMO i zarządzania produktem.

Do tej pory nie mogłem zrozumieć, dlaczego, pomimo tak dużego znaczenia roli sponsora dla sukcesu projektu, udowodnionego wieloma badaniami, PMBOK® Guide poświęcał mu tak mało miejsca. Teraz na kilku stronach (Appendix X2) mamy opisane obowiązki tej roli, jego pożądane zachowania oraz potencjalne skutki braku jego zaangażowania. Pozostaje mieć nadzieję, że pomoże to wielu kierownikom projektu w przekonaniu swojego sponsora do aktywnego wsparcia i działania na rzecz projektu.

Appendix X3 opisuje z kolei koncepcję biura zarządzania projektem (PMO), wychodząc, jakże słusznie, od propozycji wartości, jaką PMO może wnieść do swojej organizacji. Na uwagę zasługują również podpowiedzi, w jaki sposób PMO może w większym stopniu wspierać organizację w szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków w złożonym środowisku biznesowym.

W kolejnym dodatku (Appendix X4) opisane są kwestie zarządzania produktem i jego powiązań z zarządzaniem projektami i programami. Dodatek opisuje kluczowe trendy i zmiany, jakie zaszły w świecie produktowym i ich wpływ na praktykę realizacji projektów.

* * *

Mam nadzieję, że nowy PMBOK® Guide zostanie ciepło przyjęty wśród praktyków zarządzania projektami. Fundamentalne zmiany, jakie w nim zaszły wydają się odpowiadać wyzwaniom obecnego świata. Nowy sposób myślenia, jaki uwidacznia się na kartach przewodnika, w dużej mierze zwinny i nastawiony na dostarczanie wartości, zdecydowanie bardziej pasuje do czasów w jakich przyszło nam żyć, kierować projektami i rozwijać nasze organizacje.

Nie sposób przewidzieć obecnie, jak te zasadnicze zmiany w przewodniku wpłyną na egzamin PMP®, który w przeciągu roku zostanie dostosowany do siódmej edycji. Wydaje się jednak, że obrany kierunek zmian sprawi, że PMP® będzie jeszcze bardziej praktycznym egzaminem, a posiadanie tego certyfikatu pozostanie prestiżowym wyróżnieniem i świadectwem posiadania sporej wiedzy i dobrej orientacji w meandrach zarządzania projektami.

Mam też nadzieję na ciągłą rozbudowę i udoskonalanie platformy PMIstandards+, która, póki co, jest trudna w przeglądaniu i mało interaktywna. Samo jej stworzenie jest jednak świetnym pomysłem, umożliwia bowiem udostępnianie praktykom ogromnej bazy wiedzy i ciągłe jej rozwijanie. Dzięki temu będziemy mogli szybciej uzyskać dostęp do nowych koncepcji, technik i narzędzi czy modeli. I także dzięki przeniesieniu ogromnej ilości informacji na tę platformę otrzymaliśmy odchudzony, bardziej przejrzysty, łatwiejszy w odbiorze, skoncentrowany na tym co najważniejsze, po prostu lepszy przewodnik po sztuce i rzemiośle zarządzania projektami.