„Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo”
Alvin Toffler
Tym cytatem Ralf Knegtmans rozpoczyna przedmowę do wydania polskiego swojej książki Zwinny Talent. Dziewięć kluczowych zasad wyboru pracowników, którzy przetrwają nadchodzące zmiany.
Ostatnie wydarzenia potwierdziły jak nieprzewidywalny i zmienny jest dzisiejszy świat, często opisywany akronimem VUCA, który pochodzi od słów: volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność). Wymyślony on został przez amerykańską armię, a utworzony od pierwszych liter słów opisujących specyfikę sytuacji podczas wojny. Dosyć szybko VUCA przyjął się w świecie biznesu, gdyż dobrze opisuje otoczenie, w którym funkcjonują dzisiejsze organizacje, w którym gwałtowne zmiany stały się normą. Niektórzy też mówią o Czarnych Łabędziach, choć osobiście bardziej przemawia do mnie VUCA.
Czym jest rezyliencja?
Słowo rezyliencja – umiejętność lub proces dostosowywania się człowieka do zmienijących się warunków – odmieniane jest dziś przez przypadki. Przygotowując artykuł do poprzedniego wydania Strefy PMI na temat nowej normalności i trendów w zarządzaniu projektami zadałam pytanie, który z tematów warto zgłębić. Otrzymałam następującą odpowiedź: „Chętnie poczytam o przykładach rezyliencji z poziomu zespołu i organizacji”.
Stąd też pomysł na napisanie paru słów na ten temat, nie zapominając również o rezyliencji osobistej, która została uznana jako jedna z trzech najważniejszych kompetencji przywódczych w obecnych czasach (badanie Talent Development Institute i Adventure for Thought na podstawie 100 firm). Natomiast Chris Burry podczas konferencji Infoshare 2020 wymienił ją na pierwszym miejscu w wystąpieniu zatytułowanym Mindset of the Successful Entrepreneur.
W psychologii rezyliencja (ang. resilience, określana także jako odporność, elastyczność, sprężystość czy prężność psychologiczna) to „proces adaptacji wobec przeciwności losu, traumy, tragedii, zagrożenia lub dużego stresu – w rodzaju kryzysów rodzinnych i partnerskich, poważnego zagrożenia zdrowia lub stresorów związanych z pracą i sytuacją materialną. Oznacza «dojście do siebie» po trudnym doświadczeniu” (American Psychology Association, 2018).
Antykruchość
„Złożone systemy zostają osłabione, a nawet zabite, gdy są pozbawione czynników stresogennych”
Nassim Taleb
Nassim Nicholas Taleb ukuł termin antykruchości. Antykruchość jest czymś więcej niż odporność, która pozwala przetrwać wstrząs, gdyż dodatkowo pomaga zmienić się na lepsze.
Z pespektywy organizacji, antykruchość to „wypadkowa cech rządzących ją jednostek skorygowana o elastyczność i umiejętność holistycznego postrzegania wyzwań przez liderów. Złożoność wymaga holistycznego podejścia, zdolności do nadawania właściwych priorytetów oraz czerpania z różnorodnych doświadczeń i umiejętności zespołu (Taleb, Antykruchość, 2014).
Niezależnie od sposobu zarządzania przedsiębiorstwo to złożony system adaptacyjny (ang. complex adaptive system, CAS), który wymaga systemowego spojrzenia i zarządzania z perspektywy całości. To zbiór indywidualnych czynników, działających w sposób, który nie zawsze jest całkowicie przewidywalny, a zachowanie jednego czynnika wpływa na zachowania innych. W takim systemie występuje wiele trudnych do wykrycia zależności oraz nieliniowych reakcji – brakuje efektu przyczynowo-skutkowego (Taleb, Antykruchość, 2014). Nie wszystkie organizacje jednak to rozumieją i postrzegają organizację jak maszynę napędzaną parą i systemem mechanicznym, często optymalizując pojedyncze jej części.
Osobiście miałam nadzieję, że dzisiejszy kryzys wymusi na organizacjach zmianę paradygmatu myślenia – holistycznego spojrzenia. I zamiast naprawiania poszczególnych elementów maszyny – optymalizacji i cięcia kosztów – zainwestują w przygotowanie odpowiedniego gruntu, dzięki któremu ludzie będą rozkwitać. Bo jak słusznie zauważył psycholog Jonathan Haidt (Szczęście, 2006) ludzie to nie maszyny, a rośliny. „Nie sposób naprawić rośliny – można stworzyć jej odpowiednie warunki: zapewnić jej wodę, słońce i żyzną glebę – i czekać. Reszta należy do niej”.
Zwinność organizacyjna
Ze smutkiem obserwuję jednak jak daleko nam do zwinności (ang. agility), którą Christopher Worley definiuje jako „zdolność do podejmowania skutecznych i trwałych zmian organizacyjnych tam, gdzie wpływają one na wzrost wydajności i poprawę wyników”. Zwinna organizacja to taka, która zmienia się szybciej i lepiej niż pozostałe.
Zmiany powinny dotyczyć takich obszarów jak ustalanie celów, udzielanie informacji zwrotnej, ocenianie, nagradzanie czy budżetowanie. Zwinne organizacje zbudowane są wokół interdyscyplinarnych zespołów lub przynajmniej współpracują ponad departamentami w celu osiągania lepszych rezultatów. Aktywnie zwalczają myślenie „MY i ONI”, inwestując we wspólne zrozumienie.
Zwinną organizację charakteryzują wymienione poniżej rutyny (Worley, 2015):
- ustanawianie innowacyjnych celów, współdzielonej strategii oraz tworzenie sprzyjającego otoczenia do jej wdrażania,
- ciągłe monitorowanie otoczenia biznesowego i komunikowanie zmian decydentom w celu interpretacji i działania,
- stworzenie klimatu do ciągłego wdrażania zmian – kultura wspierająca współpracę, otwartą komunikację i transparentność,
- nauka przez eksperymentowanie – popełnianie błędów jest częścią procesu uczenia,
- kunszt – ciągłe doskonalenie i rozwój wszystkich członków organizacji.
Warto zwrócić tutaj też uwagę na teaming – przełomowe myślenie o organizacji uczącej się i przywództwie stworzone przez Amy Edmondson. Począwszy od czterech zachowań charakteryzujących teaming: zabieranie głosu, eksperymentowanie, współpraca i refleksja poprzez odpowiedni styl przywództwa ułatwiający ciągłe uczenie (ang. ”Organising to Learn”) osiągamy cel, czyli organizację uczącą się (ang. ”Execution as Learning”). „Execution as Learning” jest przeciwieństwem „Execution as Efficiency”, gdzie ceni się kontrolę ponad elastyczność oraz trzymanie się zasad ponad eksperymentowanie. „Execution as Learning” składa się z czterech kroków: diagnoza, projektowanie, działanie i refleksja.
Jak rozwijać rezyliencję w pracy?
„Kiedy jedne drzwi się zamykają, drugie się otwierają; ale często patrzymy tak długo i z takim żalem na zamknięte drzwi, że nie widzimy tych, które się dla nas otworzyły.”
Alexander Graham Bell
Nawet samoświadomi i emocjonalnie silni liderzy mogą być czasem zaskoczeni niespodziewanymi wydarzeniami i wyzwaniami, dlatego warto nauczyć się zdrowych sposobów radzenia sobie z przeciwnościami, które pomogą nam wzmocnić odporność psychiczną.
Poniżej kilka wskazówek, którymi dzieli się psycholog Barbara Mróz w Kompasie Lidera.
- Rozwijaj samoświadomość
- Korzystaj z autorefleksji
- Zadbaj o odporność fizyczną: sen, odżywianie, sprawność fizyczną
- Szukaj swojego obszaru wpływu
- Buduj sieć wsparcia społecznego
- Ucz się postrzegać sytuacje jako wyzwania a nie zagrożenia
- Szukaj sensu i znaczenia w tym, co robisz
- Wyrabiaj w sobie nawyk uczenia się przez całe życie
- Świadomie decyduj o swojej odpowiedzi na to, co się wydarza
- Rozwijaj pozytywność
- Okazuj sobie współczucie.
Ćwiczenie: Kiedy jedne drzwi się zamykają, drugie się otwierają
„Pomyśl o czasie w swoim życiu, kiedy ktoś Cię odrzucił, przegapiłeś coś ważnego lub upadł wielki plan. To byłyby momenty twojego życia, w których drzwi się zamykały. Zastanów się teraz, co stało się później: jakie drzwi otworzyły się później? Co by się nigdy nie wydarzyło, gdyby pierwsze drzwi się nie zamknęły? Zapisz jak najwięcej doświadczeń, które przyjdą Ci do głowy”. Źródło: www.positivepsychology.com.
Epilog
Niestety moje obserwacje potwierdzają, że pomimo wzrastającej złożoności i niepewności oraz dostępnej wiedzy i praktyk jak sobie z nimi radzić, organizacje cały czas szukają sposobów jak się „odkuć” – tną koszty i optymalizują „maszynę”. Podobnie jak przeciwieństwem kruchości nie jest twardość tylko anykruchość – Taleb musiał wymyślić nowe słowo, to przeciwieństwem niepewności nie jest pewność tylko nowe możliwości, a te wymagają zmiany paradygmatu myślenia.
[ENG] Project management, agile and teal passionate with over 20 years of experience in global projects and programs in various sectors and industries. Agile coach, mentor, business trainer and volunteer. She specializes in transitions and transformations, combining traditional and agile approaches. AgilePMO Founder, Kozminski University Program Director, creator of innovative training programs and business solutions in the field of managing and leading projects, teams and organisations such as Transition Manager Academy, and co-founder of the Agile Women Leadership community (Zwinna Liderka) and Agile Leadership Academy. She has been awarded “Strong Women in IT 2019” and “Strong Women in IT 2021 – Global Edition.
[PL] Pasjonatka zarządzania projektami z ponad 20-letnim doświadczeniem w globalnych projektach i programach w różnych sektorach i branżach. Ambasadorka zwinności i turkusu, mentorka, trenerka biznesu i społeczniczka. Specjalizuje się w tranzycjach i transformacjach, łącząc w nich podejścia tradycyjne i zwinne. Właścicielka AgilePMO, koordynatorka merytoryczna Akademii Leona Koźmińskiego, twórczyni innowacyjnych programów szkoleniowych i rozwiązań biznesowych z zakresu zarządzania projektami, zespołami i organizacjami oraz przywództwa takich jak Akademia Transition Managera oraz współtwórczyni Akademii Zwinnej Liderki, Akademii Zwinnego Przywództwa. Wyróżniona tytułem „Strong Women in IT 2019” oraz „Strong Women in IT 2021 – Global Edition”.