W czasach stale zwiększającej się konkurencji rynkowej każda organizacja, która chce zapewnić sobie dynamiczny rozwój, musi dbać o doskonalenie swoich pracowników. Warunkiem utrzymania się na rynku i bycia konkurencyjnym jest posiadanie dobrze przygotowanego i zmotywowanego personelu, który elastycznie potrafi reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu.
(Konopka, 2012)
Współcześnie kwestia konieczności inwestowania w rozwój pracowników zdaje się nie podlegać dyskusji. Firmy na całym świecie wydają ogromne sumy na różnorodne programy szkoleniowe, jednak tylko część z nich przynosi realne efekty. Często zdarza się, iż poziom efektywności uczestników nie zmienia się mimo udziału w szkoleniu. Dlaczego tak się dzieje?
„U nas to nie zadziała”
Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez TACK International (Sienko, 2017), blisko 20% firm nie interesuje się tym, czego podczas szkoleń uczą się jej pracownicy. Trudno o przygotowanie, zaplanowanie i wdrożenie odpowiedniego programu rozwojowego bez uprzedniego rozeznania potrzeb pracowników i organizacji, a także ewaluacji przeprowadzonych dotychczas szkoleń. Dlatego też nawet najlepiej zrealizowane szkolenia mogą nie przynieść korzyści, przegrywając z dotychczasowym, standardowym sposobem wykonywania pracy. Jest to sytuacja, w której pracownicy wysyłani są na szkolenie dostarczające technik i narzędzi wspierających efektywność, ale nie mają możliwości zastosowania ich w praktyce. Właśnie w takich organizacjach, po szkoleniach, usłyszeć można „nie da się zrobić tego o czym mówił trener” albo „u nas to nie zadziała”.
Popularne dzisiaj podejście do kwestii szkoleniowej doskonale obrazuje przypadek szwedzkiego koncernu przemysłowego Cardo. W dwóch filiach koncernu przeprowadzono programy szkoleniowe ukierunkowane na poprawę wydajności pracowników. Mimo, iż oba oddziały miały identyczny program szkoleniowy, to efekty szkoleń drastycznie się różniły. W jednej filii wydajność znacząco wzrosła, w drugiej nic się nie zmieniło. Co zatem przesądziło o powodzeniu szkolenia?
W tym przypadku kluczem do sukcesu (lub jego braku) okazało się nastawienie managerów oddziałów. Kierownik jednej z filii nie zadbał o możliwość zastosowania zdobytej wiedzy i umiejętności w praktyce, wskutek czego program szkoleniowy nie przyniósł pożądanych efektów.
Koncentracja na rozwoju jednostek
O braku przełożenia szkoleń na realne efekty piszą również Michael Beer wraz z Magnusem Finnstromem i Derkiem Schraderem, którzy po dziesięciu latach badań nad efektywnością szkoleń opublikowali pracę The Great Training Robbery. Według ich badań zaledwie 10% organizowanych szkoleń to szkolenia efektywne. Dlaczego? Zdaniem naukowców przyczyną może być koncentracja na rozwoju jednostek i zespołów bez wprowadzenia zmian na poziomie całej organizacji. Wynikiem jest sytuacja, w której kompetencje nabyte przez pracowników nie mają szans na zastosowanie w praktyce. Jest to o tyle ważne, że nie można zapomnieć o tym, co ma być skutkiem szkolenia. Efektem zawsze powinno być wykorzystywanie nowej umiejętności i korzystanie z wiedzy, a najczęściej – kompilacja zarówno wiedzy, jak i umiejętności: czyli zmiana zachowania pracownika, skutkująca zmianami w organizacji. W większości organizacji wykonywanie zadań jest zależne od współpracy wielu zespołów na różnych poziomach hierarchii. Zmiana sposobu wykonywania obowiązków przez przeszkolonych pracowników odpowiedzialnych za dany proces będzie wpływać na pozostałych współpracowników. Może rodzić to nieporozumienia, napięcia i zniechęcać przeszkolone osoby do implementacji wiedzy zdobytej na szkoleniu.
Otwartość na zmiany
Według autorów publikacji rozwój personelu firmy powinien powodować odpowiednie zmiany organizacyjne, zatem o efektach szkolenia w dużej mierze decyduje otwartość organizacji na takie modyfikacje, które umożliwiają wdrożenie nowej wiedzy i umiejętności do standardowych praktyk. Szkolenia i warsztaty będą wtedy skuteczne, kiedy ich uczestnicy będą mieli możliwość zastosowania kompetencji, które podczas nich nabyli. Tymczasem, często największą przeszkodą przed takim stosowaniem nowych umiejętności są… kierownicy szkolonych zespołów. Często spotykaną sytuacją jest brak przygotowania managerów na nowy sposób funkcjonowania ich podwładnych, choć zmiana stylu pracy zespołu powinna skutkować zmianą sposobu postępowania kierownika.
Najlepszym przykładem może być podnoszenie efektywności komunikacji w organizacji. Jeśli podczas szkolenia ludzie nauczą się, że „dawanie feedbacku” podniesie skuteczność komunikacji w zespole, to kierownik może czuć się niekomfortowo, gdy jego pracownicy zaczną mu taki feedback dawać. Taki brak komfortu przełoży się na różne reakcje: nie zawsze zgodne z oczekiwaniami organizacji.
Zmiany w organizacji
Punktem wyjścia przy opracowywaniu strategii rozwojowej powinno być przyjrzenie się i zidentyfikowanie obszarów, których zmiana rozwojowa dotyczy. Należy pamiętać o usunięciu ewentualnych barier uniemożliwiających zastosowanie nabytych kompetencji w pracy.
Kluczowym aspektem jest planowanie rozwoju w dłuższej perspektywie czasowej, w formie długotrwałych programów, a nie doraźnych szkoleń. Okazjonalne szkolenie jednej grupy zawodowej, bez odpowiedniego zarządzenia nowym sposobem funkcjonowania tej grupy, bardzo często będzie skazane na porażkę. Warto przemyśleć, jak zarządzić zmianą w organizacji: kogo ona dotknie i jak należy się na to przygotować. Bez odpowiedniego przygotowania wyższych poziomów w hierarchii organizacji, zmiana zostanie powstrzymana, a winą za nieefektywne szkolenie zostanie obarczona firma szkoleniowa.
Ważną kwestią jest także model kierownictwa i komunikacji w firmie. Sprawny system komunikacji na różnych szczeblach organizacji jest podstawą konstruktywnego przekazu informacji zwrotnej. Taki feedback jest jednym z kluczowych elementów, umożliwiających dogłębną ewaluację szkolenia i wprowadzenie ewentualnych poprawek na przyszłość oraz dobór programów rozwojowych odpowiadających na realne potrzeby personelu.
Kluczem do poprawy efektywności szkoleń wydaje się być zmiana punktu widzenia i podejścia do nich: głównym celem rozwoju powinna być sama organizacja. Do podnoszenia kompetencji i szkoleń powinniśmy podchodzić jak do każdej inicjatywy zmiany, którą przeprowadzamy w organizacji. Jest to uzasadnione tym, że po każdym szkoleniu oczekujemy, że ludzie będą pracować efektywniej (a zatem inaczej niż do tej pory). Znaczy to również, że dotknięci zmianą będą wszyscy, z którymi współpracuje szkolona grupa: klienci zewnętrzni, klienci wewnętrzni, przełożeni i podwładni. Każdorazowo należy przemyśleć, czy zmiana szkolonej grupy nie powinna być ściśle powiązana z odpowiednim przygotowaniem innych pracowników. Gotowość do podjęcia działań na taką skalę jest właśnie zdolnością organizacji do zmiany: takim jej aspektem, który podnosi efektywność działań rozwojowych.
Podsumowując powyższe punkty pamiętać musimy o jednym – rozwój nie jest możliwy bez gotowości i otwartości na zmianę. To, czy planowane szkolenia okażą się trafną inwestycją czy zbędnym wydatkiem zależy nie tylko od wyboru kompetentnej i sprawdzonej firmy szkoleniowej, ale też od stopnia przygotowania organizacji na zmianę. Zadbanie o prawidłową komunikację i otwartość do rozmowy na każdym szczeblu organizacyjnym, długofalowe planowanie rozwoju i związanych z nim zmian, dogłębna analiza i identyfikacja potrzeb i barier rozwojowych – to obszary często decydujące o powodzeniu szkolenia, na które organizacja ma bezpośredni wpływ. Warto więc się o nie zatroszczyć, zwłaszcza, że zależeć może od nich efektywność kosztownych inwestycji w rozwój firmy. W odpowiedzi na pytanie zawarte w tytule artykułu można stwierdzić: rozwój JEST zmianą.
Źródła:
- P. Gryko, Po co i w jaki sposób firmy inwestują w rozwój?, https://www.weknowhow.pl/rynek-doradczo-szkoleniowy/po-co-i-w-jaki-sposob-firmy-inwestuja-w-rozwoj/
- J. Konopka, Wpływ efektywności form szkolenia pracowników na konkurencyjność firmy, [w:] Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, [red.] W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
- J. Koprowska, Dlaczego firmy inwestują w szkolenia, które się im nie zwracają?, Harvard Business Review Polska, https://www.ican.pl/b/dlaczego-firmy-inwestuja-w-szkolenia-ktore-sie-im-nie-zwracaja/P1A8gOWPc
- A. Sienko, Jak firmy wydają krocie na bezsensowne szkolenia, INN Poland, http://innpoland.pl/132729,jak-firmy-wydaja-krocie-na-bezsensowne-szkolenia-oplacony-coach-powtarzal-nam-jak-zgranym-zespolem-jestesmy
Trener Change Management i kompetencji miękkich w Inprogress. Autor i współautor ponad 20 szkoleniowych gier planszowych. Pasjonat rozwoju organizacji i wspierania ludzi w podnoszeniu ich efektywności. Projektował i prowadził cykle szkoleniowe dla liderów branży bankowej, produkcyjnej, FMCG i HORECA. Tworzy systemy motywacyjne wspierające zmiany organizacyjne i narzędzia podnoszące efektywność wprowadzanych zmian.
Specjalista ds. marketingu w INPROGRESS. Na co dzień zajmuje się koordynacją działań w obszarze e-commerce, nieustannie dążąc do zwiększenia konwersji. Z branżą internetową związana od 2015 roku. Doświadczenie zdobywała w jednej z największych agencji SEO/SEM w Polsce. Prywatnie pasjonatka tańca towarzyskiego i języka hiszpańskiego a jako Psycholog – technik wpływu społecznego.