W poprzednim artykule dla „Strefy PMI” („Czy teoria może być praktyczna?”, Strefa PMI, nr 8, marzec 2015) pisałam o wzajemnym braku zrozumienia między praktykami zarządzania projektami a badaczami tej dziedziny. Postawiłam również hipotezę, że wyniki badań ze świata akademickiego (szczególnie z USA i niektórych krajów Europy Zachodniej) mogą stanowić cenną inspirację dla praktyków zwykle obracających się w świecie trzech dominujących paradygmatów: PMBOK®, PRINCE2® i Agile. W poniższym artykule prezentuję siedem głównych nurtów badań prowadzonych w dziedzinie zarządzania projektami. Każdy z nich nieco inaczej postrzega projekty, stawia sobie inne pytania badawcze i gdzie indziej widzi podstawowe problemy tej dziedziny.
1. Szkoła planistyczna
Szkoła planistyczna postrzega projekt przez pryzmat czasu, budżetu i innych zasobów, których właściwa optymalizacja doprowadzi do jego sukcesu. Takie podejście dominowało na początku rozwoju zarządzania projektami jako dziedziny naukowej (lata 60. XX wieku). Wówczas metody matematyczne stosowane w badaniach operacyjnych (modele sieciowe, teoria grafów) zostały użyte do optymalizacji zbiorów zadań w harmonogramie projektu. Tak powstały między innymi techniki podziału pracy, CPM i PERT. Badania w nurcie planistycznym prowadzone są do dziś. Koncentrują się na rozwoju coraz to bardziej zaawansowanych metod i narzędzi pozwalających podejmować decyzje dotyczące układu zadań w czasie, optymalizacji kosztowej czy alokacji zasobów. Jednak w związku z rosnącym skomplikowaniem projektów i szybkością zmian w ich otoczeniu badacze tej szkoły przyglądają się również ograniczeniom technik i narzędzi optymalizacyjnych.
2. Szkoła czynników sukcesu
Choć metody zarządzania projektami rozwijały się intensywnie od lat 60., kolejne projekty, w szczególności zaś duże projekty publiczne, notowały przekroczenia czasu, budżetu i usterki techniczne. Pojawił się nowy nurt, który szukał odpowiedzi na pytania o to, co składa się na sukces projektu, jakie kryteria muszą zostać spełnione, by projekt móc uznać za sukces i jakie czynniki przyczyniają się do jego powodzenia. Początkowo postrzeganie sukcesu projektu ograniczało się do spełnienia kryteriów efektywnościowych: czasu, budżetu i jakości. W latach 80. zostało ono znacząco poszerzone o aspekty takie jak wartość dla klienta, wpływ na społeczeństwo czy budowanie potencjału organizacji w długim okresie. Wyraźnie rozdzielono także pojęcia: sukces projektu, sukces zarządzania projektem i sukces produktu. Obecne badania w tym nurcie koncentrują się na lepszym zrozumieniu zmian w postrzeganiu sukcesu projektu w czasie oraz bardziej precyzyjnym określeniu czynników sukcesu dla różnych typów projektów.
3. Szkoła sytuacyjna
Od samego początku praktyka zarządzania projektami (a później i teoria) dążyła do wyodrębnienia uniwersalnych zasad zarządzania, które będą mogły być stosowane do wszelkiego typu tymczasowych przedsięwzięć, charakteryzujących się pewnym stopniem unikatowości. Szkoła sytuacyjna postulowała coś przeciwnego. Badacze tego nurtu twierdzili, że nie istnieje (i nie może istnieć) jedyny właściwy sposób zarządzania, który sprawdzi się w każdej sytuacji i dla każdego projektu. O sposobie zorganizowania i zarządzania przedsięwzięciem decydują bowiem w praktyce przeróżne uwarunkowania. Wśród uwarunkowań najczęściej badanych znajdują się między innymi: złożoność projektu, nowość stosowanej technologii, poziom niepewności, charakter pracy do wykonania, nieprzesuwalność terminu końca projektu.
4. Szkoła interakcyjna
W większości podejść projekty traktowane są jako jedno z wielu rozwiązań organizacyjnych. Nurt interakcyjny zauważa, że badania oparte na takim podejściu zakładają statyczny charakter przedmiotu badań, są więc odpowiednie dla fenomenów mało zmiennych w czasie. Jednak projekt jako przedmiot badań ze swojej natury jest dynamiczny, gdyż jego nieodłączną cechą jest tymczasowość i zmienność. Dlatego według badaczy tej szkoły, aby naprawdę zrozumieć projekty należy przyjrzeć się ich wewnętrznej dynamice i procesom. Należą do nich między innymi uczenie się w projektach, wymiana i zarządzanie wiedzą, relacje międzyludzkie. Badany jest także wpływ tymczasowości projektów na postawy i zachowanie ludzi, budowanie zaufania w zespołach interdyscyplinarnych, rozproszonych i wirtualnych, trudności w budowaniu zaangażowania, stres związany z pracą pod ciągłą presją terminów itp.
5. Szkoła nadzoru
Rozwijana od końca lat 50. szkoła nadzoru jest przeniesieniem na grunt projektowy problematyki znanej z ekonomicznych teorii agencji i teorii kosztów transakcyjnych. Problem agencji występuje, gdy jedna strona („przełożony”) deleguje pracę drugiej („agentowi”), przy czym obie strony mogą mieć odmienne interesy, a „przełożony” może mieć trudność z weryfikacją pracy, a co za tym idzie – pełnieniem skutecznego nadzoru nad pracą „agenta”. W świecie projektowym taka dynamika występuje między właścicielem projektu (project owner) a wykonawcami (project executor). To od warunków „umowy” pomiędzy tymi stronami zależeć będzie skuteczność nadzoru, a w efekcie i sukces projektu (lub jego brak). W teorii kosztów transakcyjnych głównym zagadnieniem jest dylemat między nabywaniem dóbr i usług od wyspecjalizowanych jednostek z rynku, a wytwarzaniem tych samych dóbr i usług we własnym zakresie. Przedmiotem analizy są koszty tych alternatywnych rozwiązań. Badacze wskazują między innymi na wyższe koszty planowania, koordynowania, nadzorowania i kontroli prac zleconych wykonawcy.
6. Szkoła relacyjna
Szkoła relacyjna stoi na stanowisku, że losy projektu zależą od tego, jak zostanie on zdefiniowany na samym początku, jakie alianse zostaną wówczas zawarte, jacy ważni aktorzy się wyłonią i jakie zasady współpracy zostaną w tym czasie wypracowane. Dla badaczy tej szkoły każde przedsięwzięcie ma charakter pewnego społecznego konstruktu, którego zasady kształtują się dynamicznie. Najczęściej wykorzystywaną metodą badawczą w tym nurcie są studia przypadku. Analizowane są przede wszystkim duże, złożone inwestycje, zwykle o charakterze infrastrukturalnym lub międzynarodowym. Główny powód niepowodzeń, który identyfikuje szkoła relacyjna leży w tymczasowym charakterze projektu. Związany z nim brak konieczności utrzymywania długofalowych relacji przez jednostki zaangażowane w projekt skutkuje niewielką motywacją do kształtowania transparentnych relacji, w których wspólne długoterminowe cele stają się ważniejsze od krótkoterminowych partykularnych interesów.
7. Szkoła decyzyjna
Szkoła decyzyjna bada sposoby podejmowania decyzji o uruchomieniu, zatrzymaniu lub kontynuacji projektu. Zwraca uwagę przede wszystkim na nieracjonalność zachowań decydentów i przygląda się mechanizmom procesów decyzyjnych. Dlaczego tak rzadko zamykane są projekty, które ewidentnie mają słabe wyniki i pewne jest, że nie zakończą się sukcesem? Dlaczego sprawia to tak dużą trudność? Dlaczego taki problem sprawia obieg informacji, szczególnie, jeśli są one negatywne? Na te i wiele innych pytań szuka odpowiedzi szkoła decyzyjna.
Odpowiedzi upatruje w zagadnieniach natury psychologicznej, na przykład poziomu tolerancji na ryzyko, społecznej i politycznej. Istotnym wkładem tej szkoły w dziedzinę zarządzania projektami jest próba wytłumaczenia przyczyn ciągłych przekroczeń czasu i budżetu kluczowych projektów poprzez nieracjonalne zachowania sponsorów projektów. Pragnąc zagwarantować zgodę na realizację projektu przedstawiają go w bardziej korzystnych barwach, niż wskazują na to analizy – będzie tani, skończy się szybko i przyniesie ogromne korzyści. Od samego początku decyzja o finansowaniu projektu opiera się więc na zniekształconych (umyślnie lub nie) danych.
Podsumowanie
Przez ostatnie 70 lat zarządzanie projektami jako dziedzina naukowa rozwijała się bardzo intensywnie i zdołała wypracować wiele różnych podejść i szkół badawczych, co świadczy o jej rosnącej dojrzałości. Efekty tych prac mogą być wartościowym źródłem nowych rozwiązań, odkryć i inspiracji w zarządzaniu projektami, szczególnie dla praktyków, od wielu lat przyzwyczajanych do trzech dominujących paradygmatów: PMBOK® Guide, PRINCE2® i Agile. Warto pamiętać, że mimo ogromnej popularności, pierwsze dwa z tych standardów zostały opracowane w latach 80. i od tego czasu nie przeszły żadnej istotnej rewolucji. W tym kontekście wnioski prac badawczych, szczególnie z ostatniej dekady, mogą wnieść dużo świeżości w nasze postrzeganie zarządzania projektami.
Kierownik projektów wdrożeniowych, wiodący konsultant TenStep Polska w zakresie wdrożeń zarządzania projektami, portfelami i budowy PMO. Zajmuje się również optymalizacją procesów, harmonogramowaniem hybrydowym i zarządzaniem zmianą. Prowadziła warsztaty i konsultacje dla Klientów takich jak KGHM Polska Miedź SA, GAZ-SYSTEM SA, Bonduelle, AFIB Vistula, Ministerstwo Skarbu Państwa, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych. Absolwentka Uniwersytetu Łódzkiego oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania projektami. Doktorant w anglojęzycznym programie Kolegium Gospodarki Światowej w Szkole Głównej Handlowej, Doctoral Programme in Management and Economics. W wolnych chwilach dzieli się przemyśleniami na temat stanu zarządzania projektami w Polsce i na świecie na blogu (martabobinska.pmblog.pl).