Moda na Agile trwa w najlepsze. Firmy wpisują go w sobie w strategię, decydu­jąc się tym samym na zwinne transfor­macje. Wartości i zasady zmieniają nasze otoczenie biznesowe i to często na lepsze. Najpopularniejsze zwinne podejście, jakim jest Scrum przeżywa obecnie swój rene­sans. Szereg nowych książek, najróżniejsze szkolenia, certyfikacje, nowe role w fir­mach to wszystko pokazuje nam, że to nie tylko moda, ale jednak też pozytywne re­zultaty płynące dla organizacji z wdrożenia zwinnych metod pracy.


Jako, że apetyt rośnie w miarę jedzenia, pojawiają się także nowe wyzwania. Wraz z wdrożeniem nowego podejścia do zarządzania projektami i rozwoju produktów firmy zaczynają zastanawiać się, jak nie tylko w departamentach IT pracować zgodnie ze Scrumem, ale też prowadzić metodami Agile duże projekty, całe programy, a nawet zarządzać zwinnie portfelem projektów w organizacji. Patrząc na pozytywne efekty jakie daje podejście do pojedynczych zespołów, pragniemy, aby całe organizacje były zwinne, od działu HR, przez IT, marketing, aż po zarząd. Zaczynamy się zatem rozglądać w poszukiwaniu metod, które, zwłaszcza dużym firmom, pomogłyby w skalowaniu popularnego Scruma i czerpania z praktyk Agile’owych tego, co w nich najlepsze i najbardziej wartościowe. Dlatego w tym numerze bierzemy pod lupę kilka wybranych metod skalowania i będziemy je ze sobą porównywać.

Worek bez dna

Agile to worek bez dna. Dobre praktyki, nowe podejścia, metody, ramy postępowania poja­wiają się nieustannie. Jedne zyskują większą popularność, inne niekoniecznie. Geneza ich powstawania też jest różna. W większości są odpowiedzią na pewne konkretne problemy, często wiążą się z certyfikacjami, na których ktoś zwyczajnie chce zaro­bić. Inne powstają też, by nie pozostać z tyłu wobec tren­dów. Skalowanie w minionych latach stało się tak popular­ne, że organizacje kojarzone wcześniej wyłącznie ze Scru­mem, również zajęły się skalo­waniem tego podejścia.

Jedni wykorzystują gotowe już metody, inni decydują się na własne opracowanie metod pracy na podstawie zebranych doświadczeń z dotychczaso­wej zwinnej pracy. Według 12. corocznego raportu State of Agile na trzecim miejscu obecnie plasują się metody opracowane wewnętrznie (10% organizacji). Miejsca na podium zdobyły odpowiednio po­dejście Scaled Agile Framework (SAFe, 29%) oraz Scrum of Scrums (19%). Disciplined Agile Delivery (DAD) i Large Scale Scrum (LeSS) za­deklarowało po 5% firm. Co ciekawe zaledwie 1% stosuje Nexusa, podejście promowane przez scrum.org, znane z certyfikacji PSM, która jeśli chodzi o Scrum króluje w statysty­kach certyfikacji dla Scrum Masterów obok Scrum Alliance i certyfikatu CSM.

Kilka z nich, tych mniej lub bardziej popu­larnych omówię pokrótce i porównam ze sobą.

Nie będę jednak zanadto roztrząsać tematu ich przydatności, bo to zależy od indywidual­nych potrzeb firm i tego wyboru firmy muszą dokonać same. Czasem testując kilka rozwią­zań, czasem wybierając jedno konkretne na podstawie szerszych analiz. Co raz częściej decydując się na jedno rozwiązanie mody­fikują je potem do swoich potrzeb. Nie ma złych dróg, ważne by jak zawsze podchodzić do nich racjonalnie i z odpowiednim planem transformacji.

Fot.Magdalena Hajost Rys 1. Popularność podejść do skalowania Agile
Źródło: 12th State of Agile Report, VersionOne, 2018.

SAFe – Scaled Agile Framework

Scaled Agile Framework (SAFe), jak przedsta­wiono w raporcie 12th State of Agile Report, jest na ten moment najpopularniejszym po­dejście do pracy zwinnej. Jest to podejście szeroko opisane, a dostęp do materiałów o SAFe jest bezpłatny i możemy o nim prze­czytać na stronie scaledagileframework.com. Właścicielem SAFe jest organizacja Scaled Agile, która cały czas dba o aktualizację po­dejścia, całkiem niedawno pojawiła się wersja 4.6, która uzupełniona została o opis 5 głów­nych zasad dla Lean Enterprise. Co ciekawe dodany został w najnowszej wersji również aspekt wdrożenia SAFe w organizacjach rządowych. Scaled Agile ma w swojej ofer­cie obecnie 10 certyfikatów, każdy po roku trzeba odnowić uiszczając odpowiednią kwo­tę. Aby zdać certyfikat należy również wziąć udział w szkoleniu akredytowanym.

Podstawą podejścia jest 9 zasad, które bazują na Agile Manifesto. SAFe do pracy zespołów rekomenduje Scrum, Kanban oraz XP, łącząc najlepsze praktyki z tych trzech zwinnych ram postępowania. Cały sposób pracy został dokładnie opisany i pozwala na wdrożenie go dla pojedynczych dużych pro­jektów. Omawia również inne poziomy, które pozwalają zastosować go dla różnej wielkości programów, portfeli projektów, a także ca­łych organizacji. Na stronie możemy znaleźć nie tylko opisy konkretnych ról, zasad, spo­sobów pracy, ale również artykuł o wdrażaniu SAFe krok po kroku. Jest w nim sporo nowych ról i nowych ceremonii, których zadaniem jest usprawnienie współpracy pomiędzy zespoła­mi i wspólne osiąganie celu.

Praca w SAFe oznacza głównie, że zespoły scrumowe pracują w tzw. pociągach. Każdy z nich pracuje w tym samym rytmie, ma tej samej długości sprinty i planuje swoją pracę regularnie. Cele wyznaczane są na kilka tygo­dni, zazwyczaj 8-12, cały okres, tzw. Program Increment (PI) rozpoczyna się tzw. planowa­niem PI. Jest to dwudniowe wydarzenie, pod­czas którego spotyka się cały pociąg (lub kil­ka) i wspólnie planują pracę swoich zespołów, uzgadniają zależności, ryzyka oraz deklarują co zamierzają dowieźć na koniec tego okresu. Kluczowym aspektem jest tzw. IP (Innova­tion and Planning) sprint, który kończy każdy PI, i jest jednocześnie startem kolejnej iteracji. W trakcie IP sprintu zespoły spotykają się ce­lem identyfikacji usprawnień, przeglądu całe­go PI’a, a także skupiają się na zaplanowaniu kolejnego takiego okresu.

SAFe porusza bardzo dużo tematów, z któ­rymi borykamy się w przypadku projektów, których realizacją zajmuje się od kilku do na­wet kilkunastu zespołów scrumowych. Ma dużo zalet, o czym może świadczyć chociaż­by liczba firm, które zdecydowały się na jego wdrożenie. Nie jest jednak bez wad. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest to, że możemy za­cząć od jednego pociągu, a w miarę upływu czasu dobudowywać kolejne i kolejne, wdra­żając tym samym tę metodę w całej firmie. To, co jest najczęściej krytykowane to podejście góra-dół. Mimo, że zespoły nadal mają prze­strzeń na dzielenie się swoimi pomysłami, to jednak dużo wymagań płynie z tzw. „góry”, dodatkowo ilość ról, ceremonii, zasad może nieco przytłaczać, a tym samym nie daje większych możliwości modyfikacji. Jak na ramę postępowania, niektóre instrukcje są tak dokładne (chociażby agenda na PI plan­ning), że wręcz możemy odnieść wrażenie że gdzieś gubimy „ducha zwinności” i nie ma opcji zmian.

Scrum of Scrums

Właściwie Scrum of Scrums (SoS) to prosta technika, a nie metoda. Znany również jako meta-scrum. Polega na tym, że kilka zespo­łów scrumowych pracuje w oparciu o Scrum Guide. Jedyna różnica jest taka, że codzien­nie po daily w zespołach wybierany jest ambasador, który uczestniczy w spotkaniu SoS. Podczas tych codziennych spotkań am­basadorzy rozmawiają o zależnościach po­między nimi i ich zespołami, próbują szukać synergii, wspólnego rozwiązania problemów, czy usuwania przeszkód między zależnościa­mi. Spotkanie powinno trwać od około 30 do maksymalnie 60 minut. W jego trakcie wszystkie ustalone akcje, które rozwiązać mają problemy zespołów zbierane są w jed­nym rejestrze, który monitorowany jest na każdym spotkaniu.

To proste rozwiązanie, dzięki czemu łatwo je wprowadzić do firmy. Nie wymaga wielu środków, specjalnych szkoleń, podręczników. Trzeba jednak uważać, żeby SoS nie przero­dziło się w klasyczne spotkania statusowe. Ma być codziennym planowaniem i usuwa­niem zależności, blokerów i koordynowaniem pracy zespołów scrumowych.

DAD – Disciplined Agile Delivery

Disciplined Agile Delivery (DAD) jest inte­gralną częścią Disciplined Agile Framework. DAD to poziom pracy zespołów, a cała rama postepowania, podobnie jak SAFe, daje nam możliwość pracy zwinnej całego przedsię­biorstwa. Właścicielem jest Disciplined Agile Consortium, które oferuje pięć certyfikatów, aby go zdobyć należy wziąć udział w akredy­towanym warsztacie i zdać egzamin. Model biznesowy i koncepcja jest bardzo podobna do SAFe. Podejście DAD rozwijane jest od 2009 roku, jego twórca Scott Ambler, pracu­jąc dla IBM przez kilka lat obserwując pracę zespołów IT wypracowywał nowe podejście pasujące do dużych zespołów i projektów. Z biegiem lat wraz z współtwórcą, Markiem Linesem, dokładając kolejne elementy zmie­nili popularny DAD w Disciplined Agile, głów­nie dlatego, że został rozbudowany on o ko­lejne elementy wspomagające zespoły i firmy.

DAD zorientowany jest na ludzi i ciągłe uczenie się. To hybrydowe podejście, które pomaga nam w osiąganiu złożonych celów. Wprowadza tzw. pierwszo- i drugorzędne role, których zadania są ściśle określone. Bazą dla tego podejścia są inne zwinne praktyki, m.in. Scrum, Kanban, Agile Modelling, XP, Lean Software Development, Cynefin, SAFe i kilka innych. Całość opiera się na poszczególnych fazach: incepcja, budowa, tranzycja. Zarówno cały proces DAD, jak i wszystkie inne aspekty z wartościami opisane są dokładnie na stronie disciplinedagiledelivery.com.

Stosując DAD mamy dużo możliwości, czerpie on zarówno ze zwinnego podejścia, ale nie odrzuca tradycyjnych metod kaskado­wych. Może być to dużą zaletą, ale też pu­łapką w codziennej pracy. Wymaga dużego zdyscyplinowania i omówienia jak dokładnie chcemy współpracować i integrować pracę wielu zespołów. Hybrydowe podejście może sprawdzić się tam, gdzie nie zawsze w 100% możemy pracować w pełni Scrumem, a tylko wykorzystujemy jego dobre praktyki, głównie ceremonie.

LeSS – Large Scale Scrum

Large Scale Scrum (LeSS) już w samej nazwie mówi nam, że jego bazą jest Scrum. I tu rzeczywiście autorzy skupili się na tym, by bazą był Scrum i jego pryncypia, role oraz cere­monie. Wyróżnione są dwa poziomy: LeSS oraz LeSS Huge. Pierwszy zakłada równo­ległą współpracę maksymalnie 8 zespołów scrumowych. Jest to sposób pracy, który jest ulepszeniem Scruma. Co to oznacza? Ano to, że większość pracy wygląda tak samo jak dla jednego zespołu. Jest kilka modyfikacji, które mają na celu usprawnić pracę kilku zespołów.

Product Owner jest jeden dla wszystkich zespołów, Scrum Master ma od 1 do 3 ze­społów, ceremonie są te same z pewnymi modyfikacjami. Planowanie sprintu odbywa się w dwóch częściach, jest jeden przegląd sprintu dla wszystkich, a poza regularną re­trospektywą zespołu, jest tzw. ogólna re­trospektywa, podczas której Product Owner, Scrum Masterzy i wybrani reprezentanci ze­społów ustalają aspekty związane z poprawą wszystkich zespołów. W LeSS Huge pojawia­ją się tzw. obszary wymagań. Zespoły kon­centrują się na ich dowożeniu, a wokół jed­nego obszaru może pracować nie więcej niż 8 zespołów, każdy z nich ma również jednego Właściciela Produktu.

Na stronie less.works opisane bardzo do­kładnie została cała rama postępowania. Duży nacisk kładzie się na to, że LeSS to nadal Scrum, tyle że w lepszej wersji. Jeśli mamy dobrze działające podejście Scrum w zespołach, LeSS wydaje się być dość ła­twym we wdrożeniu. Przynajmniej jeśli po­równamy go z SAFe czy DAD. Problemy jed­nak mogą się pojawić w momencie, kiedy nie tylko wytwarzamy oprogramowanie i chce­my rozszerzyć zwinność o inne departamen­ty. Wymaga też dużej dojrzałości organizacji w kontekście stosowania w praktyce zwin­nych zasad.

Nexus

Jako jedyny ma krótkie, 12-stronicowe opracowanie, które swoją koncepcją biznesową przypomina nam Scrum Guide. Możemy je za darmo pobrać ze strony scrum.org i na ten moment jest dostępne w ponad 25 językach, a jego autorem jest znany wszystkim „ojciec” Scruma – Ken Schwaber. Podtytuł przewodnika po Nexusie także mówi nam sporo o całym podejściu: Rozszerzenie Scruma dla przedsięwzięć dużej skali. Nexus jest podstawową jednostką wytwórczą w dużej skali.

W Nexusie, poza zespołem scrumowym pojawia się Zespól Integracyjny Nexusa, a obok Backlogu Produktu i Backlogu Sprintu pojawia się nowy artefakt: Backlog Sprintu Nexusa. Jest jeszcze kilka drobnych różnic, jednak wszystkie role, ceremonie i artefakty w dalszym ciągu opierają się o Scrum i związane z nim pryncypia. Najistotniejsza jest tu współpraca między zespołami celem osiągnięcia wspólnego celu. Ramy Nexusa bardzo przypominają LeSS.

Aby odnieść sukces wykorzystując Nexusa, sam autor przewodnika zaznacza, że trzeba się stosować do praktyk w nim zawartych. W innych przypadkach możemy stosować niektóre praktyki, jednak nie będzie to już Nexus. I tak jak w przypadku LeSS, to i tu musimy dobrze rozumieć i umiejętnie stosować Scrum. Jest to jedyne podejście z omawianych w tym artykule, do którego jest jeden certyfikat i nie wymaga on uczestnictwa w obowiązkowym kursie.

Fot.Magdalena Hajost Tabela 1. Porównanie podejść do skalowania Agile. Opracowanie własne

I co tu wybrać?

Omówione wyżej rozwiązania należą do tych najbardziej popularnych i rozpoznawalnych. Co ciekawe co raz więcej firm decyduje się na własne, wypracowane wewnętrznie metody. Najbardziej znaną jest model Spotify, który stał się podwaliną dla podejść wdrażanych przez inne firmy, które idąc w ślad za Spo­tify zaczęły wypracowywać swoje własne metody. ING Belgia inspirując się podejściem do zwinnego zarządzania wykorzystywanym między innymi przez Spotify, Netflix, Google i Zappos również stworzyło swój własny mo­del pracy, który z dużym powodzeniem wdra­ża w całej organizacji.

Jest też szereg firm, które decydują się jed­nak na gotowe rozwiązania, o nich możemy przeczytać na niektórych stronach, gdzie właściciele metod z przyjemnością chwalą się sukcesami kolejnych przedsiębiorstw. Nie ma złotego środka, każdy musi sam zdecydować po przeanalizowaniu bieżącego stanu. Zatem zdrowy rozsądek na początek, a potem dużo cierpliwości we wdrażaniu. Musimy przecież pamiętać, że każda taka zmiana zajmuje czas. Musimy uzbroić się w cierpliwość i sukce­sywnie wdrażać kolejne elementy, zanim za­czniemy cieszyć się z konkretnych efektów i pierwszych sukcesów.