Retrospektywy to spotkania przeznaczone do analizy sposobu pracy zespołu, identyfikacji usprawnień oraz wzmocnienia silnych stron. Jedna z zasad Manifestu Agile mówi, że zespoły w regularnych odstępach czasu zastanawiają się nad poprawą swojej efektywności, dostosowując lub zmieniając obecne praktyki i zachowania. Retrospektywy są więc naturalną częścią każdego zwinnego projektu.
Zwracaj uwagę na gesty, emocje, język ciała
Dobry Scrum Master to również dobry obserwator. Nie bez powodu statystycznie w tych rolach spotykamy częściej introwertyków, którzy z natury mniej mówią, a więcej słuchają, obserwują i analizują otoczenie. Umiejętności wynikające z inteligencji emocjonalnej są również bardzo pożądane w zestawie narzędzi Scrum Mastera.
Dobra retrospektywa to naturalne, niewymuszone spotkanie. Ta naturalność powinna być widoczna w mowie ciała i zachowaniu uczestników. Uważny Scrum Master powinien dostrzegać takie symptomy, a gdy ich nie ma – zadbać by wystąpiły. Siedzący tryb z otwartymi ramionami, ramiona założone za głowę lub „amerykańska czwórka” mogą sugerować, że dana osoba czuje się komfortowo. Takie sygnały są niezmiernie ważne – pokazują, czy uczestnicy są gotowi do rozmowy i myślami są obecni na spotkaniu. Ludzie muszą czuć się swobodnie i bezpiecznie, aby mówić o problemach i obawach.
Osobiście w przypadku jednego zespołu preferuję tryb siedzący w celu swobodnej dyskusji. Naturalnie takie spotkanie zawsze trwa, co najmniej ponad godzinę, nawet w przypadku Sprintów 1-2 godzinnych co może być męczące dla większości osób. Z kolei Scrum Master przyjmuje tryb stojący w celu aktywnego facylitowania (a nie prowadzenia) spotkania.
Retrospektywa to nie żałoba
Często spotykanym antywzorcem są tzw. retrospektywy żałoby. Charakteryzują się one tym, że praktycznie całe spotkanie przeznaczone jest na omawianie kwestii negatywnych, problematycznych czy obszarów wymagających poprawy. Przykładowo: komunikacja zawodzi, czas odpowiedzi zwrotnej od klienta jest zbyt długi lub nie otrzymujemy jej wcale, Product Owner jest niezdecydowany i po każdym spotkaniu wraca z decyzją po dwóch dniach konsultacji. Scrum Master jest kimś więcej niż tylko słuchaczem, ma również wydobywać dobre wzorce i zachowania w zespołach. Balans między tym, co działa świetnie a tym, co wymaga poprawy, jest kluczowym elementem retrospektyw. Podczas „retro” pozytywne tematy powinny być poruszane między innymi dlatego, że:
- zmiany wynikające z poprzednich retrospektyw, wraz z ich pozytywnymi skutkami, są motywacją do dalszej pracy. Pokazują, że widzimy i akceptujemy nasze słabości oraz, że potrafimy pracować nad nimi, nie pozostajemy obojętni (motywacja zespołu),
- pozytywne aspekty Sprintu/Scruma dostrzeżone przez jednego uczestnika retrospektywy, mogą nie być oczywiste/widoczne dla innych osób (budowanie świadomości nieświadomych kompetencji),
- dobre praktyki, które sprawdzają się w aktualnym projekcie oraz są doceniane przez zespół, być może są na tyle wartościowe, że warto podzielić się nimi z innymi zespołami (dzielenie się wiedzą),
- wzajemne podziękowania za zaangażowanie, pomoc czy wykonanie trudnego zadania w Sprincie są podstawowym elementem współpracy (budowanie ducha zespołu).
Doświadczony Scrum Master dba o balans między pozytywami a negatywami. Bez kontroli tematów poruszanych podczas retro, mielibyśmy mdłe spotkania, których wydźwięk rozprzestrzenia negatywny ton w organizacji. A przecież nie takie są cele retrospektyw.
Przykładowe techniki wspomagające wydobywanie pozytywów: Starfish / StoStaKee, Hapiness index, 6 Thinking Hats, Like to Like, Mad Sad Glad.
Miejsce i narzędzia
Retrospektywę warto przeprowadzać w miejscu innym niż codzienna praca. Obecność diagramów rozwieszonych na ścianach czy monitorów z aktualnym stanem projektu może tylko rozpraszać. Skoro retrospektywa służy temu, aby oderwać się na chwilę i spojrzeć wstecz, otoczenie tym bardziej powinno na to pozwalać. Osobiście w przypadku retrospektyw jednego zespołu preferuję podejście „offline mode” – nie używamy żadnych urządzeń elektronicznych. Natomiast w przypadku retrospektyw zdalnych/rozproszonych narzędzia cyfrowe są niezbędne.
Dobre pomieszczenie do retrospektywy jest ciche oraz wystarczająco duże, abyśmy mieli przestrzeń do swobodnego poruszania się. W zależności od techniki, jakiej chcemy używać podczas retrospektyw warto mieć do dyspozycji tablicę magnetyczną/korkową, flipchart, kolorowe post-ity (różnorodne kształty oprócz standardowego kwadratu też mogą być przydatne), kolorowe markery itp.
W przypadku rozproszonych retrospektyw osobiście preferuję dwa podejścia: 1 do 1 – każdy z uczestników ma swego laptopa i mimo przebywania w jednej sali każdy łączy się zdalnie ze swego urządzenia. Podejście drugie to dedykowane pomieszczenie z kamerą do wideokonferencji, gdzie wszyscy członkowie zespołu łączą się zdalnie z innymi osobami zaangażowanymi w projekt.
Przykładowe narzędzia do retrospektyw zdalnych/rozproszonych: Retrium, Stormzhangout, Skype, Hangouts, GroupMap, Lino, Trello, StormBoard, Padlet, Scrumblr.
Retrospektywa procesu Scruma
Wnioski należy wyciągać nie tylko z komunikacji, która jest podstawą każdego projektu, ale również z procesu samego Scruma. W tym przypadku preferuję interpretację informacji przedstawianych wizualnie np. przy wykorzystaniu diagramów czy wykresów. W świecie zwinnego zarządzania nazywamy je Information Radiators. Choć na co dzień tego typu diagramy stosowane są do bieżącego wglądu w projekt, pełnią też cenne źródło wniosków jakie nasuwają się przy ich analizie i dzieleniu się wiedzą między Scrum Masterami.
Poniższy wykres „Created vs Resolved” z narzędzia Jira pochodzi z faktycznego projektu. Obrazuje on ile zagadnień z Backloga zostało dodanych (utworzonych) vs ukończonych (rozwiązanych). Z takich diagramów możemy wywnioskować pewne trendy czy antywzorce. Z diagramu widać wyraźnie trzy sytuacje, w których powstało wiele nowych zagadnień w Backlogu. Były to sesje Groomingu Backloga, które odbywają się cyklicznie co jakiś czas, a ich częstotliwość zwiększa się wraz ze wzrostem dostarczanych funkcjonalności i informacji zwrotnej od klienta. Jest to dobrą oznaką w projekcie.
Interpretacja takich diagramów niesie ze sobą duże wymagania co do jakości oraz aktualności informacji zawartym w narzędziu do zarządzania projektem. Dużo informacji w projektach zwinnych zanika niezmiernie szybko po zakończeniu danego zadania. W takich sytuacjach sięganie wstecz może być trudnością.
Cykliczne, częste i regularne retrospekcje procesu Scruma dają pewność, że naszej uwadze nie umkną ważne szczegóły oraz istotne wydarzenia z ostatniego Sprintu.
Follow-up
Jako, że celem retrospektyw jest poprawa pracy, a rozmowy same w sobie tego nie osiągną, podsumowaniem retrospektywy są kolejne działania (ang. Action points). Pod koniec retrospektywy powinniśmy wybrać najbardziej istotne zadania do wykonania w celu poprawy pracy. W dobrze zmotywowanych zespołach ta czynność przebiega niezmiernie szybko. Osoby z zespołu same przypisują się do konkretnych zadań, deklarując, że zajmą się danym tematem. To zjawisko jest naturalne dla zwinnych zespołów, jednak często niezrozumiałe dla środowisk korporacyjnych czy organizacji pracujących w strukturze „hierarchicznej”. Manifest Agile podkreśla, że zespoły zwinne budowane są w obrębie zmotywowanych osób, które czerpią satysfakcję również z pomocy innym.
„Wytwarzając oprogramowanie i pomagając innym w tym zakresie, odkrywamy lepsze sposoby wykonywania tej pracy.”
Podsumowanie
Retrospektywy są integralnym elementem projektów zwinnych. Dają czas na obejrzenie się wstecz oraz na wyciągnięcie wniosków z sukcesów oraz lekcji jakie niosą z sobą porażki. Organizacje, w których wiele rzeczy „robi się na wczoraj”, mogą mieć bardzo duże problemy z wprowadzeniem retrospektyw, błędnie postrzeganych jako „strata czasu”.
Dojrzałość firm oraz szanowanie pracowników jest najważniejszym ogniwem, niosącym naturalną potrzebę istnienia retrospektyw. To dzięki nim pracownicy otrzymują motywację do pracy. Mogę zabrać głos i otwarcie powiedzieć co leży mi na sercu. W końcu zostałem wysłuchany. A na koniec widzę, jak mój głos ma wpływ na otoczenie oraz środowisko/system w którym pracuje. Ta możliwość kształtowania lepszego, przyjemniejszego środowiska pracy, po wielu miesiącach (lub latach) będzie stopniowo przekształcała się w motywację i zaangażowanie.
If you run a business, put on top your employees, then your customers, and then your shareholders.
Richard Branson
Literatura:
Esther Derby, Diana Larson, Agile Retrospectives: Making Good Teams Great, Pragmatic Bookshelf, 2006
Rachel Davies, Liz Sedley, Agile Coaching, Pragmatic Bookshelf, 2009
Luis Gonçalves, Ben Linders, Getting Value out of Agile Retrospectives, lulu.com, 2014
http://tastycupcakes.org
http://retrospectivewiki.org
Agile Coach, Scrum Master, Change Agent, trener, architekt, doradca w zakresie projektowania rozwiązań IT (specjalizacja JEE) oraz zarządzania projektami i programami. Anglojęzyczny międzynarodowy trener i wykładowca z wieloletnią praktyką, przeszkolonymi ponad 1500 osobami w Polsce i Europie. Miłośnik wiedzy praktycznej potwierdzonej ponad setką certyfikacji. Aktywnie promuje praktyki zwinne angażując się w konsorcjach Agile Consortium oraz DSDM Consortium. Tłumacz metodyk zwinnych oraz twórca narzędzi do badania poziomu zwinności projektów. Oficjalny ambasador holenderskiej fundacji ASL BiSL Foundation. Oficjalny ambasador metodyki OBASHI. Autor szeregu artykułów nt. zarządzania projektami. Twórca 50+ interaktywnych map myśli nt. zarządzania o popularności przekraczającej ponad 1.5 mln odwiedzin: www.miroslawdabrowski.com