Jednym z najważniejszych – moim zdaniem – aspektów przywództwa jest ustalanie celów oraz ich realizacja, zarówno na poziomie firmy, jednostek biznesowych, jak i poszczególnych zespołów. Tradycyjne podejście do ustalania celów – MBO (Management By Objectives) – tak, jak często realizowane jest w praktyce, nie prowadzi jednak do wspólnych celów firmy i zespołów, do utożsamiania się pracowników z tymi celami. Może wręcz prowadzić do różnego typu „gier” wokół wskaźników związanych z tymi celami. Często też utrudnia osiągnięcie zwinności biznesowej jak i zwiększenia zaangażowania, odpowiedzialności i kreatywności pracowników, co jest podstawą takich podejść, jak Management 3.0, turkusowa organizacja, a także agile.
Dlatego też od kilku lat coraz częściej stosowane jest – zwłaszcza przez firmy nowych technologii – podejście do ustalania celów nazywane: OKR – Objectives Key Results. Podejście to stosują takie firmy, jak: Google, LinkedIn, Twitter, czy Dropbox. W Polsce metodę wykorzystuje między innymi Allegro: przy jej pomocy uruchomiono niedawno usługę Allegro Smart, a także Flixbus, czy Monterail.
OKR to metoda zarządzania celami w organizacji, obejmująca:
- wspólne (tj. zarówno przez kadrę zarządzającą, jak i zespoły i pracowników w tych zespołach) określanie okresowych (zwykle kwartalnych) celów biznesowych jednostek organizacyjnych (np. firmy, działu, zespołu),
- częste (np. tygodniowe lub comiesięczne) przeglądanie, w jakim stopniu są one realizowane i osiągane
- podsumowanie okresowe (zwykle kwartalne): analiza w jakim stopniu zostały zrealizowane, w jakim nie, dlaczego tak się stało oraz ustalenia jakie wnioski i lekcje można stąd wyciągnąć.
Metoda OKR służy identyfikacji i realizacji najważniejszych celów biznesowych firmy i zespołów oraz ich adaptacji do zmieniających się warunków, a także do doskonalenia się, do wyjścia z sytuacji status quo, do określenia i realizacji ambitnych celów rozwojowych oraz do uczenia się na podstawie analizy uzyskanych rezultatów.
Najważniejsze w metodzie OKR są trzy następujące elementy: format i sposób zapisania celów i kluczowych rezultatów (Objectives, Key Results), proces ustalania i przeglądania realizacji tych celów oraz sposób wdrożenia w konkretnym kontekście biznesowym firmy.
Format i sposób zapisu celów i kluczowych rezultatów
Dwa podstawowe elementy OKR-ów to:
- Cel (ang. O: Objective) ambitny, inspirujący i niemierzalny. Cel to inspirujące pracowników, łatwe do zapamiętania i powtórzenia hasło, opisujące stan do osiągnięcia
- Kluczowy rezultat (ang. KR: Key Result) mierzalny rezultat, opisany konkretnym miernikiem, umożliwiający odpowiedź na pytanie: po czym poznamy że osiągnęliśmy cel. Dla każdego celu zwykle określanych jest kilka kluczowych rezultatów; można powiedzieć, że te KR-y są różnymi perspektywami/spojrzeniami na dany cel.
Jednak, by OKR-y spełniły swoją rolę konieczny jest jeszcze jeden element, będący praktycznym uzupełnieniem metody. Są to akcje lub działania prowadzące do uzyskania rezultatu (czyli KR) i określane zwykle na poziomie zespołu.
Ponadto metoda OKR potrzebuje „na wejściu” istotnego elementu, jakim jest strategia firmy lub danej jednostki organizacyjnej. Przecież cele kwartalne powinny służyć i być powiązane z konkretnym celem wyższego poziomu, np. celem rocznym. A cele roczne powinny wynikać właśnie ze strategii i celów strategicznych firmy.
Ważna jest w tej metodzie liczba poszczególnych elementów. Otóż celów nie powinno być – dla danej jednostki definiującej OKR-y – więcej niż circa 3-4, co umożliwia koncentrację na celach faktycznie najważniejszych. Dla każdego celu nie powinno być więcej niż circa 4 kluczowe rezultaty (KR), czyli 4 różne perspektywy spojrzenia na cel (np. finansowa, rozwojowa, ludzi, klienta).
Przykładowo: firma tworząca specjalistyczną aplikację mobilną może sobie postawić za cel na bieżący rok zdobycie rynku w Polsce. Cel ten może być także przyjęty jako cel na trzeci i czwarty kwartał roku.
Przykładowe Kluczowe Rezultaty dla tego celu na trzeci kwartał:
- KR-1: przyrost liczby zarejestrowanych użytkowników w Q3 z poziomu X do poziomu Y
- KR-2: zwiększenie przychodów ze sprzedaży aplikacji w Q3 z poziomu P1 do poziomu P2
- KR-3: uzyskanie rozpoznawalności marki (mierzonej odsetkiem ankietowanych znających markę) na poziomie R1
- KR-4: ocena aplikacji w sklepie na poziomie minimum 4.7
Znając kwartalne cele firmy zespoły mogą teraz odpowiedzieć na pytanie: do osiągnięcia których celów i/lub rezultatów kwartalnych firmy możemy się – jako zespół – przyczynić, definiując własne OKR-y zespołu.
Proces OKR-owy
Punktem wyjścia cyklicznego (zwykle kwartalnego) ustalania i przeglądu celów metodą OKR jest ustalenie celów rocznych (na podstawie strategii firmy) za pomocą metody OKR. Następnie cele roczne w procesie OKR-owym są dekomponowane na cele okresowe, zwykle kwartalne.
Proces ustalania celów i rezultatów obejmuje – w pewnym uproszczeniu – 3 następujące kroki:
- Ustalanie OKR-ów, czyli planowanie, realizowane zwykle kwartalnie – na poziomie firmy, a na tej podstawie także na poziomie zespołów. Krok ten obejmuje również uzgadnianie celów, zarówno w układzie pionowym (firma – zespoły), jak i poziomym (między zespołami).
- Przeglądanie osiągania celów poprzez mierzenie i analizę KR-ów: zwykle tygodniowe, dwutygodniowe albo miesięczne.
- Podsumowanie okresowe (zwykle kwartalne) realizacji OKR-ów, często połączone z przejściem do kroku 1, czyli planowania kolejnego okresu (kwartału).
OKR a MBO
Metody OKR i MBO mają wiele wspólnego. Można nawet powiedzieć, że metoda OKR to zmodyfikowane i poprawione MBO. Najważniejsze praktyczne różnice między tymi podejściami to:
- Cel stosowania metody: chociaż zarówno OKR, jak i MBO są narzędziem ustalania celów, to OKR-y służą przede wszystkim do doskonalenia, wprowadzania usprawnień, zmiany status quo; nie jest ich celem dokonywanie ocen i rozliczanie (w tradycyjnym znaczeniu) pracowników i menedżerów.
- Częstotliwość prac w metodzie: OKR są ustalane kwartalnie, a w trakcie kwartału są często przeglądane, są więc dynamiczne, umożliwiają częsty feedback, a więc i szybką korektę kierunków działania.
- Sposób ustalania: OKR-y nie są ustalane metodą kaskadowania, „z góry na dół”, lecz wspólnie, poprzez dyskusje i wspólne uzgodnienia.
- Właścicielstwo celów: OKR-y są narzędziem dla danego zespołu i/lub jednostki organizacyjnej; to ten zespół jest ich właścicielem; nie są natomiast narzędziem oceny i rozliczania w ręku wyższego szczebla zarządzania.
Dzięki zastosowaniu metody OKR można uzyskać:
- zwinność biznesową (ang. Business Agility) – szybsze dostosowanie się i adaptację celów do aktualnych warunków biznesowych, dzięki krótszym cyklom ustalania i przeglądu celów oraz kluczowych rezultatów,
- zgodność celów „w pionie” i współpracę „poziomą” między komórkami w organizacji: wspólnie ustalone OKR-y umożliwiają współpracę „w pionie” – pracę na rzecz celu z wyższego poziomu, jak i „w poziomie” – wspieranie osiągania celów przez współpracujące, będące na tym samym poziomie komórki firmy,
- zrozumienie wspólnych celów i priorytetów firmy/zespołu przez pracowników organizacji, dzięki transparentności i udziałowi pracowników w ustalaniu wspólnych celów,
- zaangażowanie pracowników: wspólne ustalanie OKR-ów integruje pracowników z firmą i zwiększa ich zaangażowanie w pracę,
- autonomię i odpowiedzialność zespołów i działów: zespoły i komórki na podstawie kierunków i celów firmy samodzielnie określają sposoby osiągnięcia swoich OKR-ów,
- skupienie na kilku najważniejszych celach, dzięki ograniczonej liczbie celów,
- ambitne, będące wyzwaniem cele: dzięki oderwaniu OKR-ów od systemu oceny i premiowania pracowników mogą oni stawiać ambitne cele.
Powyższa lista potencjalnych korzyści stosowania metody OKR pokazuje, że wspiera ona wiele elementów zarządzania partycypacyjnego, zorientowanego na samoorganizację i umożliwia zbudowanie organizacji zwinnej, działającej według zasad Agile i Management 3.0.
Metoda OKR – jak można wnioskować z powyższego opisu – to stosunkowo proste podejście, mogące dać znaczne korzyści biznesowe. Podejście jest faktycznie proste, lecz nie jest łatwe do wdrożenia i utrzymania jako stałego sposobu działania firmy i zespołów. Główne wyzwania dotyczą z jednej strony aspektu „technicznego”, tj. jak poprawnie sformułować OKR-y, z drugiej strony aspektu biznesowego: czy mamy właściwe – biorąc pod uwagę strategię i najważniejsze aktualne potrzeby i wyzwania biznesowe – cele oraz związane z nimi rezultaty. Po trzecie wreszcie – i to jest chyba najtrudniejsze – jak zaangażować zarówno kadrę menedżerską, jak i zespoły we wspólną pracę nad ustaleniem OKR-ów oraz w konsekwentne realizowanie działań w procesie OKR-owym.
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.