Ostatnie lata są dla mnie szczególnie ciekawym okresem w wymiarze zawodowym. Nigdy wcześniej nie doświadczałem tak dużej różnorodności realizowanych zleceń, dla organizacji działających w tak różnych branżach i sektorach. Zlecenia te obejmowały zarówno prowadzenie projektów, jak i uczestniczenie w nich w rolach analityka, audytora, konsultanta czy facylitatora. Miałem do czynienia z wdrożeniami metodyk i systemów wspomagających te metodyki, przygotowywałem i prowadziłem szkolenia, ale też różne formy konsultacji. W tym kalejdoskopie zleceń zaskakująco często pojawiał się pewien wątek, który zdaje się mieć dość interdyscyplinarny wymiar. Możliwe zresztą, że wcale nie powinienem być tym wątkiem tak bardzo zaskoczony, bo nieracjonalne istoty ludzkie lubią znajdować sobie jakieś racjonalnie brzmiące przyczyny własnych niedostatków. Ważne, by przyczyny te przynajmniej z pozoru tkwiły gdzieś poza ich kontrolą i możliwością wpływu, a przy tym, by można było na nie bezkarnie zwalać całe zło tego świata. Wątek, o którym mówię spełnia te warunki, a sprowadza się on do stwierdzenia z podziwu godną zgodnością, że życie byłoby o wiele prostsze, gdyby nie konieczność posługiwania się w codziennej pracy paskudnymi, bezużytecznymi, nieintuicyjnymi, przestarzałymi i – ogólnie rzecz ujmując – szkodliwymi narzędziami. Użyte w poprzednim zdaniu przymiotniki są dosłownymi cytatami z konkretnych, jak najbardziej prawdziwych wypowiedzi moich nieszczęśliwych rozmówców.
Objawy
Wygląda na to, że w większości organizacji używa się złych narzędzi. Narzędzi, które komplikują i tak już skomplikowane projekty. Zabierają cenny czas i zmuszają do bezsensownych i nieproduktywnych działań. I gdyby tylko te narzędzia można zmienić na jakiekolwiek inne, to natychmiast wszystko by się zmieniło. Projekty kończyłyby się samymi sukcesami, ludzie mieliby wreszcie czas dla żon, mężów i dzieci, poznikałyby im zmarszczki i hemoroidy, a każdy znalazłby w swojej piwnicy złoty pociąg. Krytyka narzędzi przybiera wszelkie możliwe formy. Bywają komentarze subtelne i sprawiające pozory rzeczowych w rodzaju „musi pan zdawać sobie sprawę, że nie da się pracować skutecznie bez sprawnie działającego modułu do naliczania odsetek”. Są też stwierdzenia znacznie mniej konstruktywne, często zabarwiane obcobrzmiącymi i nienadającymi się do druku wtrąceniami: „system, którego musimy używać to katastrofa… największy szmelc, jaki widziałem w życiu” („szmelc” to eufemizm zastępujący inne, częściej używane słowa). Różnorodność pojawiających się komentarzy w tej kwestii przekracza granice wyobraźni. Niedawno, w odpowiedzi na moją prośbę o ocenę użyteczności systemu wspomagającego zarządzanie portfelem projektów w pewnej organizacji usłyszałem: „to jest takie szare i obleśne… bleee”. (Cytat jest dosłowny, choć próba zarejestrowania na piśmie dźwięku, który usłyszałem w trakcie tej rozmowy jest wyjątkowo nieudolna i absolutnie nie oddaje zwartego w nim ładunku emocjonalnego. Pocieszam się, że nawet Lewis Caroll mógłby mieć z tym spore problemy.)
Diagnoza
Rozumiem frustracje spowodowane niedopasowaniem narzędzia do rzeczywistych potrzeb. Konieczność nieustannego poszukiwania obejść dla funkcjonalności, których w systemie nie ma, albo które działają inaczej niż wynikałoby to z organizacyjnej procedury, czy też przyjętej rutyny. Przedzieranie się przez nieintuicyjne zestawy poleceń tylko po to, żeby znaleźć w końcu to, czego się potrzebuje w zupełnie innym miejscu i to wyłącznie dlatego, że ktoś opisał, jak tam dotrzeć w jakimś forum internetowym. A mimo to budzi się we mnie niepokój, a nawet gorący sprzeciw, kiedy zaczynamy traktować narzędzia jak wszechwładnego i wrednego pryncypała, który uwziął się, żeby uprzykrzyć nam życie. Jak jedyną przyczynę wszystkich problemów. Na dodatek, przyczynę, na którą nic a nic nie można poradzić. Kwintesencją tego podejścia jest rozmowa, którą odbyłem jakiś czas temu w ramach świadczonej przez nas usługi audytu dojrzałości biura zarządzania projektami w pewnej organizacji. Jednym z podstawowych produktów dostarczanych w ramach takiej usługi jest rekomendacja dotycząca możliwych usprawnień w badanym przez nas obszarze organizacji. A ponieważ z moich doświadczeń wynika, że najbardziej wartościowe inicjatywy dotyczące potencjalnych usprawnień rodzą się w głowach ludzi znajdujących się wewnątrz organizacji, zwykle pytam osoby, z którymi prowadzę wywiady, jakie zmiany zaproponowaliby, gdyby nie wiązały ich żadne ograniczenia – techniczne, polityczne, organizacyjne, czy jakiekolwiek inne. W tym wypadku odpowiedź była wyjątkowo zwięzła: „zaorać X” (X ze zrozumiałych względów zastępuje tu nazwę konkretnego narzędzia używanego w tej organizacji). Tylko tyle… „Zaorać” i nic więcej. Zupełnie jak „Balcerowicz musi odejść”. Podobnie wnikliwe i konstruktywne. Niestety, tego rodzaju postawy i stwierdzenia nie są odosobnionymi przypadkami malkontentów. Pojawiają się niezmiernie często – praktycznie w każdej organizacji, niejednokrotnie stanowiąc głos większości.
A przecież narzędzia, których używamy w organizacjach, istnieją w konkretnym kontekście. Z jednej strony definiowany jest on przez samą organizację – branżę i jej standardy oraz regulacje, specyfikę prowadzonej działalności operacyjnej, podejście do realizacji procesów biznesowych, czy charakter podejmowanych projektów. Z drugiej strony, niezmiernie ważnym czynnikiem kształtującym kontekst dla narzędzi są ludzie tworzący daną organizację. Należałoby tu właściwie mówić o bardzo złożonym zbiorze czynników. Obejmują one zarówno charaktery, postawy, uprzedzenia, motywacje, kompetencje, doświadczenia i inne atrybuty na poziomie jednostek funkcjonujących w ramach organizacji, jak i właściwości dotyczące całej grupy: kulturę organizacyjną, mechanizmy przywództwa i zarządzania, transparentność przepływu informacji, układy i powiązania, czy ogólnie rozumiany klimat w organizacji. Wszystko to powoduje, że nawet w pozornie bardzo podobnych do siebie organizacjach wdrażanie i używanie danego narzędzia wymaga zupełnie innego podejścia i niesie ze sobą zupełnie odmienne wyzwania i problemy. Niezwykle rzadko okazuje się, że problemy związane z narzędziem wynikają bezpośrednio z samego narzędzia. Prawie zawsze ich źródłowe przyczyny związane są z interakcjami pomiędzy narzędziem a kontekstem, w którym tego narzędzia próbuje się używać. W efekcie, jakiekolwiek próby „zaorania”, czy nawet zastąpienia jednego narzędzia innym nie rozwiązują problemu. Stanowią rozpaczliwe próby leczenia objawów, którym towarzyszą ciągłe nawroty pogłębiającego się schorzenia.
Leczenie
Pierwszym i najważniejszym krokiem jest przekonanie pacjenta, że trzeba zmienić perspektywę postrzegania problemu. Samo stwierdzenie, że obecnie używane narzędzie się nie sprawdza to zaledwie początek drogi do rozwiązania, a nie finalna konkluzja. Co więcej, niemal zawsze jest to droga długa i wyboista. Zrozumienie rzeczywistych źródeł narzędziowych problemów wymaga nie tylko przyjrzenia się samemu narzędziu, ale również jego punktom styku z kontekstem, a w większości wypadków głębokiego wejścia w kontekst. Bardzo często bowiem przyczyny związane są z niewydolnymi procesami, zbyt rygorystycznymi, albo za mało rygorystycznymi procedurami, niejasnymi rolami, czy też jednym z wielu wspomnianych elementów składających się na „czynnik ludzki”. Wnioski mogą być często bolesne i dla organizacji, i dla jej członków. Ale nie chodzi tu nawet o to, jak bardzo bolesne są wnioski, ile o wysiłek i zmianę mentalną potrzebne, żeby w ogóle do tych wniosków dotrzeć. Wymaga to dojrzałości i cierpliwości, których na ogół brakuje zarówno organizacjom, jak i jej ludziom. Dlatego potrzebne jest możliwe najsilniejsze umocowanie połączone z bardzo konsekwentnym i często akcentowanym wsparciem ze strony najważniejszych autorytetów w organizacji. Kilkanaście miesięcy temu mieliśmy do czynienia z taką właśnie sytuacją, w której dzięki zaufaniu i jednoznacznemu poparciu zarządu udało nam się przeprowadzić organizację przez bardzo złożony i żmudny proces analizy rzeczywistych potrzeb organizacji, który zaowocował jednym z najbardziej udanych wdrożeń systemu PPM w naszym dorobku. Wielokrotnie w trakcie tego procesu pojawiały się sygnały zniecierpliwienia i zniechęcenia na różnych szczeblach organizacji. Niekiedy na sygnałach się nie kończyło. W każdej z tych sytuacji jednak zarząd „stawał po naszej stronie”, a ściślej mówiąc odwoływał się do naszych pierwotnych ustaleń i przyjętego podejścia, co ostatecznie pozwalało radzić sobie z tymi wyzwaniami. A co do samego podejścia? W rzeczywistości nie ma w nim nic szczególnie odkrywczego. Można by je pomieścić w trzech słowach: adekwatna analiza biznesowa. Mało kto kwestionuje już zasadność i wartość analizy biznesowej. Spieramy się może o operacyjne szczegóły sposobu jej przeprowadzenia w danej sytuacji, ale na poziomie pryncypiów okazuje się, że jesteśmy zgodni. Najlepszym według mnie podsumowaniem tej zgodności jest model podstawowych pojęć analizy biznesowej (Business Analysis Core Concepts Model) zawarty w standardzie IIBA1. Model ten opiera się na sześciu powiązanych ze sobą kluczowych elementach obejmujących:
- konteksty, czyli wszelkie okoliczności wpływające na zmianę oraz podlegające wpływowi ze strony zmiany i pozwalające ją lepiej zdefiniować i zrozumieć,
- interesariuszy, czyli osoby i grupy w różny sposób powiązane ze zmianą, potrzebami lub rozwiązaniami,
- potrzeby, czyli problemy, którymi trzeba się zająć lub szanse, które można podjąć w danym kontekście,
- rozwiązania, czyli konkretne formy zaspakajania potrzeb istniejących w danych kontekstach,
- zmiany, czyli akty transformacji przeprowadzane w odpowiedzi na potrzeby, oraz
- wartość, czyli korzyść, istotność lub użyteczność wynikającą ze zmiany i postrzeganą z perspektywy konkretnego interesariusza.
W ten sposób model tworzy przejrzystą i bardzo użyteczną strukturę dla praktycznie każdego przypadku analizy biznesowej. Pozostaje on naturalnie tylko „frameworkiem”, który trzeba wypełnić na bardziej szczegółowym poziomie konkretnymi narzędziami, metodami i działaniami analitycznymi. A te mogą być bardzo różne, zależnie od sytuacji, z jaką mamy do czynienia w danym scenariuszu. Sam model stanowi jednak solidny fundament, na którym opiera się analiza biznesowa, przypominając o tym, że wszelkie problemy i wyzwania pojawiające się w ramach jednego z elementów nie mają charakteru obiektywnego, tylko wynikają ze specyfiki powiązań z innymi elementami modelu. I że chcąc wdrożyć w organizacji narzędzie informatyczne („rozwiązanie”), trzeba określić i uszczegółowić potrzeby osadzone w należycie opisanych procesach biznesowych („kontekst”). Nawiasem mówiąc, trudno mi sobie wyobrazić wdrożenie rozwiązania bez wprowadzenia ulepszeń i optymalizacji w tych procesach, które następnie są w jakimś stopniu automatyzowane dzięki wdrażanemu narzędziu. Jak dotąd nie zawiodłem się na tym modelu. Co więcej, nie zawiodła się na nim żadna ze znanych mi osób, które ten model zastosowały w swoich projektach.
Jestem przekonany, że wspomniane wyżej elementy pozwalają konstruktywnie rozwiązywać problemy, jakich organizacje doświadczają w związku z używanymi narzędziami. Rozwiązywać je tam, gdzie rzeczywiście mogą być skutecznie rozwiązane. Trzeba mieć jednak świadomość, że im bardziej skomplikowane jest schorzenie, z jakim boryka się organizacja, tym trudniejsza i bardziej bolesna będzie pełna kuracja.
1. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide), Version 3, wydany przez International Institute of Business Analysis w 2015 roku.
Kierownik projektu, facylitator, trener, analityk i konsultant biznesowy z ponad 20-letnim doświadczeniem. Zaangażowany w projekty edukacyjne, projekty optymalizacji procesów biznesowych, wdrożenia standardów, metodyk zarządzania projektami. Autor polskiego wydania PMBOK® Guide. Jeden ze współzałożycieli polskiego oddziału stowarzyszenia IIBA®. Przez lata był związany z firmami MTDC i WHITECOM, prowadząc szkolenia oraz projekty doradcze i wdrożeniowe.