Jack Welch powiedział kiedyś o roli lide­ra w organizacji: „po pierwsze powinieneś zadbać, aby wszyscy pracownicy wiedzieli, dokąd zmierzasz, dlaczego tam zmierzasz i – co najważniejsze – co osiągną, gdy tam z tobą dotrą”. Z perspektywy Prezesa GE, którym był przez 20 lat (1981-2001), zwiększając w tym czasie wartość firmy z 12 do prawie 500 mld USD, ten cytat odnosi się w dużej mierze do roli mene­dżerów najwyższego szczebla W SYTUACJI ZMIANY.


W tym czasie GE nie tylko przejmował liczne firmy, ale także dokonała się głęboka trans­formacja kulturowa koncernu, co wymagało od wszystkich pracowników dużej otwartości na nowe sposoby pracy. W świetle później­szych badań, prowadzonych na całym świecie na temat wpływu najwyższej kadry zarządza­jącej na sukces zmian wdrażanych w organi­zacji i roli top management w tym procesie (np. Prosci, McKinsey) definicja przywództwa sformułowana przez Jacka Welcha wydaje się wyjątkowo celna.

W latach osiemdziesiątych XX wieku Jack Welch nie znał jeszcze wyników tych badań. Wiedział jednak doskonale, że sukces – i po­rażka – każdej dużej zmiany w firmie zale­ży od skuteczności lidera, jako „twarzy” tej zmiany, jej promotora i niestrudzonego amba­sadora. Dostępna dzisiaj wiedza, np. wnioski z 10 kolejnych globalnych badań benchmar­kingowych Prosci, prowadzonych w latach 1998-2019 pokazuje, że aktywny i widoczny Sponsor jest czynnikiem sukcesu #1 każdej istotnej zmiany w organizacji. Efektywność działania Sponsora wprost przekłada się na stopień osiągania celów projektów.

Określenie „Sponsor” oznacza tu menedże­ra wysokiego szczebla, w którego interesie leży realizacja celów projektu. Jednocześnie jest to osoba posiadająca odpowiedni au­torytet i władzę nad procesami, organizacją i pracownikami, których dotyczy zmiana, wy­nikająca z projektu. W tym znaczeniu Sponsor pochodzi od łacińskiego sponsus – „ten, który przyjmuje zobowiązanie”. Oznacza więc nie tylko kogoś, kto podejmuje kluczowe decyzje i przydziela budżet, ale także – a może przede wszystkim – czuje właścicielstwo rezultatów projektu i jest dla organizacji „twarzą” zmiany, której ten projekt wymaga.

Rys. 1. Powiązanie pomiędzy skutecznością Sponsora a osiąganiem celów w projekcie.
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management 2018 edition.

We wszystkich badaniach Prosci Inc. od 20 lat kluczowym czynnikiem powodzenia zmian jest aktywny i widoczny Sponsor.

Badania Prosci wskazują, że rolę najwyż­szej kadry menedżerskiej w sytuacji zmiany można sprowadzić do 3 kluczowych aspek­tów, określanych w skrócie mianem „ABC”:

  1. A = Aktywny i widoczny udział w projek­cie przez cały czas jego trwania.
  2. B = Budowanie skutecznej koalicji na rzecz zmiany z innymi menedżerami i klu­czowymi interesariuszami na wszystkich szczeblach organizacji: przełożonymi, ko­legami i podwładnymi.
  3. C (od ang. Communicate) = Komunikowa­nie do wszystkich, których zmiana doty­czy, jakie są jej powody, dlaczego jest ona konieczna i nieuchronna oraz jakie niesie konsekwencje, w tym korzyści.

Jednocześnie w świetle tych samych badań nieskuteczny Sponsor jest w zmianie czyn­nikiem porażki #1. Obserwacja wyników wdrażania dużych, przekrojowych projektów i programów, jak transformacje, fuzje i prze­jęcia, digitalizacja czy wdrażanie rozwiązań IT pokazuje, że co najmniej połowa z nich nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Jako jedna z istotnych przyczyn wskazywany jest opór pracowników wobec nowych sposobów pracy, których te wdrożenia wymagają. Nie mówi się w tym miejscu o wdrażaniu niewła­ściwego rozwiązania, tylko o nieodpowied­nim sposobie wdrożenia, który może po­wodować niepotrzebny opór oraz utrudniać przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników. To z kolei przekłada się na opóźnienia w osiąganiu zakładanych re­zultatów projektów, do ich osiągania tylko w części lub wcale.

W takiej sytuacji Sponsorzy projektów dość często twierdzą, że problem jest po stronie wdrożenia. W praktyce co najmniej równie często jest to problem przywództwa – nie­skutecznego lub niewystarczająco skutecz­nego działania Sponsora. Tak czy inaczej, niezależnie od rzeczywistych przyczyn, na końcu staje się to problemem dla kierownika projektu i dla zespołu projektowego, którzy nie są w stanie dostarczyć zakładanych re­zultatów biznesowych – i to często pomimo dostarczenia produktów projektu zgodnie ze specyfikacją.

Skąd zatem bierze się brak lub niedosta­teczna efektywność pełnienia przez Sponso­rów ich roli w trakcie wdrażania zmian?

Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary przyczyn:

  1. Świadomość roli Sponsora.
  2. Kompetencje do pełnienia tej roli.
  3. Możliwości organizacyjne do skuteczne­go pełnienia roli Sponsora.

Przyglądając się im bliżej, zacznijmy od pierw­szej, czyli od świadomości roli Sponsora – na niej skupimy się w tym artykule. Kolejne dwie zostaną omówione w II części artykułu, w na­stępnym numerze „Strefy PMI”.

Po pierwsze – czy to możliwe, że top menedżer nie jest świadomy swojej roli w zmianie?

Niestety tak. Badania Prosci pokazują, że zdaniem członków zespołów projektowych ok. 50% Sponsorów nie ma wystarczającego zrozumienia swojej roli w zmianie. Koncen­trują się wówczas na „technicznej” stronie projektu zakładając, że skoro rozwiązanie odpowiada na potrzeby rynku i firmy, to pra­cownicy chętnie je przyjmą i zmienią swój dotychczasowy sposób pracy. W efekcie zda­rzają się sytuacje takie, jak:

  • Sponsor zakłada, że jego rola w projekcie to przede wszystkim PODEJMOWANIE DECYZJI: co do celów, wymagań, założeń biznesowych, kamieni milowych, zasobów, etc. I częściowo jest to prawda. Jednak drugą częścią roli Sponsora w pro­jekcie jest bycie „twarzą” zmian, które ten projekt niesie. Chodzi tu o wspomniane „ABC” (patrz powyżej), które wymaga od niego podejmowania DZIAŁAŃ. Jeden z Prezesów dużej polskiej firmy usługowej, z którymi autor miał okazję pracować po­wiedział kiedyś: „gdy ogłosiliśmy transfor­mację w firmie myślałem, że moja praca jako Sponsora się skończyła i mogę znowu zająć się biznesem i klientami, a projekt wdroży zespół. Szybko się przekonałem, że to ja muszę być twarzą transformacji i tak naprawdę w momencie uruchomienia zmiany moja praca jako Sponsora dopiero się zaczynała”.
  • Sponsor uważa, że skoro ogłosił zmianę, to ona się zadzieje bez jego udziału – to przecież zadanie każdego menedżera i pracownika. W związku z tym deleguje swoją rolę na zespół projektowy, eksper­tów od komunikacji, zespół HR, a czasa­mi na zewnętrznych konsultantów. Takie delegowanie roli Sponsora może mieć praktyczne uzasadnienie, np. z uwagi na obciążenie innymi obowiązkami, ale za­zwyczaj kończy się źle dla projektu.
  • Sponsorzy nie doceniają znaczenia „ludzkiej strony” zmiany dla osiągnięcia celów biznesowych projektu. Koncen­trują się na aspektach technicznych i na wdrożeniu produktów projektu, ponieważ w nich upatrują źródeł przyszłych korzy­ści. Oczywiście częściowo jest to słusz­nie, gdyż bez realizacji zakresu projektu nie ma rezultatów. W efekcie oznacza to na przykład, że pracownicy nie rozumieją powodów zmiany, nie czują, że jest ona istotna tu i teraz – pomimo, że otrzymu­ją informacje o technicznych aspektach projektu. Częste są również przypadki, gdy aspekty ludzkie są pomijane w planie projektu, nie ma na nie zasobów. Zarzą­dzanie zmianą sprowadza się najczęściej do komunikacji statusu projektu i szko­leń oraz jest stosowane w sytuacji, gdy pojawia się opór i trzeba „gasić” pożary. Jeden z doświadczonych Program Ma­nagerów w branży IT powiedział kiedyś, że łatwiej było mu przekonać Sponsora projektu, wiceprezesa ds. Technologii do wydania kwot rzędu kilku milionów Euro na zmiany w systemie IT, niż do zainwe­stowania 10.000 Euro w przygotowanie użytkowników do zmiany.

Wg badań Prosci Inc., zdaniem członków zespołów projektowych ok. 50% Sponsorów nie ma wystarczającego zrozumienia swojej roli w zmianie.

Część II w kolejnym numerze „Strefy PMI”.