Jack Welch powiedział kiedyś o roli lidera w organizacji: „po pierwsze powinieneś zadbać, aby wszyscy pracownicy wiedzieli, dokąd zmierzasz, dlaczego tam zmierzasz i – co najważniejsze – co osiągną, gdy tam z tobą dotrą”. Z perspektywy Prezesa GE, którym był przez 20 lat (1981-2001), zwiększając w tym czasie wartość firmy z 12 do prawie 500 mld USD, ten cytat odnosi się w dużej mierze do roli menedżerów najwyższego szczebla W SYTUACJI ZMIANY.
W tym czasie GE nie tylko przejmował liczne firmy, ale także dokonała się głęboka transformacja kulturowa koncernu, co wymagało od wszystkich pracowników dużej otwartości na nowe sposoby pracy. W świetle późniejszych badań, prowadzonych na całym świecie na temat wpływu najwyższej kadry zarządzającej na sukces zmian wdrażanych w organizacji i roli top management w tym procesie (np. Prosci, McKinsey) definicja przywództwa sformułowana przez Jacka Welcha wydaje się wyjątkowo celna.
W latach osiemdziesiątych XX wieku Jack Welch nie znał jeszcze wyników tych badań. Wiedział jednak doskonale, że sukces – i porażka – każdej dużej zmiany w firmie zależy od skuteczności lidera, jako „twarzy” tej zmiany, jej promotora i niestrudzonego ambasadora. Dostępna dzisiaj wiedza, np. wnioski z 10 kolejnych globalnych badań benchmarkingowych Prosci, prowadzonych w latach 1998-2019 pokazuje, że aktywny i widoczny Sponsor jest czynnikiem sukcesu #1 każdej istotnej zmiany w organizacji. Efektywność działania Sponsora wprost przekłada się na stopień osiągania celów projektów.
Określenie „Sponsor” oznacza tu menedżera wysokiego szczebla, w którego interesie leży realizacja celów projektu. Jednocześnie jest to osoba posiadająca odpowiedni autorytet i władzę nad procesami, organizacją i pracownikami, których dotyczy zmiana, wynikająca z projektu. W tym znaczeniu Sponsor pochodzi od łacińskiego sponsus – „ten, który przyjmuje zobowiązanie”. Oznacza więc nie tylko kogoś, kto podejmuje kluczowe decyzje i przydziela budżet, ale także – a może przede wszystkim – czuje właścicielstwo rezultatów projektu i jest dla organizacji „twarzą” zmiany, której ten projekt wymaga.
Rys. 1. Powiązanie pomiędzy skutecznością Sponsora a osiąganiem celów w projekcie.
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management 2018 edition.We wszystkich badaniach Prosci Inc. od 20 lat kluczowym czynnikiem powodzenia zmian jest aktywny i widoczny Sponsor.
Badania Prosci wskazują, że rolę najwyższej kadry menedżerskiej w sytuacji zmiany można sprowadzić do 3 kluczowych aspektów, określanych w skrócie mianem „ABC”:
- A = Aktywny i widoczny udział w projekcie przez cały czas jego trwania.
- B = Budowanie skutecznej koalicji na rzecz zmiany z innymi menedżerami i kluczowymi interesariuszami na wszystkich szczeblach organizacji: przełożonymi, kolegami i podwładnymi.
- C (od ang. Communicate) = Komunikowanie do wszystkich, których zmiana dotyczy, jakie są jej powody, dlaczego jest ona konieczna i nieuchronna oraz jakie niesie konsekwencje, w tym korzyści.
Jednocześnie w świetle tych samych badań nieskuteczny Sponsor jest w zmianie czynnikiem porażki #1. Obserwacja wyników wdrażania dużych, przekrojowych projektów i programów, jak transformacje, fuzje i przejęcia, digitalizacja czy wdrażanie rozwiązań IT pokazuje, że co najmniej połowa z nich nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Jako jedna z istotnych przyczyn wskazywany jest opór pracowników wobec nowych sposobów pracy, których te wdrożenia wymagają. Nie mówi się w tym miejscu o wdrażaniu niewłaściwego rozwiązania, tylko o nieodpowiednim sposobie wdrożenia, który może powodować niepotrzebny opór oraz utrudniać przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników. To z kolei przekłada się na opóźnienia w osiąganiu zakładanych rezultatów projektów, do ich osiągania tylko w części lub wcale.
W takiej sytuacji Sponsorzy projektów dość często twierdzą, że problem jest po stronie wdrożenia. W praktyce co najmniej równie często jest to problem przywództwa – nieskutecznego lub niewystarczająco skutecznego działania Sponsora. Tak czy inaczej, niezależnie od rzeczywistych przyczyn, na końcu staje się to problemem dla kierownika projektu i dla zespołu projektowego, którzy nie są w stanie dostarczyć zakładanych rezultatów biznesowych – i to często pomimo dostarczenia produktów projektu zgodnie ze specyfikacją.
Skąd zatem bierze się brak lub niedostateczna efektywność pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian?
Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary przyczyn:
- Świadomość roli Sponsora.
- Kompetencje do pełnienia tej roli.
- Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia roli Sponsora.
Przyglądając się im bliżej, zacznijmy od pierwszej, czyli od świadomości roli Sponsora – na niej skupimy się w tym artykule. Kolejne dwie zostaną omówione w II części artykułu, w następnym numerze „Strefy PMI”.
Po pierwsze – czy to możliwe, że top menedżer nie jest świadomy swojej roli w zmianie?
Niestety tak. Badania Prosci pokazują, że zdaniem członków zespołów projektowych ok. 50% Sponsorów nie ma wystarczającego zrozumienia swojej roli w zmianie. Koncentrują się wówczas na „technicznej” stronie projektu zakładając, że skoro rozwiązanie odpowiada na potrzeby rynku i firmy, to pracownicy chętnie je przyjmą i zmienią swój dotychczasowy sposób pracy. W efekcie zdarzają się sytuacje takie, jak:
- Sponsor zakłada, że jego rola w projekcie to przede wszystkim PODEJMOWANIE DECYZJI: co do celów, wymagań, założeń biznesowych, kamieni milowych, zasobów, etc. I częściowo jest to prawda. Jednak drugą częścią roli Sponsora w projekcie jest bycie „twarzą” zmian, które ten projekt niesie. Chodzi tu o wspomniane „ABC” (patrz powyżej), które wymaga od niego podejmowania DZIAŁAŃ. Jeden z Prezesów dużej polskiej firmy usługowej, z którymi autor miał okazję pracować powiedział kiedyś: „gdy ogłosiliśmy transformację w firmie myślałem, że moja praca jako Sponsora się skończyła i mogę znowu zająć się biznesem i klientami, a projekt wdroży zespół. Szybko się przekonałem, że to ja muszę być twarzą transformacji i tak naprawdę w momencie uruchomienia zmiany moja praca jako Sponsora dopiero się zaczynała”.
- Sponsor uważa, że skoro ogłosił zmianę, to ona się zadzieje bez jego udziału – to przecież zadanie każdego menedżera i pracownika. W związku z tym deleguje swoją rolę na zespół projektowy, ekspertów od komunikacji, zespół HR, a czasami na zewnętrznych konsultantów. Takie delegowanie roli Sponsora może mieć praktyczne uzasadnienie, np. z uwagi na obciążenie innymi obowiązkami, ale zazwyczaj kończy się źle dla projektu.
- Sponsorzy nie doceniają znaczenia „ludzkiej strony” zmiany dla osiągnięcia celów biznesowych projektu. Koncentrują się na aspektach technicznych i na wdrożeniu produktów projektu, ponieważ w nich upatrują źródeł przyszłych korzyści. Oczywiście częściowo jest to słusznie, gdyż bez realizacji zakresu projektu nie ma rezultatów. W efekcie oznacza to na przykład, że pracownicy nie rozumieją powodów zmiany, nie czują, że jest ona istotna tu i teraz – pomimo, że otrzymują informacje o technicznych aspektach projektu. Częste są również przypadki, gdy aspekty ludzkie są pomijane w planie projektu, nie ma na nie zasobów. Zarządzanie zmianą sprowadza się najczęściej do komunikacji statusu projektu i szkoleń oraz jest stosowane w sytuacji, gdy pojawia się opór i trzeba „gasić” pożary. Jeden z doświadczonych Program Managerów w branży IT powiedział kiedyś, że łatwiej było mu przekonać Sponsora projektu, wiceprezesa ds. Technologii do wydania kwot rzędu kilku milionów Euro na zmiany w systemie IT, niż do zainwestowania 10.000 Euro w przygotowanie użytkowników do zmiany.
Wg badań Prosci Inc., zdaniem członków zespołów projektowych ok. 50% Sponsorów nie ma wystarczającego zrozumienia swojej roli w zmianie.
Część II artykułu została opublikowana w kolejnym numerze „Strefy PMI”
Prezes Silfra-Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych, oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej, transportowej oraz usług dla biznesu. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management.