Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego w poprzednim (26.) numerze „Strefy PMI”. Dotyczy przyczyn niedostatecz­nej efektywności pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian.

Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary takich przyczyn:

  1. Świadomość roli Sponsora.
  2. Kompetencje do pełnienia tej roli.
  3. Możliwości organizacyjne do sku­tecznego pełnienia roli Sponsora.

Pierwszy z nich, czyli świadomość roli Sponsora, został opisany w poprzedniej czę­ści. Czas na dwa pozostałe obszary.

Po drugie – czy kompetencje Sponsora, potrzebne w zmianie mogą stanowić wyzwanie dla menedżerów wysokiego szczebla?

Z jednej strony sprawa wydaje się prosta: ABC Sponsora, o którym była mowa w I czę­ści artykułu, to nie „rocket science”. To kon­kretne działania i zachowania, z którymi każ­dy menedżer wysokiego szczebla powinien sobie radzić. Praktyka pokazuje jednak coś innego.

Sponsorzy największe wyzwanie widzą w budowaniu koalicji – tak wynika z badań Prosci.

Koalicja dla zmiany oznacza grupę menedże­rów, która dąży do wspólnego celu i okazuje jawne poparcie dla projektu nawet wów­czas, gdy potrzeby całej organizacji wymu­szają istotne zmiany w sposobie działania poszczególnych jej obszarów (BU, zakładów, pionów, działów). Wymaga to czasu, kon­sekwencji, ale także konfrontacji z osobami, które nie chcą w tej koalicji aktywnie działać na rzecz projektu. Co więcej, wymaga także trudnych rozmów, jasnego stawiania oczeki­wań, udzielania feedbacku i wyciągania sekwencji, gdy ustalenia nie są realizowane. Dla wielu menedżerów wysokiego szczebla stanowi to wyzwanie nawet, gdy sami są bardzo mocno przekonani do projektu.

Wg badań Prosci Inc., największym wy­zwaniem dla Sponsorów w pełnieniu ich roli w zmianie jest budowa skutecznych koalicji wśród najwyższej kadry zarządza­jącej.

Komunikacja w zmianie – mobilizująca, budująca zaangażowanie, „sprzedająca” zmianę i pokazująca determinację Sponsora, to jedno z jego podstawowych zadań. Tego rodzaju komunikacja, to nie to samo, co przekazywanie informacji o statusie projektu.

Powinna być dostosowana do odbiorców i mobilizować ich do działania, budować zaangażowanie. Tak, jak mówił Jack Welch – należy wyraźnie pokazywać, dokąd i dlacze­go zmierza firma oraz jakie korzyści z tego płyną dla pracowników, a nie tylko dla or­ganizacji. Wielu menedżerów nie widzi takiej potrzeby, wydaje się im, że pracownicy po­trzebują instrukcji, a nie inspiracji. W prak­tyce jest raczej odwrotnie…

Komunikacja powinna być też regularna, częsta – nie tylko na początku projektu. I to również jest „grzech” popełniany przez wielu Sponsorów. Wydaje im się, że jed­norazowy komunikat jest wystarczający – w praktyce tak nie jest.

Co więcej, najskuteczniejszym sposo­bem komunikacji jest przekaz „twarzą w twarz”, a niektórzy Sponsorzy chętniej korzystają z maila, gazetki firmowej czy in­tranetu. Trudno wyobrazić sobie, że ktoś za­inspiruje się do zmiany czytając płomienne memo od Prezesa…

Komunikacja powinna wyprzedzać dzia­łania, a nie tłumaczyć je post factum. Cza­sami top menedżerowie zwlekają z komu­nikacją, gdyż „rozwiązanie nie jest jeszcze gotowe”. Za to gdy „już jest gotowe”, z re­guły jest za późno, ponieważ zwycięża ko­munikacja nieformalna – plotka, która jest szybsza i niestety silniejsza od informacji oficjalnej, lecz podanej za późno. Dużo lepiej komunikować zmianę etapami i nie czekać na gotowe rozwiązanie, gdyż z reguły niektó­re elementy w zmianie nie są pewne aż do końca, do go live. Czasem też uzdrawiającą moc ma powiedzenie pracownikom: „tego jeszcze sami nie wiemy, i wrócimy do was z informacją za X tygodni / gdy zakończymy etap analizy”.

Do spotkań z pracownikami trzeba być przygotowanym. Doskonałą pomocą są przygotowane wcześniej Q&A, odpowiedzi na potencjalne pytania, dotyczące zmiany. Odpowiedzi udzielane „na gorąco”, bez przy­gotowania są często niewystarczająco prze­myślane i narażają Sponsora na zarzut braku spójności w późniejszym okresie – co pod­waża jego wiarygodność.

Opór wobec zmian to zjawisko powszechne, ale wielu Sponsorów nie docenia jego właściwego znaczenia w procesie zmiany i nie potrafi konstruktywnie nim zarządzać dla dobra wdrożenia.

Trzeba rozumieć, że opór jest naturalny, że wątpliwości nie zawsze wynikają z niechę­ci do projektu, ale mogą mieć bardzo istotne przyczyny: niezrozumienie istoty i celu zmia­ny, obawę przed nieznanym, strach przed należy

utratą pracy czy choćby wątpliwości co do zasadności wdrażanego rozwiązania – cza­sami zresztą zupełnie uzasadnione. Poza tym opór nie powstaje w próżni, może być zwią­zany z kulturą organizacyjną firmy, negatyw­ną presją zespołu, wcześniejszymi negatyw­nymi doświadczeniami z wdrażaniem innych zmian czy też nawet z przyczynami pozaz­awodowymi, np. trudną sytuacją rodzinną. Opór to feedback, który jest całkowicie zdrową reakcją i można go wykorzystać dla dobra projektu – jednak nie wszyscy Spon­sorzy prezentują takie podejście.

Pokonywanie oporu i zamiana go na za­angażowanie i wsparcie dla zmiany to pro­ces, który trwa w czasie i trudno oczekiwać, że pracownicy od razu „kupią” nowe rozwią­zania. Potrzebna jest tutaj cierpliwość, być może należy zaangażować obecnych prze­ciwników zmiany do wypracowania sposo­bów jej wdrożenia, aby mieli szansę się z nią zidentyfikować.

Potrzebna jest także autorefleksja ze strony Sponsorów: „co ja, jako Sponsor robię, aby dać moim pracownikom powód do zaan­gażowania się w zmianę”. Badania poka­zują, że znacząca część oporu mogłaby być uniknięta, gdyby przyjąć odpowiedni sposób wdrożenia. Niestety wielu Sponsorów – czasem zupełnie nieświadomie – wywołuje opór w zmianie swoimi nieodpowiednimi działaniami.

Sponsorzy czasami pracują nad nowym projektem tygodnie, a nawet miesiące. Ana­lizując różne opcje i planując wdrożenie zmiany mają czas, aby się z nią oswoić. Gdy już podejmą decyzję, oczekują, że wszyscy w organizacji natychmiast tę zmianę zaak­ceptują i ochoczo przystąpią do wdrożenia. Irytuje ich to, że ci „wszyscy” także potrze­bują czasu – a przecież sami Sponsorzy bę­dąc na początku myślenia o nowym projekcie nie zawsze są do niego przekonani.

Sponsorzy zazwyczaj pracują nad no­wymi projektami tygodnie lub miesiące, zanim je uruchomią. Pomimo tego od pracowników oczekują niemal natych­miastowej akceptacji i zaangażowania do zmian.

Nie zawsze zajmujemy się tymi osobami w zmianie, którymi należy. Paradoksalnie największe wyzwanie płynie ze strony osób neutralnych, czasem mówi się wręcz, że neutralność w zmianie to ukryty opór. A już najtrudniej przekonać Sponsorów, że zagro­żeniem dla rezultatów wdrożenia mogą być osoby, które są bardzo za zmianą. Takie oso­by nie widzą ryzyk, nie akceptują odmienne­go zdania i mogą czasem zniechęcać innych do zmiany swoim bezkrytycznym podejściem do „nowego”. W obecnych czasach np. po­wszechnie wdrażana (i odmieniana przez wszystkie przypadki) digitalizacja budzi opór w sytuacji, gdy zarządzający przestają intere­sować się tradycyjnymi, „nie-cyfrowymi” lub mniej zdigitalizowanymi produktami i proce­sami. Osoby w organizacji, które są wynagra­dzane za dostarczanie wyników z działalno­ści operacyjnej mogą w takiej sytuacji mieć wątpliwości co do zasadności „nowej religii” i mogą zostać skutecznie zniechęcone do zmiany przez jej bezkrytycznych „wyznaw­ców”.

Spójność w deklaracjach i w działaniu, to kolejne wyzwanie dla Sponsorów.

W sytuacji zmiany jest ona absolutnie kry­tyczna, gdyż buduje (lub podważa…) wiary­godność Sponsora. Anglosasi używają okre­ślenia „walk the talk” – czyli „zawsze rób to, co powiedziałeś, i sam rób to, czego wyma­gasz od innych”. Trudno zaangażować pra­cowników np. do wdrożenia w firmie kultury lean, w której naczelna reguła to koncentra­cja na dostarczaniu wartości dla Klienta, gdy najwyższa kadra menedżerska sama preferu­je hierarchiczność i pilnuje swoich „silosów”. Albo do wdrażania kultury feedbacku, pod­czas gdy za „zbyt odważne” wypowiedzi czy pomysły można spotkać się z otwartą repry­mendą przełożonego.

Syndrom „znikającego” Sponsora.

Menedżerowie najwyższych szczebli nie zawsze potrafią utrzymać swoje wysokie zaangażowanie w trakcie całego projektu. Z reguły następuje „mocny” start, a potem Sponsor zajmuje się innymi priorytetami. Na­leży mieć świadomość, że działania najwyż­szej kadry menedżerskiej, promujące projekt powinny być rozłożone w całym jego cyklu życia i zsynchronizowane ze wszystkimi klu­czowymi kamieniami milowymi. Wdrożenie dużej zmiany, to nie sprint, tylko raczej ma­raton i umiejętność „rozłożenia sił” w czasie jest również kluczowa dla skuteczności dzia­łania Sponsora.

Fot.saksit – stock.adobe.com

I wreszcie po trzecie – czy dzięki odpowiedniej organizacji działań Sponsora jego skuteczność w tej roli może być wyższa?

Jak najbardziej. Przyjrzyjmy się czterem aspektom.

Budowanie koalicji.

To także przygotowanie innych do efek­tywnego zarządzania zmianą. Nie wystar­czy mieć koalicję złożoną z menedżerów wspierających, potrzebują oni także mieć odpowiednie kompetencje do efektywnego przeprowadzenia swoich pracowników przez zmiany. Sam Prezes, nieważne jak zdolny i pracowity, temu zadaniu nie podoła.

Czas na realizację zadań Sponsora i realizacja ich w odpowiednim momencie projektu to kluczowe aspekty organizacji pracy Sponsora.

Po pierwsze potrzebuje on mieć profesjo­nalną pomoc w przygotowaniu odpowied­nich analizy, planów i materiałów, niezbęd­nych do efektywnego zarządzania zmianą: np. analizy wpływu zmiany na pracowników, analizy gotowości organizacji do zmiany, dia­gnozy koalicji Sponsorów, strategii zarządza­nia zmianą, planu komunikacji, materiałów na spotkania z pracownikami i wiele innych.

Po drugie, plany działań dla zarządzania zmianą potrzebują być uspójnione z pla­nem wdrożenia projektu. To praca wymaga­jąca nie tylko kompetencji, ale spokoju i cza­su. Sponsor sam tym zadaniom nie podoła.

Change Manager może być dla Sponsora bardzo skutecznym wsparciem w efek­tywnym pełnieniu jego roli w zmianie.

Aby te działania zrealizować, warto mieć do pomocy kompetentną osobę (osoby) – Change Managera.

Jest to rola w zespole projektowym, odpo­wiedzialna za przygotowanie i koordynację realizacji zadań dotyczących zarządzania ryzykami ludzkimi, czyli zarządzania zmianą. Coraz więcej organizacji idzie w tym kierun­ku, wzmacniając kompetencje zespołów pro­jektowych lub kształcąc dedykowanych do takich zadań specjalistów.

O wiele skuteczniej wdraża się zarządzanie zmianą w projekcie, gdy organizacja korzysta z ustrukturyzowanego podejścia, sprawdzonego w praktyce.

Sponsorzy zmiany mogą pomóc sobie – i wszystkim pracownikom – wdrażając takie metody nie tylko na potrzeby jednego, kon­kretnego projektu, ale także na przyszłość. W dzisiejszych, turbulentnych czasach umie­jętność szybkiego dostosowania organizacji do zmieniającego się otoczenia jest ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej. O ska­li – i znaczeniu – zjawiska świadczy fakt, że 80% firm z listy Fortune 100 korzysta z metodyki zarządzania zmianą Prosci. To już jednak temat na osobny artykuł.

Podsumowując – co zrobić, aby być skutecznym Sponsorem zmiany i co może w tym zakresie zrobić kierownik projektu?

Jak widać rola Sponsora zmiany w wydaniu menedżera wysokiego szczebla, to znaczący zakres odpowiedzialności i zadań. Jeśli się do nich odpowiednio przygotujemy, wówczas realizacja ABC Sponsora będzie nie tylko skuteczna, ale również dostarczy wiele sa­tysfakcji – z efektywnego wdrożenia rozwią­zań przy wysokim poziomie zaangażowania i faktycznym udziale wszystkich pracowni­ków. Założyciel i współwłaściciel oraz Pre­zes polskiej firmy, która ma obecnie zasięg międzynarodowy, nazywa Sponsora zmiany w swoje organizacji inwestorem – gdyż ten dba o swoją inwestycję. Daje jej nie tylko za­soby i decyzje, ale czas i uwagę. I ze wszyst­kich sił stara się, aby jego inwestycja przy­niosła oczekiwany zwrot. Trudno o celniejsze porównanie.

Sponsor powinien dbać o swój projekt tak, jak Inwestor dba o swoją inwesty­cję – nie tylko podejmować decyzje, ale przede wszystkim działania niezbędne do tego, aby jego inwestycja przyniosła oczekiwany zwrot. Działania te ozna­czają bycie „twarzą zmiany” wobec pra­cowników.

A co powinien zrobić kierownik projektu, aby swojemu Sponsorowi pomóc skutecz­nie pełnić jego rolę? Właśnie to: pomóc. Pomóc zrozumieć potrzebę tej roli, wesprzeć w przygotowaniu do niej, a następnie wes­przeć podczas jej pełnienia: merytorycznie, organizacyjnie, a jeśli trzeba, także logistycz­nie. Sam lub przez dedykowanego Change Managera. Tak, jak to robi coraz więcej or­ganizacji na świecie, korzystając z metodyk zarządzania zmianą.