Coraz więcej firm w Polsce wdraża zwinne metody pracy. I dobrze. Mam jednak nieodparte wrażenie, że w wielu firmach na tym cała przygoda ze zwinnością się kończy. W całym naszym myśleniu o agile, wciąż postrzegamy go jako skrzynkę narzędziową – zestaw metod i praktyk, które wystarczy wdrożyć w organizacji, bo wtedy rozwiążą się wszystkie nasze problemy. Bo tak było zawsze. Egh… to znaczy, tak miało być zawsze. Wystarczy wspomnieć o takich narzędziach jak: CMMI, ISO/IEC 15504, czy ITIL. Wdrażamy więc Scruma. Formujemy interdyscyplinarne zespoły, które same będą zarządzać swoją pracą. Definiujemy nowe role: Scrum Master, Właściciel Produktu. Wszyscy zaczynają używać ezoterycznego języka: jest jakiś „backlog”, są „sprinty”. Wow! Mamy Scruma! Jesteśmy agile! Mija rok i nic. Impas.


Zmienić DNA zarządzania

Jeżeli myślicie, że wdrożenie agile w firmie to tylko implementacja konkretnych metod i praktyk, możecie się rozczarować. Bo agile to przede wszystkim świat wartości, które fundują określony światopogląd w firmie. Thomas Kuhn, amerykański fizyk i filozof nauki, próbując wyjaśnić, jak wygląda postęp w nauce, posłużył się pojęciem „paradygmatu”. Według niego paradygmat to coś więcej niż sposób myślenia – to cała wizja świata i niewzruszone poczucie, które problemy warto rozwiązywać i które w ogóle są rozwiązywalne. Filozofia agile to zupełnie nowy paradygmat zarządzania. To bardzo konkretny, inny od dotychczasowego, sposób myślenia. Jego wdrożenie wymaga zmiany DNA zarządzania.

Adaptacja, czy transformacja?

Myśląc o wdrożeniu agile w firmie trzeba odróżnić dwa pojęcia: adaptację od transformacji.

Adaptacja to wdrożenie konkretnych metod i praktyk agile, bez zmiany sposobu funkcjonowania firmy. Innymi słowy, możecie mieć Scruma, ale wszystko będzie „po staremu”. Zespoły będą pracować w krótkich cyklach wytwórczych, spotykać się na codziennych stand-upach, regularnie pokazywać wyniki swojej pracy klientowi, namyślać się na poprawą procesu etc. Na koniec, i tak wszystko może wziąć w łeb. Bo nie będzie odpowiedniego gruntu, na którym metody te będą mogły się rozwijać i przyczyniać się do wzrostu firmy.

Z adaptacją w firmie jest trochę tak jak ze wspinaczką wysokogórską. Nasz organizm ma bardzo duże zdolności adaptacyjne. Ale wysoko w górach, głównym problemem jest brak życiodajnego tlenu. Z każdym kolejnym  metrem wspinaczki jest go coraz mniej. Dlatego tak ważna jest odpowiednia aklimatyzacja. Himalaista musi stosować się do pewnych reguł, żeby nie polec w „starciu” z górą. Ale to jego organizm się adaptuje. Góra pozostaje nieruszona. Podobnie jest z adaptacją w firmie. Wdrażamy konkretne metody i sposoby pracy, ale nie zmieniamy sposobu funkcjonowania firmy.

Żeby firma mogła naprawdę poczuć korzyści z wdrożenia agile, musi wstąpić na ścieżkę transformacji. Zwinna transformacja polega na wprowadzeniu głębokiej, fundamentalnej zmiany w sposobie funkcjonowania firmy tak, aby mogła ona sprostać nowym wyzwaniom. Transformacja polega na metamorfozie – przeobrażeniu. Mówi się, że „motyle, to owady, u których dokonuje się przeobrażenie zupełne”. Najpierw są jajeczka, z których później wykluwa się gąsienica (larwa). Z czasem gąsienica zmienia się w poczwarkę, z której finalnie wyłania się motyl. Transformacja składa się z określonych etapów. Każda kolejna „odsłona” jest metamorfozą fazy poprzedniej. Jeżeli myślicie o wdrożeniu agile (jeżeli myślicie na serio), transformacja jest właściwą drogą.

Zwinna transformacja. Trudna? Niemożliwa?

Niektórzy twierdzą, że transformacja jest trudna, inni, że wręcz niemożliwa. Zgadzam się i z pierwszym, i z drugim twierdzeniem, chociaż moja zgoda wymaga pewnego uzasadnienia.

  • „Transformacja jest trudna”. Pewnie, że jest. Największa trudność polega chyba na tym, żeby dostrzec pilność zmiany w firmie, a potem tę zmianę solidnie zaplanować. Z dostrzeganiem pilności zmiany jest trochę tak jak z uprawianiem sportu. Pamiętam, jak siedziałem kiedyś na kanapie z pilotem w ręku, patrzyłem za okno i powtarzałem sobie (wzbudzałem pilność): „No tak, trzeba by zacząć biegać. Jest wiosna. Wszyscy biegają. Ja też zacznę. Ale… może jutro. Tak. Jutro zacznę. Na pewno”. Mija jutro i pojutrze. I nic. Uświadomienie sobie faktu, że trzeba w firmie coś zmienić, jest chyba najtrudniejsze. Planowanie wdrożenia zmiany przychodzi zdecydowanie łatwiej.
  • „Transformacja jest niemożliwa”. I tak, i nie. Nigdy się z tym nie zgodzę, że wdrażanie agile ma sens tylko w małych i średnich przedsiębiorstwach. Bo te duże są już tak zdegenerowane, że zmiana ich DNA zarządzania się po prostu nie uda. Owszem. W dużych organizacjach wprowadzanie zmian jest wolniejsze, czasem mniej spektakularne, może bardziej irytujące (sic!). Ale nie niemożliwe (w sensie wykonawczym). Mogę się jednak zgodzić z tym, że niemożliwość transformacji polega na tym, że w dzisiejszych, turbulentnych czasach, w których przetrwanie firmy zależy od jej zdolności adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia – transformacja w gruncie rzeczy jest niemożliwa. Bo nie jest to proces jednorazowy. Wymaga ciągłej uwagi i ciągłych działań – ciągłej transformacji.

Etapy transformacji

Proces transformacji agile w firmie można podzielić na następujące etapy. Nie polecam opuszczania któregokolwiek z etapów. To tylko pozornie przyspieszy wasze wdrożenie i nigdy nie przynosi dobrych rezultatów.

1. Ustalenie status quo.

Każde wdrożenie zaczyna się od dokładnego oglądu „podwórka”. To taki firmowy remanent. Chcemy zorientować się na czym, tak naprawdę stoimy. Bierzemy pod lupę wszystkie procesy, narzędzia, ale także problemy, z którymi nasza firma się mierzy. To jest moment budowania pewnego poziomu świadomości o naszej organizacji. Na razie nie planujemy żadnych konkretnych działań, nie szukamy szczegółowych rozwiązań. Oczywiście, przy okazji analizy w waszych głowach będą się pojawiać różnego rodzaju pomysły. Spróbujcie je na ten moment zaparkować.

2. Opracowanie wizji i strategii działania.

Zbudowaliście już pewną świadomość o sposobie funkcjonowania swojej organizacji. Teraz czas na warsztaty strategiczne (tak je przynajmniej nazywam). Zanim zaczniecie się „warsztatować”, pomyślcie o wizji wdrożenia. Pomyślcie o tym, dokąd chcielibyście, żeby transformacja was zaprowadziła. Zastanówcie się, co chcecie osiągnąć. I nie bądźcie przy tym zbyt ambitni. Wiem, z doświadczenia, że zbyt wygórowane ambicje, często zabijają inicjatywę. Jak jest wizja, możecie zacząć warsztaty. To ten błogosławiony czas w organizacji, kiedy projektujecie rozwiązania.

3. Wdrożenie zmiany.

Tutaj są trzy możliwości: 1) Możecie uruchomić jeden lub kilka projektów pilotażowych i zobaczyć, jak zmiana „zachowuje się” na małej próbie, 2) Wdrożyć zmianę metodą „na Pana Kleksa”, czyli „Cała naprzód ku nowej przygodzie!”, lub 3) zastosować podejście mieszane. Jak obserwuję, wiele firm preferuje go najbardziej. Uruchamiamy kilka projektów pilotażowych, po czym zmiana wdrażana jest w kolejnych iteracjach w całej firmie.

4. Utrwalenie wyników w kulturze firmy.

To jest etap najczęściej pomijany przy wdrożeniach agile, ale, w ostatecznym rozrachunku chyba najważniejszy. Zmiany mają charakter trwały, jeżeli pracownicy zaczynają o nich mówić jako o własnym  stylu pracy. Żeby to się stało, zmiany muszą przeniknąć do krwiobiegu firmy. Dopóki te nowe zachowania nie staną się organicznym elementem społecznych norm i wspólnych wartości, bardzo szybko mogą ulec degradacji z chwilą, gdy presja wprowadzania zmiany stanie się słabsza. Ten punkt dotyczy transformacji osobistej.

Wszystko rozbija się o kulturę

Transformacja, koniec końców, sprowadza się do bardzo konkretnej i wytężonej pracy nad kulturą organizacyjną firmy. To praca nad jej systemem operacyjnym. Kultura organizacyjna przejawia się w wyznawanych wartościach, dominujących stylach przywództwa, języku i symbolach, a także sposobach postępowania i stosowanych procedurach. To jest rzeczywistość, od której zależy, czy jesteśmy agile, czy nie. Konkretne metody i praktyki agile (Scrum, XP, FDD, Kanban), do których przywiązujemy tak dużą wagę są tylko jej częścią składową.