Kiedy myślimy o strategii w biznesie, to przychodzi nam często na myśl wizjoner, przywódca, charyzmatyczna postać, superbohater firmy czy organizacji non-profit. Bywa również i tak, że nie jest postacią porywającą, a sama strategia wyrażona jest w mało obrazowym, mierzalnym języku celów finansowych, KPI czy EBIDTA. W obydwu przypadkach strategia kojarzy się z konkretną osobą, bo przecież to strateg daje własną twarz strategii, a gdy przyniesie ona sukces, będzie opromieniony splendorem.
Tyle tylko, że wdrożenie strategii raczej się nie udaje. Pierwsze badania nad porażką wdrożenia strategii przeprowadzono ponad 40 lat temu, a ich wydźwięk był wręcz hiobowy. Ujawniono bowiem, że 90% strategii kończy się porażką, nie osiągano bowiem zamierzonych celów, w zamierzony sposób i w zamierzonym czasie. To właśnie ta skrajnie niekorzystna proporcja pokutuje do dziś, bo słowu strategia towarzyszy obawa, że kolejny wysiłek okaże się bezowocny, a słowo wizjoner wywołuje obawy o chodzenie z głową w chmurach.
Powtórzone dwie dekady później badanie nad poziomem porażki wdrażania strategii przyniosło jednak bardzo optymistyczny spadek z pierwotnie ustalonego 90% na 44%. Oznacza to, że w ciągu dwóch dekad udało się przebrnąć połowę dystansu dzielącego przeciętnego stratega od sukcesu. Czemu zawdzięczamy taki istotny postęp? Zarządzanie strategiczne skupiało się w tym czasie na doskonaleniu technik i sposobów formułowania strategii, bo to bardzo trudne zadanie. Nie jest łatwo opracować spójną, sensowną i wykonalną strategię, trudno dostrzec pojawiające się sposobności i opracować adekwatne do okoliczności modele działania.
Nie mniej trudno jest strategię wdrożyć. W okresie, który dzieli obydwa badania, rozwinął się, upowszechnił i sprofesjonalizował ukryty bohater strategii. Jest nim menedżer projektu. Wartość 44% ryzyka porażki została ustalona w badaniu Project Management Institute dekadę temu. Skuteczne wdrożenie strategii jest praktycznie niemożliwe bez zarządzania projektami. A zarządzanie projektem wdrożenia strategii to chyba najbardziej stresujące, najbardziej niepewne, a jednocześnie mobilizujące wyzwanie. Przy okazji stosunkowo najlepiej opisane.
Projekty wysokiego ryzyka albo głębokiej niepewności
W gruncie rzeczy jest wiele podobieństw pomiędzy zarządzaniem projektem operacyjnym a strategicznym. Obydwa mają określony cel, obydwa uwarunkowane są ograniczeniami budżetowymi, obydwa charakteryzuje harmonogram, a także wymagający odbiorca. Jedna cecha wyraźnie odróżnia projekty strategiczne od operacyjnych, tj. niepewność. Strategia polega najczęściej na robieniu rzeczy innych albo inaczej niż dotychczas. Nawet jeśli to „inaczej” to jedynie kwestia skali to wielu menedżerów przekonało się na własnej skórze, że skala zmienia wszystko i wywołuje nieznane dotychczas wyzwania. Zarządzanie projektem operacyjnym rutynowo wymaga rozpoznania zagrożeń oraz zarządzania ryzykiem.
Ryzyko wyraża policzalne prawdopodobieństwo określonych zdarzeń, na które realizacja projektu jest wrażliwa. Możemy je określić dlatego, że środowisko realizacji projektów jest znane albo wystarczająco podobne do tego, co nam znane.
Tymczasem środowisko realizacji projektów strategicznych nie jest nam znane. Paradoksalnie podążanie do ściśle określonych celów strategicznych odbywa się po nieznanych wodach. Nawet jeśli jedni menedżerowie próbują oszacować ryzyko, inni są przekonani o innym jego poziomie. Niemożność oszacowania ryzyka, albo uzgodnienia szacunków dystrybuanty prawdopodobieństwa istotnych zdarzeń określa sytuację głębokiej niepewności. Jest to główny wyróżnik projektów strategicznych. Jeśli dodać do tego drugą cechę strategii tj. grę o naprawdę wysokie stawki, a dalej trzecią, czyli nieodwracalność skutków to okaże się, że zarządzanie projektem strategicznym to jednak coś zupełnie innego niż operacyjnym.
Boleśnie przekonał się o tym koncern Volkswagen, realizując projekt transformacji w stronę pojazdów elektrycznych na baterie (2021-2024). W sensie operacyjnym transformacja w kierunku elektrycznych pojazdów udała się w krótkim czasie, na bezprecedensową skalę przekierowując aktywa produkcyjne koncernu na tory zelektryfikowane, wymuszając adaptację łańcuchów dostaw, a także oferując liczne modele pojazdów elektrycznych. Techniczna kompetencja, tempo i związane z tym koszty okazały się dla klientów mało akceptowalne. W tak drastycznym stopniu, że mowa o redukcji zatrudnienia, wynagrodzeń czy nawet zamykaniu fabryk koncernu w Niemczech.
Sukces operacyjny projektu transformacji okazał się porażką strategiczną. Lekcja z tego paradoksu jest taka, że zarządzanie projektem operacyjnym ocenia się ze względu na jego realizację zgodnie ze wskaźnikami budżetu, harmonogramu i celów. Natomiast zarządzanie projektem strategicznym ocenia się ze względu na sensowność strategii. O ile operacyjne projekty definiują skuteczność i efektywność, o tyle projekty strategiczne wymagają walidacji.
Reżyseria projektów albo zarządzanie portfelem
Strategii nie da się sprowadzić do pojedynczego projektu. Zmiany o strategicznej skali muszą być podzielone na mniejsze, możliwe do operacyjnego przeprowadzenia etapy. Wiedząc o niepewności strategicznej, wielu menedżerów ulega pokusie równoległej realizacji wszystkich tych projektów. Minimalizując czas transformacji strategicznej, zamierzają jak najszybciej przeprowadzić organizację przez niebezpieczne wody. Ten optymalizacyjny zamysł ma głęboki sens, ale nie odbywa się w organizacyjnej próżni. Zdolność do zmiany nie jest przecież nieograniczona. Dlatego może się okazać, że wywołując serię równoczesnych, głębokich zmian spowodujemy, że organizacja „udławi się strategią”. Oznacza to, że straci zdolność efektywnego funkcjonowania, wejdzie w stan głębokiego rozmrożenia rutyn operacyjnych, bez wystarczających stabilizatorów działania.
Reżyseria strategiczna polega na określeniu, dla konkretnej organizacji, jaka powinna być kolejność realizacji projektów strategicznych, jaki czas całkowity realizacji całego ich portfela i wzajemne współzależności. Chodzi też o godzenie tego, co powinno funkcjonować niezmiennie, nawet przy narastających oczekiwaniach, od tego co związane z poszukiwaniem nowych procesów, struktur, modelu działania. Eksperymentowanie zwykle prowadzi do sukcesu przez wiele porażek. Dlatego zarządzanie projektami strategicznymi musi uwzględniać kulturę szybkiego popełniania błędów, uczenia się na porażkach i znajdowaniu równowagi pomiędzy porażkami, łatwymi sukcesami i wielkimi celami strategicznymi.
Inaczej niż w zarządzaniu projektami operacyjnymi, które są względnie wyizolowane od siebie, projekty strategiczne od siebie współzależą. To stawia nieco inne wymagania strategom, bo wymaga nie tylko zrozumienia jak każdy z nich przyczynia się do powodzenia całej strategii, ale też monitorowania i aktywnego balansowania intensywnością zmian, które te projekty generują. W gruncie rzeczy przecież sukces wdrożenia strategii to głęboka transformacja, czyli powstanie zupełnie nowej organizacji. Tymczasem organizacje tego nie lubią, wolą to co znane, stawiają liczne bariery transformacji. Rolą stratega jest pokonywanie tych barier.
Gdzie jest bohater?
Nawet jeśli strategię utożsamia się z pomysłem, wizją, czasem drogą dojścia do spektakularnych celów, to jednak bez skutecznej realizacji działań niezbędnych na tej drodze strategia pozostaje tylko narracją. Widocznym jej narratorem jest strateg, ale samotnie nie zdoła wprowadzić skutecznie swoich zamysłów w życie. Unikatowa wiedza z zakresu zarządzania projektami pomaga w rozpoznaniu i przełamywaniu barier wdrażania strategii. Aż cztery spośród najważniejszych przeszkód wdrażania strategii odnoszą się do elementarza zarządzania projektami, tj.: alokacja adekwatnych zasobów, przypisanie odpowiedzialności za projekt, monitoring realizacji działań, zaangażowanie i jakość przywództwa organizacji. W cieniu stratega bariery przełamują menedżerowie projektów.
Specyficzne dla wdrażania strategii przeszkody stają się celem takich projektów jak: skuteczne i jasne komunikowanie strategii; stworzenie nowej struktury organizacji, a później kształtowanie użytecznej nowej kultury organizacji; stworzenie nagród za sukces wdrożenia strategii i konsekwencji za jej niepowodzenie w całej organizacji. Inaczej niż w zarządzaniu projektami operacyjnymi odbiorcą nie jest klient zewnętrzny, ale sama organizacja i pracujący w niej ludzie.
Tak jak menedżer projektu jest niezbędnym ogniwem, kluczową osobą w zarządzaniu projektami, tak wdrażanie strategii musi mieć jasno przypisaną odpowiedzialność. Jej zakres, różnorodność, specyfika, wykraczają poza możliwości działania jednej osoby, stąd wdrażanie strategii to raczej zadanie zespołowe. O ile widocznym bohaterem zarządzania projektami jest menedżer projektu, o tyle ukrytym bohaterem wdrażania strategii staje się zespół menedżerów projektów.
Zwykle zachodzi potrzeba powołania struktury takiej jak komitet audytu strategicznego, aby tę wymagającą funkcję spełnić skutecznie. Nie ulega jednak wątpliwości, że znaczące ograniczenie ryzyka niepowodzenia strategii jest nadal możliwe, jeśli ukrytym jej bohaterom stworzyć warunki działania.
Ekspert w zakresie strategii biznesu, badacz uwarunkowań podejmowania i wdrażania decyzji strategicznych, w tym roli postrzegania, zaufania, preferencji i heurystyk. Wykładowca strategii we wiodących programach MBA. Twórca Katedry Zarządzania na chorzowskim wydziale Uniwersytetu WSB Merito, Katedry Teorii Zarządzania na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach oraz Katedry Zarządzania Strategicznego na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie, którą obecnie kieruje. Autor ponad 250 publikacji. Laureat nagród Prezesa Rady Ministrów oraz Ministra Edukacji i Nauki za osiągnięcia naukowe.