Temat uzasadnienia biznesowego w pro­jektach jest od dłuższego czasu modny. Firmy oczekują od kierownika projektu biznesowych efektów ze zrealizowanych produktów projektu, a według modelu kompetencji opublikowanego w zeszłym roku przez PMI®, kierownik projektu ma znać się na organizacji, uzasadnieniu biz­nesowym i rozumieć biznes firmy.


Rozbudowana została również sekcja uza­sadnienia biznesowego w PMBOK® Guide! W szóstej wersji standardu pojawiły się do­kumenty biznesowe: uzasadnienie bizne­sowe i plan realizacji korzyści, które mają stanowić podstawę pomiaru sukcesu oraz postępu przez cały cykl życia projektu. Ma być to realizowane poprzez porównanie wyników projektu z celami oraz określonymi w uzasadnieniu biznesowym kryteriami sukcesu.

Praktyka pokazuje, że kierownik projektu jest tak pochłonięty operacyjną działalno­ścią w projekcie, że „nie ma czasu” na uza­sadnienie biznesowe. Dyrektor przychodzi z konkretnym rozwiązaniem, które trzeba wdrożyć i oczekuje realizacji na jutro. Czy w megaprojektach jest lepiej? Chyba nie, bo budując blok energetyczny kierownik pro­jektu wie, jakie parametry wydajności musi spełnić „produkt projektu”, a nie dlaczego inwestor zdecydował się na taką inwesty­cję i po ilu latach ma się zwrócić. To może programy? Niestety w większości sytuacji odpowiedź jest prosta: „koordynujemy wiele projektów, które prowadzącą do tego same­go celu”. A jaki to cel? „Digitalizacja Banku”. A jakie korzyści z tego są? „Będziemy bardziej nowocześni i innowacyjni, a poza tym wszyscy to robią i nie możemy odstawać”. Takie odpowiedzi pokazują, że de facto nie znamy uzasadnienia biznesowego progra­mu. Jak do tego dodamy jeszcze aspekt po­lityczny, ukryte prawdziwe cele projektu/programu to rekomendacja wydaję się jasna: kierowniku projektu, jak najdalej od uza­sadnienia biznesowego!

Stosowania uzasadnienia biznesowego nie ułatwia również fakt, że jest to temat trudny do zmierzenia. Wiele osób uważa, że nie da się przygotować dobrego uzasadnie­nia biznesowego, bo przy tak zmieniającym się rynku, liczenie czegoś na 2-5 lat w przód nie ma sensu, a poza tym jest tyle czynni­ków wpływających na rzeczywiste efekty, że udowodnienie później, że to sam projekt przyniósł te korzyści nie będzie możliwe. Tylko jeżeli nie przyjmiemy założeń, to nigdy nie będziemy w stanie wyciągnąć wniosków. Zachęcam do przedstawienia uzasadnie­nia biznesowego w wymiarze finansowym, nieważne ile założeń musicie przyjąć po drodze.

Zobaczmy przykład sytuacji z jednej fir­my: dział HR przyszedł do Zarządu z prośbą o uruchomienie projektu poprawy satysfak­cji pracowników. Na pytanie jakie korzyści osiągnie organizacja, Zarząd usłyszał, że w badaniu satysfakcji wyjdzie lepszy wynik punktowy. Kiedy Zarząd odrzucił projekt, w końcu przeanalizowano uzasadnienie biz­nesowe i wrócono do Zarządu z informacją, że dział HR chce zmniejszyć rotację w firmie. Kiedy przedstawiono koszt 1% rotacji pra­cowników (koszty firmy rekrutacyjnej, szko­lenia, czas nauki nowej osoby, itp.), to wtedy bez problemu Zarząd uruchomił projekt, ale również bez problemu go zamknął, kiedy przy niekorzystnej sytuacji na rynku pracy, ludzie przestali zmieniać pracę i nie trzeba było walczyć już o rotację!

Uzasadnienie biznesowe ułatwia życie obu stronom, Sponsorowi – który próbu­je uzyskać zgodę na realizację projektu, ale również Zarządowi, który dzięki uza­sadnieniu jest w stanie dokładniej ocenić zgłoszony temat.

Czy przypadkiem pominąłem kierownika projektu w poprzednim akapicie? Przecież w praktyce to kierownik projektu idzie na Zarząd z wnioskiem o uruchomienie projek­tu! Postawmy się w roli Sponsora projektu i odpowiedzmy sobie na pytanie, czy chce­my, aby nasz projekt prowadził efektyw­ny organizator, który zaplanuje i dowiezie prace w projekcie, czy ekspert od rynku, branży i biznesu, który prowadzimy? Naj­lepiej oczywiście obu, ale jeżeli mielibyśmy wybrać? Wiele organizacji zwiększa swoje oczekiwania w stosunku do kierownika pro­jektu i oczekuje od niego również zajęcia się aspektami uzasadnienia biznesowego, kreując kierownika projektu na menedżera ds. rozwoju biznesu. Jest to bardzo wygodne podejście (szczególnie dla Sponsorów, Wła­ścicieli Departamentów czy Właścicieli Pro­duktów), ale czy rzeczywiście chcemy zdjąć tę odpowiedzialność z innych ról i oczeki­wać jej od kierownika projektu? Do projek­tów potrzebujemy efektywnego organiza­tora! Oczywiście takiego, który rozumie uzasadnienie biznesowe realizowanego przedsięwzięcia.

A co z poziomem programu? Przecież kie­rownik programu musi zarządzać korzyścia­mi, aby zrealizować i móc zamknąć program. Jeżeli popatrzymy na wiele przykładów, oczywiste staje się, że kierownik programu monitoruje korzyści, ale nie powinien two­rzyć i odpowiadać za uzasadnienie bizneso­we w programie. Kierownik musi oczywiście rozumieć jak uzasadnienie biznesowe prze­kłada się na cele szczegółowe dla programu, jak one wiążą się z produktami i korzyściami, które projekty w ramach programu dowiozą.

Wróćmy na chwilę do nowej wersji stan­dardu PMBOK® Guide. Tak jak napisałem na początku, dokumenty biznesowe pojawiły się w standardzie, ale… cały czas stanowią one wejście do procesu przygotowania karty projektu i nie zarządza nimi kierownik pro­jektu! I bardzo dobrze, zostawmy „sponso­rowi co sponsorskie”.

Fot. Fotolia.com

Jaka jest w takim razie rola kierownika projektu w zakresie odpowiedzialności za uzasadnienie biznesowe: „Kierownik projek­tu jest odpowiedzialny za zapewnienie reko­mendacji oraz dopilnowanie, by uzasadnienie biznesowe, plan zarządzania projektem, kar­ta projektu i metryki sukcesu zawarte w pla­nie zarządzania korzyściami projektu były w pełni zsynchronizowane ze sobą oraz z za­mierzeniami i celami organizacji.”1

Czy w takim razie kierownik projektu nie powinien się zajmować uzasadnieniem biz­nesowym? Oczywiście, że powinien. Kierownik projektu musi zrozumieć, że bez uzasad­nienia biznesowego jego projekt kompletnie traci sens i rację bytu. Oczywiście rola kie­rownika projektu nadal polega na efektyw­nym organizowaniu i prowadzeniu projektu oraz przewodzeniu ludziom, ale realizacja tej roli musi odbywać się w ramach uzasadnie­nia biznesowego. Uzasadnienie biznesowe nadaje tym działaniom kierownika projektu sens i wartość. Bez wiedzy o uzasadnie­niu biznesowym kierownik projektu nie ma żadnego wpływu na to, co najważniejsze dla organizacji, a organizacja traci bezcenne źródło rekomendacji i informacji dotyczą­cych rzeczywistości widzianej z perspekty­wy operacyjnego zarządzania projektem. Bez wiedzy o uzasadnieniu biznesowym kierow­nik projektu nie będzie miał świadomości, co jest naprawdę ważne, jakie ryzyka są najbar­dziej kluczowe z punktu widzenia sukcesu projektu, a w skrajnej sytuacji może wręcz szkodzić organizacji, bo oczywiście będzie za wszelką cenę starał się zmieścić w budżecie i harmonogramie i w tym celu może podej­mować decyzje, które z biznesowego punktu widzenia będą niszczyły wartość powstającą w projekcie. Wiedza o uzasadnieniu bizneso­wym i jego zrozumienie są tak samo ważne jak organizowanie i prowadzenie projektu, czy przywództwo.

Pamiętajmy: kierownik projektu czy kierownik programu nie są odpowiedzial­ni za uzasadnienie biznesowe, ale muszą je znać, rozumieć i traktować jako naj­wyższą wyrocznię, bo to ona definiuje na czym polega ich sukces.

Jest to tym bardziej ważne, że w praktyce i tak będą musieli je przygotować.


1 PMBOK® Guide, Sixth edition