Temat uzasadnienia biznesowego w projektach jest od dłuższego czasu modny. Firmy oczekują od kierownika projektu biznesowych efektów ze zrealizowanych produktów projektu, a według modelu kompetencji opublikowanego w zeszłym roku przez PMI®, kierownik projektu ma znać się na organizacji, uzasadnieniu biznesowym i rozumieć biznes firmy.
Rozbudowana została również sekcja uzasadnienia biznesowego w PMBOK® Guide! W szóstej wersji standardu pojawiły się dokumenty biznesowe: uzasadnienie biznesowe i plan realizacji korzyści, które mają stanowić podstawę pomiaru sukcesu oraz postępu przez cały cykl życia projektu. Ma być to realizowane poprzez porównanie wyników projektu z celami oraz określonymi w uzasadnieniu biznesowym kryteriami sukcesu.
Praktyka pokazuje, że kierownik projektu jest tak pochłonięty operacyjną działalnością w projekcie, że „nie ma czasu” na uzasadnienie biznesowe. Dyrektor przychodzi z konkretnym rozwiązaniem, które trzeba wdrożyć i oczekuje realizacji na jutro. Czy w megaprojektach jest lepiej? Chyba nie, bo budując blok energetyczny kierownik projektu wie, jakie parametry wydajności musi spełnić „produkt projektu”, a nie dlaczego inwestor zdecydował się na taką inwestycję i po ilu latach ma się zwrócić. To może programy? Niestety w większości sytuacji odpowiedź jest prosta: „koordynujemy wiele projektów, które prowadzącą do tego samego celu”. A jaki to cel? „Digitalizacja Banku”. A jakie korzyści z tego są? „Będziemy bardziej nowocześni i innowacyjni, a poza tym wszyscy to robią i nie możemy odstawać”. Takie odpowiedzi pokazują, że de facto nie znamy uzasadnienia biznesowego programu. Jak do tego dodamy jeszcze aspekt polityczny, ukryte prawdziwe cele projektu/programu to rekomendacja wydaję się jasna: kierowniku projektu, jak najdalej od uzasadnienia biznesowego!
Stosowania uzasadnienia biznesowego nie ułatwia również fakt, że jest to temat trudny do zmierzenia. Wiele osób uważa, że nie da się przygotować dobrego uzasadnienia biznesowego, bo przy tak zmieniającym się rynku, liczenie czegoś na 2-5 lat w przód nie ma sensu, a poza tym jest tyle czynników wpływających na rzeczywiste efekty, że udowodnienie później, że to sam projekt przyniósł te korzyści nie będzie możliwe. Tylko jeżeli nie przyjmiemy założeń, to nigdy nie będziemy w stanie wyciągnąć wniosków. Zachęcam do przedstawienia uzasadnienia biznesowego w wymiarze finansowym, nieważne ile założeń musicie przyjąć po drodze.
Zobaczmy przykład sytuacji z jednej firmy: dział HR przyszedł do Zarządu z prośbą o uruchomienie projektu poprawy satysfakcji pracowników. Na pytanie jakie korzyści osiągnie organizacja, Zarząd usłyszał, że w badaniu satysfakcji wyjdzie lepszy wynik punktowy. Kiedy Zarząd odrzucił projekt, w końcu przeanalizowano uzasadnienie biznesowe i wrócono do Zarządu z informacją, że dział HR chce zmniejszyć rotację w firmie. Kiedy przedstawiono koszt 1% rotacji pracowników (koszty firmy rekrutacyjnej, szkolenia, czas nauki nowej osoby, itp.), to wtedy bez problemu Zarząd uruchomił projekt, ale również bez problemu go zamknął, kiedy przy niekorzystnej sytuacji na rynku pracy, ludzie przestali zmieniać pracę i nie trzeba było walczyć już o rotację!
Uzasadnienie biznesowe ułatwia życie obu stronom, Sponsorowi – który próbuje uzyskać zgodę na realizację projektu, ale również Zarządowi, który dzięki uzasadnieniu jest w stanie dokładniej ocenić zgłoszony temat.
Czy przypadkiem pominąłem kierownika projektu w poprzednim akapicie? Przecież w praktyce to kierownik projektu idzie na Zarząd z wnioskiem o uruchomienie projektu! Postawmy się w roli Sponsora projektu i odpowiedzmy sobie na pytanie, czy chcemy, aby nasz projekt prowadził efektywny organizator, który zaplanuje i dowiezie prace w projekcie, czy ekspert od rynku, branży i biznesu, który prowadzimy? Najlepiej oczywiście obu, ale jeżeli mielibyśmy wybrać? Wiele organizacji zwiększa swoje oczekiwania w stosunku do kierownika projektu i oczekuje od niego również zajęcia się aspektami uzasadnienia biznesowego, kreując kierownika projektu na menedżera ds. rozwoju biznesu. Jest to bardzo wygodne podejście (szczególnie dla Sponsorów, Właścicieli Departamentów czy Właścicieli Produktów), ale czy rzeczywiście chcemy zdjąć tę odpowiedzialność z innych ról i oczekiwać jej od kierownika projektu? Do projektów potrzebujemy efektywnego organizatora! Oczywiście takiego, który rozumie uzasadnienie biznesowe realizowanego przedsięwzięcia.
A co z poziomem programu? Przecież kierownik programu musi zarządzać korzyściami, aby zrealizować i móc zamknąć program. Jeżeli popatrzymy na wiele przykładów, oczywiste staje się, że kierownik programu monitoruje korzyści, ale nie powinien tworzyć i odpowiadać za uzasadnienie biznesowe w programie. Kierownik musi oczywiście rozumieć jak uzasadnienie biznesowe przekłada się na cele szczegółowe dla programu, jak one wiążą się z produktami i korzyściami, które projekty w ramach programu dowiozą.
Wróćmy na chwilę do nowej wersji standardu PMBOK® Guide. Tak jak napisałem na początku, dokumenty biznesowe pojawiły się w standardzie, ale… cały czas stanowią one wejście do procesu przygotowania karty projektu i nie zarządza nimi kierownik projektu! I bardzo dobrze, zostawmy „sponsorowi co sponsorskie”.
Fot. STUDIO GRAND OUEST – stock.adobe.comJaka jest w takim razie rola kierownika projektu w zakresie odpowiedzialności za uzasadnienie biznesowe: „Kierownik projektu jest odpowiedzialny za zapewnienie rekomendacji oraz dopilnowanie, by uzasadnienie biznesowe, plan zarządzania projektem, karta projektu i metryki sukcesu zawarte w planie zarządzania korzyściami projektu były w pełni zsynchronizowane ze sobą oraz z zamierzeniami i celami organizacji.”1
Czy w takim razie kierownik projektu nie powinien się zajmować uzasadnieniem biznesowym? Oczywiście, że powinien. Kierownik projektu musi zrozumieć, że bez uzasadnienia biznesowego jego projekt kompletnie traci sens i rację bytu. Oczywiście rola kierownika projektu nadal polega na efektywnym organizowaniu i prowadzeniu projektu oraz przewodzeniu ludziom, ale realizacja tej roli musi odbywać się w ramach uzasadnienia biznesowego. Uzasadnienie biznesowe nadaje tym działaniom kierownika projektu sens i wartość. Bez wiedzy o uzasadnieniu biznesowym kierownik projektu nie ma żadnego wpływu na to, co najważniejsze dla organizacji, a organizacja traci bezcenne źródło rekomendacji i informacji dotyczących rzeczywistości widzianej z perspektywy operacyjnego zarządzania projektem. Bez wiedzy o uzasadnieniu biznesowym kierownik projektu nie będzie miał świadomości, co jest naprawdę ważne, jakie ryzyka są najbardziej kluczowe z punktu widzenia sukcesu projektu, a w skrajnej sytuacji może wręcz szkodzić organizacji, bo oczywiście będzie za wszelką cenę starał się zmieścić w budżecie i harmonogramie i w tym celu może podejmować decyzje, które z biznesowego punktu widzenia będą niszczyły wartość powstającą w projekcie. Wiedza o uzasadnieniu biznesowym i jego zrozumienie są tak samo ważne jak organizowanie i prowadzenie projektu, czy przywództwo.
Pamiętajmy: kierownik projektu czy kierownik programu nie są odpowiedzialni za uzasadnienie biznesowe, ale muszą je znać, rozumieć i traktować jako najwyższą wyrocznię, bo to ona definiuje na czym polega ich sukces.
Jest to tym bardziej ważne, że w praktyce i tak będą musieli je przygotować.
1 PMBOK® Guide, Sixth edition
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.