W kierunku organizacyjnej zwinności: Agile Change Management

Zarządzanie zmianą a zarządzanie projektami

Zmiana stanowi nieodłączny element życia współczesnych organizacji. Postęp technologiczny, nowe strategie marketingowe, zmienność otoczenia konkurencyjnego – to przykładowe czynniki, które zmuszają przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian biznesowych.

Wprowadzanie zmiany organizacyjnej polega na stworzeniu i zaadaptowaniu nowego sposobu działania. Może to być ukształtowanie nowej struktury organizacyjnej, wejście nowego produktu na rynek, zastosowanie nowej procedury czy ujednolicenie funkcjonowania dwóch przedsiębiorstw, które dokonały fuzji.

Wszystko to wymaga z jednej strony: uruchomienia programu lub projektu, który wypracuje rozwiązanie adekwatne do potrzeb, a z drugiej: zarządzenia zmianą w taki sposób, żeby ludzie, których ona dotknie, jak najszybciej odnaleźli się w nowej rzeczywistości. Zmianę rozumiemy zatem jako rezultat zaadoptowania, wykorzystania w organizacji wyników wypracowanych w projekcie lub programie.

Agile Change Management

Przez szereg lat większość procesów związanych z wprowadzaniem zmian w organizacji realizowana była poprzez projekty zarządzane zgodnie z podejściem klasycznym (ang. waterfall). Zmianę najczęściej wdrażano w ramach wielkiego „big bang” na końcu projektu. Często powodowało to, że wynik projektu okazywał się niewystarczająco dostosowany do realnych potrzeb biznesowych. Ponadto interesariusze zmiany nie potrafili (lub nie chcieli) wykorzystywać dostarczonego produktu projektu.

W dzisiejszych czasach zarządzanie zmianą w wielu organizacjach przypomina intuicyjne dobieranie metod, które w danej sytuacji wydają się najskuteczniejsze. Tradycyjny Change Management jest tematem pokazującym różnorodne podejścia, metody i techniki, które można zastosować w tej samej sytuacji. W zależności od rodzaju zmiany (jej wpływu na organizację, korzyści biznesowe, interesariuszy…), powinniśmy wybierać inne metody.

Naszą propozycją jest Agile Change Management, czyli wprowadzanie zmian przy wykorzystaniu zwinnych metod zarządzania. Agile Change Management ma być odpowiedzią na problemy związane z dostarczaniem zmian przynoszących mniejsze korzyści, niż zakładano. Ma wspomóc adaptowanie zmiany w organizacji. Ma również być zbiorem prostych reguł i metod, które warto stosować przy wprowadzaniu zmian. Mamy przekonanie, że stosowanie poniższych 7 głównych zasad zwinnego zarządzania zmianą podniesie efektywność organizacji we wprowadzaniu zmian biznesowych.

I. Koncentruj się na korzyściach biznesowych

Wprowadzanie każdej zmiany w organizacji ma swój cel i sens. Może być to zmiana kultury organizacyjnej (np. wprowadzenie identyfikatorów z imionami, żeby podnieść zaangażowanie i poziom relacji w firmie), albo stworzenie nowego produktu (który ma przynieść firmie korzyści finansowe). Zarządzając zmianą, warto pamiętać o dwóch rzeczach:

1. Stawianie na pierwszym miejscu korzyści, które będzie odnosić organizacja po wprowadzeniu zmiany. Stosując podejście Agile oparte na przyrostowym (krokowym) wdrażaniu zmian, warto wykorzystać takie wdrożenia do analizy czy wykonywane prace przybliżają nas do realizacji celu biznesowego czy nie.
2. Jasne przekazywanie interesariuszom „po co” wprowadzamy zmianę. Zachęcanie ludzi do korzystania z wyników projektu, uczenia się obsługi i dawania informacji zwrotnej będzie najlepiej działać, gdy ludzie będą rozumieli, jakie korzyści osiągnie firma (i oni sami!) po wprowadzeniu zmiany.

II. Komunikuj się z interesariuszami w sposób ciągły

Jednym z podstawowych zadań efektywnego wprowadzania zmiany (niezależnie od podejścia przyjętego w zarządzaniu projektem), jest odpowiednia komunikacja. Praktyki Agile (takie jak daily stand-up czy tablice zespołu) wspierają komunikowanie się z interesariuszami zaangażowanymi w zarządzanie projektem i dostarczenie produktu. Zarządzając zmianą należy dokonać szerszego oglądu sytuacji i porozumiewać się z większą ilością interesariuszy.

Nie można dopuścić do tego, aby komunikowanie przebiegało w sposób reaktywny: komunikacją należy zarządzać. Interesariusze powinni dostawać informacje dopasowane do ich potrzeb i sposobu późniejszego wykorzystywania zmiany. Wszystko to, co powyżej, powinno znaleźć się w strategii komunikacji, stworzonej i ciągle aktualizowanej w trakcie inicjatywy zmiany.

III. Stwórz kulturę opartą na współpracy

Zapewnienie właściwego poziomu współpracy związane jest z koniecznością utrzymywania (tam, gdzie to tylko możliwe) stabilnego zespołu. Sam Manifest Agile mówi o potrzebie silnej współpracy w zespole projektowym. W przeciwnym wypadku efektywność pracy takiego zespołu będzie bardzo niska. Jednak wprowadzanie zmian organizacyjnych wymaga nie tylko sprawnie funkcjonujących zespołów projektowych. Ważne jest również, aby produkty projektów, wdrażanych w organizacji, były przyjmowane szybko. Ale jak do tego doprowadzić?

W organizacji, w której współpraca jest wartością, pracownicy dzielą się swoją wiedzą. Wypracowanie kultury otwartej na współpracę, opartej na dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem, a nie indywidualnych wynikach i rywalizacji, prowadzi do zwiększenia możliwości organizacji przy wdrażaniu zmian i innowacji.

Jednym ze sposobów na zwiększenie zaangażowania ludzi w zmianę poprzez stworzenie kultury opartej na współpracy jest tworzenie samoorganizujących się zespołów. Samoorganizacja umożliwia zespołowi podejmowanie samodzielnych decyzji, dzielenie się pracą, ustalanie wewnętrznych zasad funkcjonowania. Podnosi również poczucie odpowiedzialności członków zespołu za wykonywane przez nich zadania, ponieważ konsekwencje ponosi zespół jako całość, a nie pojedynczy człowiek.

IV. Reaguj na informację zwrotną

Zbieranie informacji zwrotnej jest elementem procesu wprowadzania zmiany w organizacji. Pozwala ona dowiedzieć się, jak ludzie rozumieją wprowadzaną zmianę: czy wiedzą „po co” jest wdrażana oraz „jak” ma działać. Otwierając się na informację zwrotną, uzyskujemy również inną, równie ważną wiedzę, m.in.: czy rozwiązanie odpowiada na realne potrzeby, co funkcjonuje dobrze, jakie elementy wymagają poprawy oraz co musi się wydarzyć, żeby wprowadzana zmiana przyniosła jeszcze większe korzyści.

W związku z tym zbieranie informacji zwrotnej jest elementem, który powinien się znaleźć w każdej strategii komunikacji.

V. Wykorzystuj przyrosty projektu do zarządzania zmianą

Każdy przyrost projektu (krok zbliżający nas do wyniku) powinien dostarczać informacje zwrotne, które przyczynią się do umożliwienia ciągłej walidacji zmiany jako takiej. W zwinnych podejściach przyrost projektu wykorzystywany jest w celu weryfikacji aktualności wcześniej ustalonych priorytetów, ale także realnej oceny możliwości osiągnięcia korzyści opisanych w uzasadnieniu biznesowym projektu. Ogromną zaletą stosowania przyrostów jest tzw. quick win, który utwierdza nas w przekonaniu, że zmiana idzie w dobrym kierunku, a pozytywne wrażenia dają nam siłę i motywację na kolejne przyrosty.

Ponadto w Agile Change Management bardzo ważne jest dostosowanie do przyrostów: komunikacji, szkoleń i zbierania informacji zwrotnej od interesariuszy. Zwinne zarządzanie projektami, charakteryzujące się tworzeniem rozwiązań krok po kroku, wprost zachęca do wykorzystania tej krokowości. Stąd też:

VI. Stosuj priorytetyzację

Każda zmiana ma swoje cele. Osiągnięcie poszczególnych celów przekłada się na dostarczenie konkretnej wartości biznesowej. Nie każdy zrealizowany cel ma tą samą wartość w kontekście Change Management.

Właściwe wykorzystanie priorytetyzacji pozwala biznesowi na ukierunkowywanie zakresu zmiany w sposób najlepiej odzwierciedlający jego aktualne potrzeby. Zmianę na właściwym kursie zapewnić może odpowiednio spriorytetyzowany zakres.

Rekomendujemy stosowanie techniki MoSCoW, która pozwala sprawnie ustalać ważność elementów dzięki ograniczonemu wyborowi priorytetów. Takie podejście znacząco usprawnia pracę zespołu i pozwala na szybkie dostosowywanie priorytetów do zmieniających się okoliczności. Po każdym wdrożeniu powinno się zbadać czy priorytety powiązane z elementami zakresu pozostającego do wytworzenia nadal pozostają aktualne.

VII. Powołaj rolę Change Managera

W zwinnych podejściach Project Manager zajmuje się przede wszystkim doprowadzeniem do zrealizowania projektu, tworzy środowisko pracy dla zespołów wytwórczych, a także zajmuje się zagadnieniami eskalowanymi poza zespół. Change Manager odpowiada za wdrożenie tego rozwiązania w organizacji. W wielu projektach, które nie angażują całego czasu Project Managera, można przydzielić mu równoległą rolę Change Managera. Trzeba natomiast zadbać o jasny opis obowiązków. Zakres odpowiedzialności tej roli powinien obejmować: identyfikowanie interesariuszy zmiany i komunikację z nimi, zbieranie informacji zwrotnej, przygotowanie interesariuszy do wprowadzenia zmiany (poprzez szkolenia, coaching), dbanie o dobry wizerunek zmiany w organizacji, promowanie postawy dzielenia się wiedzą i pokazywania pozytywnych efektów zmiany, wykorzystywanie informacji od Project Managera do komunikowania zmiany, utrzymywanie widoczności zmiany czy też utrzymywanie poczucia konieczności wprowadzanej zmiany.

Podsumowanie

Zmiany organizacyjne mają na celu osiąganie korzyści biznesowych. Może być to zwiększenie portfolio produktów, restrukturyzacja, czy też wprowadzenie nowych procedur. Transformacje tego typu angażują dużo zasobów, więc często są bardzo kosztowne. Agile Change Management jest podejściem, które ma służyć podniesieniu efektywności wprowadzanych zmian.

Agile Change Management to zbiór dobrych zasad pomagających Change Managerom stworzyć w organizacji warunki, dzięki którym dojdzie do adopcji zmiany. Zasady dotyczą zarówno współpracy pomiędzy Change a Project/Program Managerem, ale również metody komunikacji z interesariuszami zmiany, zbieranie informacji zwrotnej czy oddziaływanie na kulturę organizacyjną. Oddziaływanie w tych wszystkich obszarach podnosi skuteczność wprowadzenia zmiany, ale również podnosi zaangażowanie pracowników we wprowadzanie dalszych zmian i kolejnych usprawnień.