Doświadczenia oraz metodyki zarządzania projektami wskazują na ryzyko projektów jako nieodłączny element związany z poszukiwaniem możliwości osiągania sukcesu projektu. Każdy PM intuicyjnie rozumie czym jest ryzyko, ale wielu z nich nie stosuje. Warto przyjrzeć się kilku istotnym elementom procesu zarządzania ryzykiem.
Prowadzenie projektu powinno być nieodłączne z zarządzaniem ryzykiem. Perspektywa zakresu projektu, który zostaje zainicjowany, z reguły jest zdefiniowana w kilku perspektywach: klienta, dostawcy, wykonawcy i zespołu zarządzającego. Elementem, który na wyboistej drodze realizacji projektu, może zniweczyć wyzwania zespołu jest zbiór ryzyk. I to najczęściej rozumianych jako zagrożenie możliwości osiągnięcia sukcesu projektu lub zmniejszenie prawdopodobieństwa jego osiągnięcia. A przecież kategoria ryzyka jest znana również od stuleci. Co więcej, na bazie odkrytego przez Pascala w XVII wieku rachunku prawdopodobieństwa, możemy sobie z nim poradzić. Co zatem się dzieje, że tak boimy się ryzyka, że czasem wolimy się nim w ogóle nie zajmować zamiast stosować proste rozwiązania dostępne w narzędziach PM-a?
Przywołany w tytule labirynt jest kojarzony przede wszystkim z wysokim poziomem złożoności, ale także z koniecznością weryfikowania możliwości realizacji działań na podstawie pewnych zdarzeń i decyzji. Jest zatem pewnym odzwierciedleniem codziennych działań PM-a w projekcie. Jednak zadając sobie pytanie, czy zarządzanie ryzykiem można upraszać i czy istnieje nić Ariadny należy spojrzeć na dwie kwestie: po pierwsze na sposób definiowania ryzyk, oraz na to, co właściwie PM może z tymi ryzykami robić w ramach codziennej pracy nad realizacją projektu.
Zależności przyczyna-zdarzenie-skutek
Jedną z podstawowych zależności jakie należy zrozumieć to zależność pomiędzy zidentyfikowanym wpływem danego stanu rzeczy w przyszłości z czynnikiem, który ten stan rzeczy może spowodować.
Fundamentem efektywnego zarządzania ryzykiem w projekcie jest zrozumienie zależności pomiędzy przyczyną, zdarzeniem i skutkiem jako osi planowania i podejmowania decyzji.
Project Manager, jako osoba odpowiedzialna za całościowy nadzór nad realizacją projektu, musi zrozumieć, że każde ryzyko rodzi się z konkretnej przyczyny. Przyczyn może być tyle, ile potencjalnych zdarzeń w projekcie i jego otoczeniu. Taką przyczyną może być obniżenie zdolności produkcyjnych kluczowego dostawcy, zmiany regulacyjne, nowe, nieznane dotąd wymagania klienta itp.
Identyfikując te przyczyny na etapie planowania, PM jest w stanie przewidzieć zdarzenia, które mogą nastąpić, jeśli dane przyczyny się zmaterializują. Zdarzenie może mieć charakter opóźnienia, wzrostu kosztów lub spadku jakości, co prowadzi do realnych, mierzalnych skutków.
Rysunek 1. Zależność przyczyna-zdarzenie-skutek
Źródło: opracowanie własneDla przykładu, brak dostawy komponentów (przyczyna) skutkuje przestojem produkcji (zdarzenie), co z kolei prowadzi do przekroczenia budżetu i opóźnienia harmonogramu (skutek). Przykładem wskazanym na rysunku 1 dotyczy budowy biblioteki na nabrzeżu Odry we Wrocławiu. PM wraz zespołem zidentyfikował ryzyko polegające na możliwości opóźnienia projektu związane z brakiem możliwości wjazdu ciężkiego sprzętu na teren budowy. Z tym ryzykiem może być związanych więcej przyczyn i więcej zdarzeń, należy je wszystkie zidentyfikować, a potem monitorować wystąpienie. Taka kaskadowa struktura przyczyna-zdarzenie-skutek stanowi dla PM-a mapę potencjalnych zagrożeń. Co z doświadczenia można powiedzieć o zależnościach przyczna-zdarzenie-skutek, to to, że często PM widzi potencjalne ryzyko. Jednak sam skutek określa zbyt ogólnie, stąd przyczyna może nie być jednoznacznie określona i trudna do monitorowania. Zespoły projektowe tłumaczą się w ten sposób, że „przecież każdy wie”, „mamy to rozpracowane”, „nie mamy czasu, żeby tak szczegółowo to opisywać”. No właśnie, może każdy wie tu i teraz, i każdy ponoć rozumie, ale czy na pewno. W wirze działań, zmianach w składach zespołów projektowych, brak bardzo dokładnie precyzyjnie opisanych ryzyk wraz z przyczynami, może nie przynieść spodziewanych efektów minimalizowania skutków ryzyk.
Przekształcanie ryzyk w punkty kontrolne
| Punkt kontrolny to określona cecha lub wskaźnik przyczyny ryzyka, który jest monitorowany, aby szybko wychwycić sygnały zbliżającego się problemu (możliwości materializacji ryzyka). |
Przekształcanie każdego zidentyfikowanego ryzyka w punkt kontrolny polega na aktywnej, systematycznej obserwacji przyczyn ryzyka oraz wdrażaniu działań prewencyjnych w celu redukcji skutków potencjalnych zdarzeń. Codzienna praca PM-a wiąże się z monitorowaniem zdiagnozowanych przyczyn potencjalnych ryzyk i właściwej reakcji w razie potrzeby. PM identyfikując kluczowe przyczyny ryzyka, nie tylko je monitoruje, ale także tworzy punkty kontrolne, które stają się stałym elementem harmonogramu zarządzania projektem. Krótko można wskazać procedurę takiego przekształcenia ryzyk w punkty kontrolne:
- Identyfikacja przyczyn – pierwszym krokiem jest precyzyjne zidentyfikowanie przyczyn, które mogą wywołać ryzyka. Zarówno na bazie analiza historycznych projektów, benchmarkingu czy konsultacji z zespołem i interesariuszami. Każda przyczyna jest przypisana do konkretnego punktu kontrolnego, który jest monitorowany w sposób ciągły lub cykliczny np. Opóźnienia w dostarczaniu kluczowych funkcji przez zewnętrznego podwykonawcę, co może wpłynąć na harmonogram całego projektu.
- Ustalanie wskaźników – na tym etapie trzeba określić wskaźniki intensywności ryzyka takie jak na przykład wskaźnik zużycia zasobów, czas realizacji dostaw czy poziom zadowolenia interesariuszy. Przekroczenie progu tolerancji dla tych wskaźników skutkuje wytworzeniem sygnału o konieczności wdrożenia działań zaradczych np. Terminowość zakończenia kluczowych kamieni milowych przez podwykonawcę (ukończenie fazy testowania).
- Tworzenie planów prewencyjnych i reagowania – dla każdego ryzyka PM tworzy plan działań (tożsamy z tym w rejestrze ryzyk), który może być wdrożony w momencie otrzymania sygnału o określonym poziomie natężenia przyczyny. Plany te obejmują zarówno kroki prewencyjne (np. pozyskanie alternatywnych dostawców), jak i procedury reagowania (np. uruchomienie dodatkowych zasobów lub zmiana harmonogramu) np. Ustalony próg tolerancji to opóźnienie nieprzekraczające 5 dni roboczych dla każdego kamienia milowego.
- Wdrożenie i utrzymywanie punktów kontrolnych – punkty kontrolne są tworzone w wyniku okresowych przeglądów ryzyka oraz aktualizacji np. na tablicy zarządzania projektem (np. w narzędziach takich jak Asana, Trello czy MS Project). PM weryfikuje przyczyny ryzyka oraz modyfikuje działania prewencyjne zgodnie z ewolucją i aktualnym stanem projektu np. W przypadku opóźnienia, PM zleca zespołowi wewnętrznemu częściowe przejęcie funkcji, aby zapewnić dostarczenie minimalnych wymagań projektu.
- Dokumentowanie danych i ich analiza – dokumentacja nt wartości i założeń punktów kontrolnych pozwala PM-owi na ocenę skuteczności zarządzania ryzykiem w czasie. Dzięki analizie danych PM może modyfikować punkty kontrolne optymalizując proces na przyszłość np. Kamienie milowe są kontrolowane w narzędziu do zarządzania projektami (np. Jira) oraz przeglądane na cotygodniowych spotkaniach zespołu projektowego.
Regularne monitorowanie ryzyka pozwala na wczesne wykrywanie problemów i redukcję potencjalnych strat. PM posiadając zdefiniowane punkty kontrolne i monitorując wskaźniki ryzyka, może podejmować decyzje w odpowiednim czasie i wyprzedzać wydarzenia, które mogłyby negatywnie wpłynąć na projekt.
Minimalizowanie negatywnych konsekwencji przez monitorowanie ryzyka
Odpowiednie zarządzanie przyczynami zdarzeń ryzyka i ich kontrola przekłada się na zmniejszenie skutków tych ryzyk. Na przykład, jeśli ryzyko opóźnienia dostawy zostało zidentyfikowane na podstawie niestabilności łańcucha dostaw, PM może przygotować alternatywnych dostawców lub zabezpieczyć zapasy wcześniej, redukując tym samym możliwość wystąpienia przestoju. Dzięki temu projekt zyskuje na stabilności, a PM może realizować go zgodnie z ustalonym harmonogramem.
Takie podejście do zarządzania ryzykiem nie tylko usprawnia procesy decyzyjne, ale też redukuje nieprzewidziane zakłócenia i minimalizuje prawdopodobieństwo negatywnego wpływu na budżet i czas realizacji. Zrozumienie zależności przyczyna-zdarzenie-skutek oraz przekształcanie ryzyk w punkty kontrolne to kluczowe umiejętności każdego Project Managera, które pozwalają na efektywne poruszanie się po labiryncie ryzyka i prowadzenie zespołu ku sukcesowi projektu. Labirynt zawiłości projektowych tworzony przez ryzyka, zarówno potencjalne jak i te realne, może być trudny do przejścia, ponieważ wprowadza PM-a w wiele sytuacji, które potencjalnie są bez wyjścia. Jednak korzystając z rozwiązań, które prowadzą PM-a niemal jak po przywołanej w tytule nitce Ariadny, można maksymalizować prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu projektu.
Konsultant biznesowy, profesor Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Zajmuje się doradztwem w zakresie doskonalenia organizacji, skupiając się głównie na mierzalnych aspektach funkcjonowania organizacji związanych z prowadzeniem projektów, projektowaniem i doskonaleniem procesów, również w zakresie projektów Six Sigma oraz wdrażania zmian organizacyjnych. Kierownik Katedry Transformacji i Doskonalenia Organizacji Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Zainteresowania badawcze zwrócone w kierunku wykorzystania sieci społecznych i organizacyjnych jako narzędzia do identyfikowania realnych zależności w badanych przedsiębiorstwach.