Wartość dodana z kierownika projektu

Roli i wartości z kierownika projektów nie trzeba przedstawiać, szczególne czytelni­kom „Strefy PMI”. Umiejętność planowa­nia, przywództwa, kontroli czy wyciągania wniosków stanowi aktualnie kanon pra­cy menedżera projektu. Niestety bardzo często efektów pracy nie widać wprost, bo kiedy projekt idzie dobrze, to przecież kierownik „tylko odcina kupony od dobre­go planowania”. Dodatkowo można usły­szeć zarzuty w takiej sytuacji w postaci słów: „nasi kierownicy projektów nie dają wartości dodanej”, to „forward mene­dżerowie”, którzy tylko przesyłają prośby dyrekcji do zespołu i raportują dane od ze­społu do dyrekcji.

---

Czy w takim razie kierownik projektu powi­nien zachować się jak ochotnicza straż pożar­na, która dla udowodnienia swojej przydat­ności potrafi podobno podpalić jakąś „starą stodołę”? Dlatego też, niektórzy rekomen­dują, że kierownik powinien wywołać kryzys w projekcie, aby go uratować. Tutaj bardzo podoba mi się pomysł znalezienia „starej sto­doły” w projekcie, aby po pierwsze uratować projekt, a po drugie zająć wszystkich poza projektem tematem mało istotnym, który nie ma wpływu na losy projektu. Ale wróć­my do tematu i skupmy się na zadaniach, które w mojej ocenie może realizować kie­rownik projektu, aby dostarczyć coś więcej niż „samo zarządzanie projektem”!

Szukanie optymalizacji i oszczędności

Na pewno każdy z Was pomyślał właśnie o takim elemencie, więc ja go wymienię jako pierwszy. Znalezienie tańszego dostaw­cy, „wyrzucenie” z zespołu niepracującego człowieka lub psującego pracę innych, usta­wienie lepszej organizacji, wykorzystanie już dostępnych elementów do innych obszarów (gotowe moduły, technologie, wnioski z in­nych projektów), wszystko co ma dopro­wadzić do tańszego zrealizowania projektu. Czasami po prostu brakuje takiego myślenia. Kierownik projektu sprawdza, czy zmieści się w budżecie i jeżeli się udało, to zamyka te­mat. Należy tylko pamiętać, aby taką analizę wykonać w odpowiednim momencie z punk­tu widzenia cyklu budżetowania firmy. Zgło­szenie „niewydanych” pieniędzy w ostatnich miesiącach roku niestety w wielu firmach będzie traktowane jako „niepotrzebne za­mieszanie” i „lepiej by było, gdybyś wydał wszystko, bo wiesz ile rzeczy trzeba teraz odkręcać?”.

Zatrzymać to szaleństwo

Mnogość komitetów, dyrekcji i innych in­teresariuszy powoduje, że kierownik projek­tu non stop otrzymuje rekomendacje (lub o zgrozo) decyzje dotyczące reorganizacji i usprawniania swojego projektu. Niestety wyżej wymienione zmiany odbywają się bez udziału kierownika projektu lub podczas ofi­cjalnej konsultacji, gdzie kierownik projektu de facto nie miał głosu. I o ile nie na wszyst­ko poza projektem mamy wpływ, o tyle sam sposób wdrożenia „usprawnień” zależy już od kierownika projektu i zespołu. Podam tutaj przykład oczekiwania raportowania statusu projektu w modelu, który w szcze­gółowej postaci zajmował co tydzień około 10 dniówek pracy z zespołu projektowego! Był to właśnie nowo wdrożony raport z cen­trali dotyczący wszystkich inwestycji. Po ne­gocjacjach okazało się, że centrali tak zależy na otrzymywaniu tych raportów (a oczywi­ście zawsze na początku jest to problem), że zgodzono się na uproszczony sposób liczenia statusu do raportu (format się nie zmienił, ale sposób przygotowania i analizy danych się uprościły).

A tak przy okazji mam nadzieję, że wszy­scy pamiętamy, że taka sytuacja to zmiana do projektu i to sponsor powinien finanso­wać te działania, jeżeli chce realizować pro­jekt zgodnie z wytycznymi centrali. Co warto wdrożyć, aby zatrzymać to szaleństwo? Moim zdaniem kierownik projektu powinien stać się partnerem dla interesariuszy, który nie tylko interesuje się swoim projektem, ale patrzy również na efekty zmian, których dokonamy w organizacji. Zainteresujemy się późniejszym rozwojem systemu, który aktualnie wdrażamy, podpowiemy razem z zespołem jak zwiększyć korzyści z produk­tu projektu, zaproponujemy zmianę, która rozszerzy produkt o dodatkowe cechy, które stanowią większą wartość. I zawsze dawaj­my rekomendację. Nie kierujmy się tylko dobrem projektu, który prowadzimy, ale wartością dla organizacji, w której projekt jest realizowany. Wiele osób i firm ma już dosyć walki, jaką kierownik projektu toczy na rzecz PR-u swojego projektu i ile marnu­je czasu swojego i innych tylko na zadbanie, aby wyszło, że problemy w jego projekcie to wina innych.

Rozwijaj zespół projektowy

Z punktu widzenia kierownika projektu kom­petencje zespołu powinny być dopasowane do potrzeb projektu. Patrząc na sam projekt nie powinniśmy inwestować czasu ludzi w zdobycie wiedzy, która będzie potrzebna po projekcie. Jeżeli dodatkowo prowadzimy projekt jako wynajęty, zewnętrzny PM lub jako dostawca, który po projekcie „zniknie”, tym ciężej nam myśleć o czasie po projekcie. Ale co, jeżeli połowa ludzi z projektu będzie później utrzymywać i rozwijać budowane rozwiązanie? Zainwestuj w ludzi w projekcie, a uzyskasz efekty zarówno w swoim przed­sięwzięciu, jak i po nim. Będziesz miał efekt dla członka zespołu, ale też dla projektu. A pomyśl, jak zostanie z czasem oceniony wasz projekt, jeżeli faza stabilizacji przejdzie bez problemów, bo firma będzie posiadać kompetencje i zdolności do utrzymania i roz­woju efektów projektu.

Wykorzystaj swoją wiedzę merytoryczną z innych obszarów

Zanim rozpoczęliście pracę jako kierownik projektu zapewne pełniliście inne role w or­ganizacji. Wasze doświadczenia w testach, procesach, produktach czy obszarach wspar­cia mogą okazać się wartością dodaną dla projektu. Może masz umiejętność edukacji innych i to stanowić będzie również korzyść dla firmy? Nie bój się wykorzystywać swoich dodatkowych atutów, bo pamiętaj, że ina­czej się ocenia/płaci za jedną rolę, a inaczej kiedy masz kilka „czapek”. Edukuj kolejnych kierowników projektów, dzieląc się wiedzą o zarządzaniu projektami.

Patrz poza projekt

projektu, który ułatwi późniejszy rozwój sys­temu, ale oznacza większą pracochłonność i może wpłynąć na opóźnienie projektu to podjąć taką decyzję/rekomendację czy nie? Z punktu widzenia standardowego myśle­nia kierownika projektu to oczywiste, że nie. Z punktu widzenia uzasadnienia biznesowe­go – może już tak? Z punktu widzenia firmy, zdecydowanie tak! Kierowanie się wartością dla firmy, a nie tylko wartością dla mojego projektu stanowi kluczowy aspekt pracy kierownika projektu. To, że ułożyliśmy pra­cę w ramy projektowe/działy nie oznacza, że firma stała się poszczególnymi niezależnymi wyspami i każdy może patrzeć tylko ze swo­jego punktu widzenia.

Na czym w takim razie powinien się skupić kierownik projektu, aby dostarczać wartość dodaną do projektu? Przede wszystkich po­winien ciągle szukać okazji do usprawnień projektu, ale również efektów poprojekto­wych. Bądź partnerem i doradcą dla interesa­riuszy w projekcie, który rekomenduje pewne działania z punktu widzenia wartości dla od­biorców, a nie wygody projektowej. Pomyśl, co stanowi Twoją przewagę konkurencyjną nad innymi kierownikami projektów? I nie chodzi tutaj o korporacyjny wyścig szczurów, ale patrzenie trochę szerzej – dlaczego firma powinna zapłacić mi więcej? Czy zapłaci to już inna historia, ale zróbmy pierwszy krok w tym kierunku i dostarczmy wartość doda­ną do projektu lub z projektu!