Wiele już napisano o roli wiedzy w nowoczesnej gospodarce, jej decydującym znaczeniu dla przetrwania i sukcesu firm. Zarządzanie wiedzą, podobnie jak zarządzanie projektami, jest dziedziną dojrzałą, oferującą cały szereg metod, technik i narzędzi umożliwiających organizacjom identyfikowanie wiedzy, pozyskiwanie i rozwijanie jej, dzielenie się nią, rozpowszechnianie i wykorzystywanie w działalności firm. Jednak zarówno obserwacje praktyki firm jak i badania pokazują, że jednym z głównych czynników ograniczających sukces projektów jest nieefektywna wymiana i wykorzystanie wiedzy dostępnej w organizacji. Przyjrzyjmy się więc, dlaczego zarządzanie wiedzą w projektach jest tak istotne i w jaki sposób można usprawnić jej wymianę i upowszechnianie.
Wyzwania
Znaczenie zarządzania wiedzą w środowisku projektowym wynika wprost ze specyficznych cech projektów, odróżniających je od powtarzalnej i ciągłej działalności procesowej.
Po pierwsze, projekty mają charakter tymczasowy, co oznacza, że po ich zakończeniu (lub przerwaniu) zespół projektowy zostaje rozwiązany, jego członkowie powracają do swej rutynowej pracy, przechodzą do innych projektów bądź w ogóle odchodzą z organizacji. Dla nich zachowanie, udokumentowanie zdobytej i wytworzonej w projekcie wiedzy nie jest istotne po zrealizowaniu celów projektu. W ten sposób wiedza wypracowana w projekcie może ulec rozproszeniu lub nawet, razem z pracownikami, opuścić organizację. Bez przyjętych zasad zarządzania wiedzą projektową również wiedza ujęta w formie materialnej może zostać utracona – na przykład ugrzęznąć w przypadkowych szufladach ostatniego członka zespołu projektowego, który miał z nią styczność.
Projekty są również działalnością o charakterze, przynajmniej w pewnym stopniu, unikatowym, niepowtarzalnym. Każdy projekt różni się w pewnych aspektach (jak choćby otoczenie, w którym jest realizowany) od innych, nawet o bardzo zbliżonym zakresie. W związku z tym nie da się prowadzić projektów w pełni rutynowo, według utartych, pewnych i znanych schematów postepowania, wykorzystując gotowe rozwiązania. Będą one dla niego zbyt ogólne, nie uwzględniające specyfiki projektu w danym, konkretnym otoczeniu. W związku z tym zespół projektowy staje przed wyzwaniem wypracowania nowego rozwiązania. Dlatego w projektach niezwykle istotna jest możliwość korzystania z zasobów wiedzy z wewnątrz i z zewnątrz organizacji oraz z doświadczeń innych projektów.
Często projekty są także przedsięwzięciami o charakterze interdyscyplinarnym – wymagają zastosowania zaawansowanej wiedzy i rozwiązań z różnych obszarów specjalizacji zawodowej. Wykorzystanie metod i narzędzi zarządzania wiedzą może znacząco ułatwić współpracę pomiędzy ekspertami z różnych dziedzin, pozyskiwanie, dzielenie się i wymianę wiedzy pomiędzy nimi.
Projekty są ze swej natury działaniami skoncentrowanymi na realizacji wyznaczonego celu. Takie jest też nastawienie zespołów projektowych. W związku z tym mniej (lub w ogóle) interesuje je współpraca z innymi projektami i wzajemna pomoc, zwłaszcza w typowej dla projektów sytuacji znacznych ograniczeń czasowych, budżetu i zasobów.
Dochodzi do tego często rywalizacja między projektami (o zasoby, o znaczenie, o uwagę i uznanie sponsora czy zarządu). W takich warunkach, bez skoordynowanych działań związanych z zarządzaniem wiedzą, szczytna idea współpracy i dzielenia się wiedzą na rzecz tworzenia środowiska „organizacji uczącej się” pozostaje tylko i wyłącznie w sferze deklaracji zawartych w wizji czy strategii firmy.
Korzyści
Implementacja procesów, technik i narzędzi zarządzania wiedzą w środowisku projektowym w firmie przynosi wiele korzyści, bezpośrednio przekładających się na poprawę sprawności i skuteczności realizacji projektów. Korzyści te związane są: 1) z dostępem do źródeł wiedzy i doświadczeń z projektów realizowanych w przeszłości lub równolegle; 2) z ułatwieniami we współpracy, dzieleniu się wiedzą i pozyskiwaniem wiedzy spoza organizacji.
Posiadając dostęp zarówno do zorganizowanych zasobów wiedzy w postaci repozytorium, jak również mając możliwość kontaktu z pracownikami, którzy pracowali nad podobnymi zagadnieniami, zespoły projektowe mogą uniknąć powtarzania tych samych błędów lub wykonywania tej samej lub bardzo zbliżonej pracy ponownie. Mogą również skonfrontować swoje plany i pomysły z tymi, którzy wcześniej realizowali analogiczne projekty. W ten sposób redukują ryzyko, oszczędzają również czas i pieniądze konieczne do samodzielnego wypracowania rozwiązań lub pozyskania wiedzy z zewnątrz.
Zorganizowane formy współpracy i wymiany wiedzy między projektami i ekspertami z różnych zawodowych specjalizacji w firmie owocuje również wzrostem potencjału innowacyjnego organizacji – nowatorskie rozwiązania często powstają dzięki łączeniu pomysłów i rozwiązań z różnych dziedzin.
Integracja
Uzyskanie powyżej opisanych korzyści wymaga zintegrowania zarządzania wiedzą z zarządzaniem projektami oraz koordynacji wysiłków zmierzających do sprawnego pozyskiwania, przetwarzania, udostępniania i dzielenia się wiedzą w środowisku projektowym. Z uwagi na tymczasowość projektów oraz konieczność zachowania ciągłości w zarządzaniu wiedzą, właścicielem obszaru zarządzania wiedzą projektową powinien być stały element w z natury niestałym środowisku projektowym. Takim elementem jest biuro zarządzania projektami (Project Management Office – PMO).
W zasadzie niezależnie od zakresu zadań, jakie w danej firmie posiada biuro zarządzania projektami, jest niemal pewne, że będzie ono komórką stale współpracującą i komunikującą się z projektami i ich uczestnikami – czy to monitorując i raportując status projektów, wspierając je czy kontrolując. Ta stała współpraca stanowi doskonałą okazję do obserwacji, pozyskiwania wiedzy i doświadczeń przez samo PMO, wymiany wiedzy z projektami, jak też nadzorowania projektu także pod kątem zbierania i dokumentowania doświadczeń. Typowe biuro zarządzania projektami najczęściej zasięgiem swojego działania obejmuje wiele projektów, dzięki czemu ma unikalną okazję obserwowania pracy ich wszystkich i identyfikowania możliwości współpracy i wymiany wiedzy pomiędzy nimi. Może również „podpowiadać” zespołom projektowym, w jakich źródłach mogą szukać odpowiedzi na pytania i wyzwania, jakie stawia przed nimi projekt. Jako stały element środowiska projektowego, to PMO ma wszelkie możliwości przechowywania dokumentacji projektów po ich zakończeniu (czy to w formie fizycznej czy elektronicznej), a także porządkowania, udoskonalania i udostępniania wiedzy wypracowanej czy pozyskanej w projektach. Po projekcie biuro zarządzania projektami staje się więc właścicielem tej wiedzy i może za pomocą repozytorium szerzyć ją w organizacji.
Biura zarządzania projektami pełnią również często rolę właściciela rozwiązań metodycznych oraz centrum doskonałości zarządzania projektami. Dzięki zaangażowaniu w zarządzanie wiedzą mogą wykorzystać cenne doświadczenia projektów, proponując je jako dobre praktyki, przekazując te doświadczenia innym projektom poprzez konsultacje czy szkolenia, a nawet włączając je do firmowej metodyki zarządzania projektami. Korzystając z doświadczeń projektów PMO ma również okazję do wprowadzania zmian w organizacji – usuwania barier, utrudniających projektom sprawne działanie. Kierownicy projektów pozostawieni sami sobie często nie mają w organizacji wystarczającej siły przebicia, by sobie z takimi barierami poradzić i przeforsować trwałe zmiany w firmie.
PMO może stać się również inspiratorem, organizatorem i administratorem nieformalnych struktur wymiany wiedzy – wspólnot praktyków (communities of practice). Wspierając ich powstawanie PMO odciąża projekty z zadań związanych z organizowaniem wymiany wiedzy, z inwestowania środków w metody i narzędzia wymiany i transferu wiedzy.
Czynniki sukcesu
W wielu firmach wdrożenie zarządzania wiedzą w środowisku projektowym często ogranicza się do zorganizowania repozytorium wiedzy (z którego utrzymywaniem i aktualizacją bywają problemy) oraz wprowadzeniem formatek umożliwiających spisywanie doświadczeń projektowych (które bywają wypełniane „na odwal” i z których nikt nie korzysta). Z czasem, pomimo wysiłku ludzi, poświęcenia czasu i pieniędzy, zarządzanie wiedzą w środowisku projektowym zanika bądź jest ograniczone do pozorowania działań, przez co nie przynosi firmie żadnej wartości. Dlatego warto się zastanowić, jakie czynniki mogą wpływać na sukces wdrożenia zarządzania wiedzą.
Po pierwsze, warto określić obszary zarządzania projektami, w których pozyskiwanie i dzielenie się wiedzą może dać organizacji i pracownikom największą korzyść i przyczynić się znacznie do poprawy skuteczności projektów. Na przykład, jeśli w organizacji głównym problemem jest „trafianie” z oszacowaniami kosztów, pracochłonności i czasu trwania projektów, warto, przynajmniej w pierwszym okresie wdrażania praktyk zarządzania wiedzą, skupić się właśnie na tym obszarze. W tej dziedzinie szukać inspiracji na zewnątrz organizacji, organizować sesje wymiany doświadczeń, w tym obszarze uważnie sprawdzać i wspierać projekty, gromadzić doświadczenia i analizować je, pokazywać pozytywne i negatywne skutki różnych podejść.
Po drugie, należy skupić się na ludziach, a nie na rozwiązaniach software’owych, nawet najbardziej doskonałych i oferujących najszersze możliwości. To ludzie generują i posiadają wiedzę, to od nich zależy, czy będzie czym się dzielić z innymi i co upowszechniać. Jednak z obserwacji praktyki firm wynika, że najczęstszą barierą w skutecznej wymianie wiedzy między ludźmi jest kultura organizacyjna, promująca podejście: „wiedza to władza”. Ludzie nie chcą się dzielić wiedzą, bo traktują ją jako zabezpieczenie swojej pozycji lub jako źródło przewagi nad innymi pracownikami. Nie chcą, by ktoś inny korzystał z ich wiedzy, osiągał dzięki temu sukcesy, dostawał premie czy awansował. Zmienić kulturę organizacyjną nie jest łatwo – to proces trwający wiele lat, jest jednak konieczny, jeśli firma ma ambicje stać się organizacją uczącą się. Komunikowanie przez sam zarząd i naczelne kierownictwo potrzeby wymiany wiedzy i jej roli dla rozwoju firmy, nagradzanie pracowników dzielących się wiedzą, wyrażanie uznania dla nich ze strony kierownictwa, pokazywanie dobrych wzorców i zachęcanie do naśladownictwa – te działania są niezbędne, by przełamać niechęć pracowników do wymiany wiedzy.
Oprócz zachęcania ludzi do wymiany wiedzy, trzeba im również pokazać, jak mogą brać w tym udział. Dlatego wdrożeniu metod zarządzania wiedzą towarzyszyć powinny intensywne działania komunikacyjne oraz wspierające. Uczestnicy projektów powinni dowiedzieć się, jakie korzyści mogą osiągnąć dzięki korzystaniu z baz wiedzy, współpracy z innymi projektami i dzieleniu się własną wiedzą. Powinni też poznać narzędzia zarządzania wiedzą i nauczyć się korzystać z nich.
Wiedza przechowywana w dokumentach może być bardzo cenna, jednak największą wartość ma wiedza niewyrażona, pozostająca w głowach doświadczonych pracowników. Dlatego należy stworzyć możliwości dzielenia się wiedzą bezpośrednio. Inicjowanie powstawania luźnych struktur, takich jak wspólnoty praktyków, organizowanie sesji wymiany doświadczeń, prowadzenie bazy ekspertów w określonych dziedzinach i umożliwianie ludziom kontaktu ze sobą to przykłady działań, które mogą doprowadzić do tego, że ludzie zaczną ze sobą rozmawiać, współpracować, wymieniać opinie, wiedzę i dzielić się doświadczeniem.
[PL] Redaktor naczelny Strefy PMI. Konsultant, trener, mentor i kierownik projektów z wieloletnim doświadczeniem we wdrażaniu rozwiązań z zakresu zarządzania projektami, portfelami, PMO i ryzykiem. Obecnie pracuje jako PPM Architect w PeopleCert, rozwijając standardy zarządzania spod znaku AXELOS (PRINCE2, MSP, MoP, MoR itd.) Pasjonat zarządzania projektami, ciągłego doskonalenia i dzielenia się wiedzą. Prywatnie – miłośnik górskich i leśnych wędrówek, żeglowania, książek, czarnej kawy i czerwonego wina.
[ENG] Editor-in-chief of Strefa PMI. Consultant, trainer, mentor, and project manager with many years of experience in implementing solutions in the field of project management, portfolios, PMO and risk. Currently works as a PPM Architect in PeopleCert, developing AXELOS’ PPM suite of standards (PRINCE2, MSP, MoP, MoR etc.). Passionate about project management, continuous improvement and knowledge sharing. Privately – a lover of mountain and forest hiking, sailing, books, black coffee and red wine.