Poszukiwanie sposobu na ulepszenie, wzmocnienie, zmianę czy poprawę (wąsko i szeroko rozumianą) jest jedną z kluczowych misji managera projektu czy zespołu. Stosujemy feedback, przekonani, że robimy to na poziomie mistrzowskim. Chcemy dobrze i całym sercem, ale efekty nie zawsze zadowalają. Mocno tkwimy w rozpracowywaniu tego, co zaszło w przeszłości i czego nie możemy odwrócić czy zmienić. A jakby tak sięgnąć po narzędzie feedforwardowe i zacząć trochę inaczej? Zacznijmy.
Feedback i garda
Biznes to ludzie, bo ludzie tworzą biznes. Zatem komunikowanie obserwacji, dzielenie perspektyw, ale także w różnorodny sposób wyrażanie oczekiwań (co do zmiany postaw, zachowań, zadowolenia, braku zadowolenia, uznania, podziwu, zaproszenia do kontynuowania podejścia, zaskoczenia, zachwytu, rozczarowania) dzieje się przede wszystkim w warstwie werbalnej. I tutaj otwiera się przestrzeń debaty i przestrzeń wyzwań każdego lidera zespołu i projektu.
W ostatnim czasie dokonałam pewnego odkrycia. Przyglądałam się bliżej reakcjom członków zespołów zlokalizowanych w Azji, Europie i Ameryce podczas przeprowadzanych przez nich procesów udzielania feedbacku. A i ja byłam częścią tego procesu, w rolach dawcy lub biorcy.
Refleksja pierwsza – na samo stwierdzenie feedback niezależnie od pochodzenia i uwarunkowania kulturowego, reakcja uczestników wielokrotnie przypominała bardziej przygotowanie gardy na atak. Konotacja informacji zwrotnej przede wszystkim wiązana jest z krytyką, przekazaniem czegoś negatywnego i bardzo osobistego, niezależnie czy jest to język angielski, filipiński, malajalam, polski czy hiszpański. Istnieje wiele schematów feedbacku, które pomagają w strukturze i efektywności przekazywania informacji zwrotnej, m.in.: SBI (Situation, Behaviors, Impact), STAR (Situation, Task, Action, Result), ECC (Example, Effect, Change), IDEA (Identify, Describe, Encourage, Action), DESC (Describe, Express, Specify, Consequences) or CEDAR (Context-Examples-Diagnosis-Actions-Review). Każdy z tych modeli ma swoje unikalne zastosowanie i może być używany w zależności od sytuacji i celu feedbacku. Te, które powszechnie stosujemy, czerpią z teorii komunikacji i opierają się na koncepcji modelu czterostronnego (zwanej kwadratem komunikacyjnym), który jest modelem komunikacyjnym zaproponowanym w 1981 roku przez niemieckiego psychologa Friedemanna Schulza von Thuna. Według tego modelu każda wiadomość ma cztery aspekty (fakt, samo-ujawnienie, relację, życzenie lub pragnienie). I chociaż regularnie stosowane w praktyce z dowiedzionym wpływem na rezultat, modele te akcentują mocno przeszłość.
Refleksja druga – organizacje jeszcze dekadę temu nieco inaczej koncentrowały uwagę na podejściu do rozwoju pracowników, a rozmowy skupiały się głównie na korygowaniu tego, co może utrudniać osiągnięcie wyznaczonych kluczowych wskaźników wydajności – KPIs (ang. Key Performance Indicators), co przekładało się na powiązaniu feedbacku z tym, co nie stało się, jak należy. Niestety, ta praktyka mocno przenika do dzisiaj i większą wagę podczas udzielania feedbacku kładzie się na tym, co poszło nie tak.
Magia czy nauka
Jak zatem pozbawić siebie i innych tej nieodłącznej „gardy” na samo słowo feedback? Na ratunek i absolutnie w duchu koncentracji na tworzeniu rozwiązań, przychodzi narzędzie profesora Marshalla Goldshmitha – feedforward.
Feedforward to proces dawania sugestii dotyczących przyszłych działań w celu osiągnięcia oczekiwanych rezultatów, zamiast skupiania się na przeszłych błędach, niedociągnięciach i porażkach. Koncentruje się na wzmocnieniu konstruktywnej postawy, wzbudzaniu postawy twórczej i budowaniu na zasobach, pomagając ludziom w realizacji ich celów i wspieraniu ich rozwoju.
Dlaczego feedforward działa? Ze wsparciem przychodzi nam neuronauka. Profesorowie Naomi I. Eisenberger i Matthew D. Lieberman zajmujący się badaniami w dziedzinie neurobiologii (zwłaszcza w kontekście reakcji mózgu na zagrożenia) zauważyli, że mózg reaguje na negatywne opinie, odrzucenie i wykluczenie społeczne w sposób podobny do reakcji na fizyczny ból. To wyjaśniałoby, dlaczego mamy tendencję do reakcji defensywnej na negatywną informację zwrotną i uzasadnia naszą reakcję mocno związaną z naturalną biologiczną odpowiedzią.
Krytyka tego, co zaszło w przeszłości i czego nie możemy odwrócić czy zmienić wyzwala stres i reakcję jak na zagrożenie, co powoduje, że mózg inicjuje natychmiastową reakcję obronną, prowadzącą do postawienia gardy. W takich warunkach procesowanie informacji zwrotnej w sposób konstruktywny jest niemożliwe. Technika feedforward nie tylko nie prowadzi do uruchomienia postawy obronnej, ale wzmacnia w odbiorcy feedbacku poczucie sprawczości i kontroli.
Nie patrz wstecz, patrz naprzód
Praktycy coachingu są w uprzywilejowanej pozycji, jako że doświadczają przemian swoich coachees, którzy właśnie prowadzeni coachingowo koncentrują się na zmianach „od teraz ku przyszłości”, wchodząc w proces świadomego odzyskiwania kontroli nad podejmowanymi działaniami. To, co ujęte w informacji kierującej do przodu (niezręczne po polsku, ale w przekładzie autorki) – to konieczność nałożenia na siebie dyscypliny oduczenia się, zawieszenia i na chwilkę zapomnienia o tym dobrym i oswojonym schemacie feedbacku. Feedforward promuje pozytywne nastawienie w komunikacji, skupiając się na konstruktywnych sugestiach i możliwościach, co przyczynia się do lepszego zaangażowania i współpracy. Feedforward ponadto zachęca do dialogu i koncentracji na rozwiązaniach proponowanych przez otrzymującego informację, oddalając się od jednostronnej perspektywy przekazującego, jak ma miejsce w standardowym modelu feedbacku. To sprawia, że rozmówcy czują się bardziej zaangażowani i odpowiedzialni za proces zmiany, a dzięki temu zdecydowanie wzrasta poczucie sprawczości.
Profesor Goldsmith, po opublikowaniu książki pt. What Got You Here Won’t Get You There (2007) w bardzo przekonujący sposób wskazał jeszcze jeden aspekt feedforward. A mianowicie fakt, że przekazując informację zwrotną (jako manager projektu czy zespołu), tak mocno nauczyliśmy się schematów, które prowadziły nas ku wskazywaniu innym, co mają robić, zupełnie nie koncentrując się na tym, co powinni przestać robić (ta zupełnie odwrotna perspektywa wywraca nasz system postrzegania problemu). Feedforward poprzez swoją konstrukcję odciąga uwagę od tego, co się wydarzyło i dlaczego się wydarzyło (a zatem od skupienia na czymś przeszłym i negatywnym) do punktu, w którym osoba obdarowana feedem, koncentruje się na tym, co zrobi, a czego zaniecha.
Informacja jest darem
Simon Sinek niejednokrotnie podkreśla w swoich wypowiedziach rolę feedbacku jako daru. Dlatego też coraz częściej obserwuje się liderów sięgających po funkcje schematu informacji zwrotnej podczas procesów związanych z pozytywnym wzmocnieniem tj. przy informowaniu, uznaniu czy sugerowaniu. Jeżeli do tego „garnituru” managera dołożymy schemat feedforwardowy przy procesie korekty, uzyskamy mocny zestaw opcji motywujących członków zespołów projektowych do uprawomocnienia ich do brania odpowiedzialności, wykazania inicjatywy i eksperymentowania w duchu realizacji założonych celów. Feedforward to uniwersalne narzędzie, skuteczne w rękach managera niezależnie od tego, w jakiej kulturze funkcjonuje. Pozytywne wzmocnienie oraz koncentracja na sprawczości, przyniosą efekt zarówno w kulturach o wysokim jak i niskim kontekście komunikacyjnym, tj. zarówno tam, gdzie sposób przekazywania informacji jest pośredni i subtelny, z unikaniem bezpośredniej krytyki (np. Japonia, Chiny); oraz tam, gdzie informacja jest bezpośrednia i otwarta, a konstruktywna krytyka jest ceniona i traktowana jako narzędzie rozwoju (np. USA, Niemcy).
I oto garda zostaje opuszczona.
Feedback i feedforward, a horyzont czasowy.
Źródło: Opracowanie własne
Związana najpierw z sektorem finansowym, a później z sektorem usług dla biznesu gromadziła doświadczenie w takich rolach, jak członek zespołów projektowych, project manager, transition manager oraz lider kompetencji. Buduje i rozwija duże różnorodne zespoły w środowiskach międzynarodowych i międzykulturowych. Jest praktykującym coachem (w nurcie ericksonowskim) i towarzyszy liderom w drodze ich transformacji. Zawodowo i prywatnie zaciekawiona człowiekiem. Celem uzupełnienia energii życiowej popełnia pisanie, maluje, rysuje i patrzy na zieleń.