Każdy kierownik projektu buduje swój warsztat pracy poprzez pokonywanie kolejnych wyzwań w projektach. Rozwiązane problemy pozwalają przygotować się na przyszłość lub przynajmniej na szybką reakcję w momencie, kiedy ponownie spotkamy podobne wyzwanie. Trochę jak w biznesie, gdzie ceniony jest menedżer, który prowadził firmę i nawet jeżeli firma skończyła swoją działalność upadłością, to jego doświadczenia są bezcenne na rynku. W świecie projektów wyzwania, których można się spodziewać są powtarzalne i postaram się wymienić najważniejsze z nich.
Ludzie / Zespół
Nie będzie to zaskoczeniem dla wszystkich, jeśli powiem, że jednym z głównych wyzwań dla kierownika projektu jest zespół projektowy. Tutaj ten problem możemy podzielić na trzy aspekty:
Dostępność osób do projektu
Po pierwsze – nie mamy osób w organizacji dostępnych do projektu lub dostępnych w czasie, kiedy ich potrzebujemy, po drugie – osoby w praktyce nie mają tyle czasu na ile zostały oddelegowane do projektu. Niestety wakaty nie pracują. Na szczęście coraz więcej organizacji wykazuje się elastycznością w zakresie przesunięcia budżetu z ludzi wewnątrz organizacji na zewnętrznych pracowników. Na pewno jest to obszar, którego kierownik projektu nie może zaniedbać i powinien negocjować z menedżerami liniowymi lub eskalować aż do skutku do komitetu sterującego.
Kompetencje osób przydzielonych do projektu
Po walce o przydzielenie osób do projektu zaczyna się kolejne wyzwanie w tym obszarze, czyli kompetencje zespołu. Dyrekcja musi oddelegować kogoś do projektu (przecież taka decyzja zapadła na Zarządzie) i niestety często do projektu trafiają osoby z niewystarczającymi kompetencjami lub ze zbyt dużymi kwalifikacjami. Do mojego projektu trafił kiedyś analityk-ekspert, który jedynie skutecznie realizował funkcję doradczą, dzielił się wiedzą w projekcie. Niestety uzyskanie od niego systematycznych, czasami również żmudnych prac nie było w praktyce możliwe. Co możemy zrobić w takiej sytuacji? Ja polecam przygotowanie się każdorazowo do pozyskania osoby do projektu, jak do rekrutacji nowego pracownika do firmy. Musimy rozumieć kogo szukamy zarówno od strony kompetencji, jak i osobowości (charakter projektu i dotychczas zebrany zespół), a w najgorszej sytuacji przewidzieć w budżecie projektu koszty na szkolenie i rozwój dla pracowników.
Motywacja zespołu
W końcu mamy osoby w projekcie! I już nawet są przygotowane kompetencyjnie do swojej roli, ale im się nie chce… Bardzo często nie wynika to z samego podejścia pracownika, ale z atmosfery w projekcie, w firmie, w sposobie oddelegowania do projektu (zabrali inne ciekawsze obowiązki), itp. Tutaj kluczowym elementem jest oczywiście zrozumienie powodów braku motywacji. Mój ulubiony przykład to członek zespołu projektowego, bardzo pomocny i chętny do pracy, ale kiedy zadania przekraczały jego kompetencje, zawsze znikał na L4. Na szczęście udało się znaleźć poziom trudności, przy którym miałem go na pokładzie cały czas.
Brak jasnego celu / uzasadnienia biznesowego dla projektu
W każdej firmie, organizacji, czy jednostce samorządowej znajdziemy projekty, które ktoś kazał zrealizować (centrala, ktoś z Zarządu, Ministerstwo, Klient, itp.). Taka sytuacja najczęściej przekłada się na brak zrozumienia, motywacji oraz koncentracji zespołu na najważniejszych elementach w projekcie. Proste rozwiązanie to wskazanie korzyści, z których elementów rozwiązania czy funkcjonalności systemu będziemy mieli wymierne korzyści biznesowe. Podczas jednego audytu projektu okazało się, że odłożone na później elementy projektu stanowią 73% wyliczanych korzyści z projektu. Czyli kierownik projektu i zespół ze względu na problemy techniczne i chęć realizacji projektu w terminie dowiozą na start tylko 27% korzyści z projektu!
Problem czasami dotyczy nawet nie samego celu czy uzasadnienia dla projektu, ale jego zrozumienia przez zespół. Wtedy decyzje projektowe podejmowane każdego dnia odbiegają od głównych założeń biznesowych.
Odpowiedzialności w projekcie / polityka
Kolejny element, który moim zdaniem wpływa bardzo na skuteczność realizacji projektów to odpowiedzialności w projektach i polityka z tym związana. Mówimy o sytuacji, kiedy poszczególni członkowie zespołu nie mogą (wytyczne z organizacji) lub unikają odpowiedzialności w projekcie. Spotkania projektowe skupiają się wtedy na tym, kto będzie odpowiadał za dane zadanie, a nie jak należy problem rozwiązać. Wystarczy, że jeden członek zespołu będzie działał w taki sposób, a z czasem cały projekt zostanie podzielony na silosy i stworzymy „minikorporację” w środku. Wydaje się, że jednoosobowa odpowiedzialność to jedyna słuszna droga, ale tutaj nie pomogę, bo zawsze całą odpowiedzialność za projekt biorę na siebie i często jest to wykorzystywane przeciwko mnie…
Fot. energepic.com z Pexels
Zła organizacja pracy w projekcie
To na co mamy teoretycznie największy wpływ, to sposób organizacji pracy. Organizacja spotkań, raportowanie, delegowanie zadań, sposób komunikacji – to wszystko i wiele innych zadań wpływa na efektywność organizacji pracy i tym samym ilość czasu, którą w rzeczywistości możemy poświęcać na prace nad produktami projektu. Ja zawsze polecam minimalizm tej formy, co oczywiście może się później przełożyć na braki w komunikacji. Zła organizacja pracy często jest też spowodowana brakiem środowiska pracy w projekcie. Jedna licencja na system do prowadzenia projektu, brak środowiska do delegowania zadań, excele do wszystkiego i wspólny dysk. Przy organizacji projektu musimy określić wymagania w tym zakresie i zapewnić środowisko do efektywnej pracy.
Brak wsparcia organizacji
Niestety nasz projekt nie jest realizowany w próżni i potrzebujemy wsparcia organizacji do skutecznej realizacji projektu. Opóźnione decyzje, brak dostępności sponsora lub sponsor znajduje się zbyt daleko w hierarchii od samego projektu. Brak finansowania, projekty współzależne, brak oddelegowania osób, blokowanie decyzji technicznych, inne priorytety dla przełożonych naszych członków zespołu projektowego itp. powodują, że nie możemy skupić się na realizacji projektu. Tutaj polecam współpracę ze sponsorem lub komitetem sterującym, aby wszystkie możliwe kwestie organizacyjne „zrzucić na nich” (oczywiście oficjalnie prosząc ich o pomoc).
Wyzwania techniczne / technologiczne
Oczywiście na liście wyzwań muszą znaleźć się wyzwania związane z infrastrukturą, technologią, rozwiązaniem technicznym, systemem IT, itp. To oczywista dla nas wszystkich konsekwencja realizacji projektów i ich unikatowości w tym zakresie.
Brak wiedzy w organizacji o zarządzaniu projektami
Niestety chyba każdy się z tym zmaga! Brak rozumienia specyfiki projektu, różnych typów przedsięwzięć, pojęcia buforów, ryzyk, szacowań powoduje brak zrozumienia przedstawianych danych w organizacji. Częstym wyzwaniem przy projektach realizowanych z wykorzystaniem Agile, jest brak zrozumienia plusów i minusów tego podejścia, co powoduje później duże zaskoczenie sponsora lub komitetu sterującego projektu.
To są moje największe wyzwania podczas realizacji projektów. Na tej liście nie umieściłem elementów związanych z jakością dostawców, czy typami osobowości i pewnie jeszcze kilku punktów.
A jaka jest Wasza lista wyzwań projektowych? Może warto zrobić sobie sesję wniosków z doświadczeń i poświęcić chwilę czasu na zdobycie wiedzy o potencjalnych technikach i rozwiązaniach. Czasami wystarczy zwrócić uwagę na problem, aby znaleźć rozwiązanie. Tego życzę, zwłaszcza, że wszyscy wiemy, że w każdym projekcie będziemy się zmagać z wyzwaniami.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.