Wspólny biznes z rodziną czy przyjaciółmi to nie tylko sposób na realizację marzenia o niezależności, lecz także test relacji, emocji i odpowiedzialności. W realiach, w których więzi społeczne są silne i mają ogromne znaczenie, łączenie ról zawodowych i osobistych bywa źródłem sukcesu, ale i napięć. Potrafią one podzielić najbliższych, dlatego wymagają świadomości i zasad.
Biznes rodzinny, czyli jaki?
Jednym z parametrów definicji firmy rodzinnej według Komisji Europejskiej jest utrzymanie większości praw decyzyjnych w posiadaniu osoby, która założyła firmę, nabyła kapitał zakładowy firmy, lub w posiadaniu ich małżonków, rodziców, bezpośrednich spadkobierców, dziecka lub dzieci [1]. Firmy te często w raportach utożsamiane są po prostu z sektorem mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), a do tej specyficznej kategorii zaliczamy przedsiębiorstwa niezależnie od wielkości, zatem duże też.
To, co warto podkreślić, to fakt, że przedsiębiorstwa rodzinne są jednym z filarów konkurencyjnej gospodarki. Szacuje się, że w Europie stanowią od 65% do 80% wszystkich europejskich firm, utrzymując średnio od 40% do 50% wszystkich miejsc pracy [2]. Według Europejskiej Fundacji Firm Rodzinnych (EFB) firmy rodzinne są ważne nie tylko dlatego, że wnoszą istotny wkład w gospodarkę, ale także ze względu na długoterminową stabilność, szczególne zaangażowanie, jakie wykazują w lokalnych społecznościach, odpowiedzialność, którą czują ich właściciele i wartości, które wyznają.
Zatem ich siłą jest stabilność, lojalność i długofalowe myślenie. Słabością mogą być emocje, które potrafią zdominować racjonalne decyzje.
Family, friends or fools… i love money
Początki wielu przedsiębiorstw to historia finansowania „na słowo”. Model Family, Friends and Fools (3F) opisuje zjawisko pozyskiwania kapitału od najbliższego otoczenia, właśnie rodziny, znajomych i przyjaciół. Można je określić jako formę pozyskiwania pierwszego kapitału, szczególnie modną wśród osób młodych i w mikrofirmach, bo przecież babcia nie odmówi wnukowi wsparcia w otwarciu własnego biznesu? Nie bez przyczyny w niektórych badaniach można znaleźć bardziej pieszczotliwe określenie tej kategorii nieformalnego, osobistego finansowania – z ang. personal financing/ love money.
Takie źródła wsparcia są szybkie i dostępne, ale pozbawione jakichkolwiek formalnych zabezpieczeń, w tym często umowy. 3F dla jednych stanowi trampolinę do dalszego rozwoju, dla innych jest pułapką emocjonalnych zobowiązań i rozterek. Mimo to badania wskazują, że środki pochodzące z kręgu 3F stanowią istotny element rozwoju mikroprzedsiębiorczości, szczególnie wśród osób rozpoczynających działalność bez historii kredytowej [3]. Analizy Ǫubit Capital z 2025r. wskazują, że 38% amerykańskich startupów korzysta ze wsparcia rodziny i przyjaciół w początkowej fazie działalności. Z kolei badanie Polskie startupy 2024 [4], wskazuje, że w Polsce 73% ankietowanych wskazało na środki od founderów i rodziny.
Finansowanie z relacji opiera się na emocjach i zaufaniu, co czyni je elastycznym, lecz ryzykownym. Kiedy przedsięwzięcie się nie uda, konsekwencje są nie tylko finansowe, ale i osobiste.
Rys. 1. System finansowania przedsiębiorstw
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [5]
Relacje rodzinne czy role biznesowe?
Z jednej strony wspólny biznes scala i daje poczucie wspólnoty. Z drugiej może prowadzić do napięć, gdy interesy i wartości zaczynają się rozmijać. Jak zauważa Astrachan [6], trwałość firm rodzinnych zależy od zdolności równoważenia tradycji i dyscypliny zarządzania.
Trudno mówić o obowiązkach, wytyczać zadania, monitorować KPI, gdy po drugiej stronie stoi mama, brat, kuzyn, wieloletni przyjaciel czy przyjaciółka. Relacje i towarzyszące im emocje są w takich przypadkach, cytując za De Massis, „równoprawnym uczestnikiem decyzji strategicznych”, a proces egzekwowania – otwieraniem „czarnej skrzynki” [7]. Problem pojawia się, gdy obowiązki zawodowe kolidują z relacjami osobistymi, a brak dystansu utrudnia ocenę kompetencji. Więzi rodzinne i wzajemne zaufanie potrafią być siłą napędową rozwoju wtedy, gdy istnieje również świadomość, że emocje nie mogą zastępować zasad.
Dobrze funkcjonujące firmy rodzinne potrafią połączyć zaufanie, relacje rodzinne z profesjonalizmem. Przejrzystość, etyka i wspólne wartości są kluczem do ich trwałości. Formalizacja, procedury, spisane zasady to nie brak zaufania, lecz jego wzmocnienie. Astrachan i Shanker [8] zauważają, że profesjonalizacja nie odbiera firmom rodzinnym ich charakteru, przeciwnie, zwiększa ich odporność i długowieczność.
Nieporozumienia w firmach rodzinnych często wynikają z tzw. „emocjonalnego dziedzictwa”, czyli przenoszenia ról z życia prywatnego do zawodowego. Badania podkreślają, że emocjonalna historia rodziny ma ogromny wpływ na sposób podejmowania decyzji i komunikacji. Świadome rozdzielenie funkcji właściciela, menedżera i członka rodziny to warunek zachowania równowagi [9]. Czyli w domu żona, matka, kochanka – w pracy szefowa.
Zaufanie zamiast papieru?
Zdecydowanie nie. Zanim pożyczysz od najbliższych na swojego „unicorna”, sporządź umowę i określ minimalne warunki pożyczki, udziału. Pamiętaj, zabezpiecz się na wypadek porażki. Od lat badania podkreślają, że 9 na 10 startupów upada w przeciągu kilku pierwszych lat. Ustal, kto i na jakich zasadach podejmuje decyzje, zachowaj przejrzystość w komunikowaniu, ustal sposób raportowania i aktualizacji stanu przedsięwzięcia i rozdzielaj relacje prywatne od biznesowych. Wszystko po to, aby z rodziną wychodzić dobrze nie tylko na zdjęciu.
stock.adobe.com
Bibliografia:
[1] European Commission, (2009), Overview of Family-Business-Relevant Issue: Research, Networks, Policy Measures and Existing Studies, https://ec.europa.eu/docsroom/documents/10388/attachments/1/ translations/en/renditions/ native
[2] European Family Businesses (2023). Facts and Figures on Family Businesses in Europe. Brussels, EFB.
[3] Rudawska, J. (2021). Family, Friends, Fools – współpraca biznesowa z bliskimi. Wyniki badań empirycznych. W: Zarządzanie i finanse w nowoczesnej gospodarce. Lublin: Wydawnictwo UMCS.
[4] Polskie startupy 2024, raport – https://startuppoland.org/wp-content/ uploads/2024/11/POLSKIE-STARTUPY-2024-1.pdf
[5] Źródła finansowania strartupów wprowadzenie – www. mamstartup.pl
[6] Astrachan, J. H., C Shanker, M. C. (2003). Family Businesses’ Contribution to the U.S. Economy: A Closer Look. Family Business Review, 16(3).
[7] De Massis, A. et al. (2023). Emotions in the Strategic Management of Family Business Organizations: Opening Up the Black Box. Long Range Planning, 56(5).
[8] Astrachan, J. H., C Shanker, M. C. (2003). Tamże.
[9] Salvato, C., C Corbetta, G. (2013). Transgenerational Entrepreneurship in Family Firms: The Role of Learning and Emotions. Academy of Management Perspectives, 27(3)..
Doktor nauk ekonomicznych, autorka publikacji o przedsiębiorczości, rozwoju ekosystemu innowacji, transferze technologii. Ekspertka w zakresie wspierania innowacji i współpracy nauki, biznesu i samorządu. Trener, wykładowca akademicki. Członkini PMI Kraków Branch.