Na hasło „projekt arbuz” niejeden doświadczony project manager być może tylko uśmiechnie się pod nosem i pomyśli: „nie pierwszy i nie ostatni”. Dla przypomnienia: hasło to pojawiło się w literaturze PM na określenie projektu, którego postępy są raportowane jako pozytywne, chociaż w rzeczywistości jest poza budżetem lub harmonogramem albo nie dowozi wyników.
W dzisiejszym świecie, gdy coraz większa część rezultatów projektów zależy od tego, czy użytkownicy potrafią (i chcą!) skutecznie z nich korzystać, określenie to nabiera dodatkowego znaczenia. Według Gartnera (HR Leaders Monthly, lipiec 2024) 74% liderów HR uważa, że ich menedżerowie nie są przygotowani do prowadzenia ludzi przez zmianę. Jednocześnie 73% firm deklaruje, że pracownicy są zmęczeni ciągłymi zmianami. Przekłada się to na mniejszą o 42% chęć pozostania u obecnego pracodawcy i o 27% niższy wskaźnik zaangażowania pracowników.
Nic więc dziwnego, że coraz częściej kończymy projekty, które na papierze są sukcesem, a w rzeczywistości – nie zmieniają zbyt wiele. Dotyczy to zarówno wdrożenia rozwiązań digitalowych (obecnie coraz częściej z komponentem AI), optymalizacji procesów, reorganizacji, wdrażania nowych narzędzi, nowych rozwiązań HR czy dowolnej innej zmiany. Dostarczenie planowanych funkcjonalności w założonym czasie i budżecie wcale nie musi oznaczać osiągnięcia zakładanych korzyści projektu. Bo zmiana,niezależnie od tego, jak ładnie wygląda w Excelu, nie kończy się na wdrożeniu rozwiązania. Realna zmiana dzieje się tam, gdzie ludzie zaczynają pracować po nowemu. I dzięki temu pojawiają się oczekiwane rezultaty biznesowe. Mamy więc „projekty arbuzy”, które świecą na zielono od strony „technicznej” (rozwiązania merytorycznego), ale są czerwone od strony „ludzkiej” (gotowość użytkowników). Coraz rzadziej jest to problem narzędzi i procesów, a coraz częściej dotyczy on energii i przywództwa.
Ludzie są przeciążeni zmianami wynikającymi z wdrażania licznych projektów, lecz zmian nie ubywa, wręcz przeciwnie jest ich coraz więcej. Racjonalne wydaje się więc po prostu skuteczniejsze zarządzanie tymi zmianami. Aby podnieść zaangażowanie użytkowników, wzbudzić ich ciekawość i zwiększyć gotowość do wyjścia poza utarte schematy oraz sposoby pracy. Jak pokazują badania Prosci (Best Practices in Change Management, 12th Edition), projekty, w których zarządzanie zmianą jest skuteczne, mają 7 razy większą szansę na osiągnięcie celów biznesowych. Nie te, które mają najładniejszy plan – te, które naprawdę mierzą postęp zmiany i reagują, zanim „zielony” projekt stanie się „czerwony” w rzeczywistości.
Na co więc patrzeć i co mierzyć, aby być „po dobrej stronie mocy”?
Tworząc taki „dashboard” zmiany warto zwrócić uwagę na 3 poziomy.
Poziom 1 – Organizacja: czy jest gotowa do zmiany i czy osiąga efekty
Pierwsze pytanie brzmi: „czy jesteśmy naprawdę gotowi na zmianę?”. Nie, czy „ludzie chcą”. Ani tym bardziej, czy deklarują zainteresowanie. Czy organizacja jest gotowa strukturalnie, kulturowo i mentalnie. Z pomocą przychodzi tu model Prosci PCT® („Prosci Change Triangle®”), który daje narzędzie do pomiaru gotowości w 4 obszarach:
- Definicja sukcesu zmiany – czy ma ona jasno określone cele i KPI, uzgodnione między kluczowymi decydentami, oraz czy ma określone priorytety.
- Przywództwo – czy projekt ma odpowiednie wsparcie ze strony sponsora, koalicji sponsorów i jest odpowiednio umocowany w organizacji.
- Zarządzanie Projektem – czy jest on odpowiednio ustrukturyzowany i prowadzony.
- Zarządzanie Zmianą – czy w uporządkowany sposób zajmujemy się użytkownikami końcowymi rozwiązań i mamy pomysł na to, jak będą wspierani w ich przyswojeniu i stosowaniu.
Z moich doświadczeń wynika, że zastosowanie tego modelu na różnych etapach cyklu życia projektu pozwalało zespołom projektowym i kluczowym decydentom szybko zdiagnozować luki, określić najważniejsze ryzyka oraz ustalić i spriorytetyzować działania zaradcze.
Samo w sobie systematyczne podnoszenie wyników PCT® nie przynosi biznesowych rezultatów, ale zwiększa prawdopodobieństwo ich osiągnięcia. Należy więc postawić sobie dwa kolejne pytania: czy osiągamy KPI biznesowe i czy osiągamy tzw. KPI „adopcyjne”, czyli specyficzne dla konkretnej grupy użytkowników podczas wdrażania danej zmiany.
KPI biznesowe – po co w ogóle uruchomiliśmy projekt: skrócenie czasu obsługi klienta, poprawa jakości, niższe koszty, redukcja błędów, wzrost sprzedaży, wyższy NPS. Np. czy nowy CRM przyczynia się do zwiększenia cross-sell i up-sell, czy nowy system ERP skraca czas raportowania, lub czy zoptymalizowany proces zwiększa procent dostaw zgodnych z SLA.
KPI adopcyjne – to, czy ludzie naprawdę zaczęli korzystać z nowego: ilu użytkowników loguje się do systemu, ilu i w jakim zakresie stosuje nowy proces, ile zespołów pracuje w nowym modelu, jak szybko to nastąpiło. Np. czy sprzedawcy regularnie wprowadzają dane do CRM i korzystają z niego, przygotowując się do spotkań z klientami, lub czy pracownicy korzystają z ERP sprawnie i bez błędów. Albo czy użytkownicy procesu stosują nowe KPI i działają zgodnie z jego nowym przebiegiem, czy korzystają z by-pasów.
Poziom 2 – Użytkownicy (czy chcą i potrafią) oraz przywództwo (kto jest twarzą zmiany i jak się z tej roli wywiązuje)
Gotowość organizacji musi być wspierana przez gotowość użytkowników. I tu na scenę wchodzi klasyk Prosci, czyli model ADKAR®. Jest to pięć etapów udanej zmiany, które mogą służyć do diagnozy gotowości użytkowników, sterowania zmianą oraz monitorowania postępów zmiany na poziomie indywidualnym. Te 5 etapów to:
- Awareness – świadomość potrzeby zmiany („wiem, że coś się dzieje, rozumiem, dlaczego jest to ważne i nieuchronne”).
- Desire – chęć do zmiany („rozumiem, jaki zmiana ma na mnie wpływ i świadomie zdecydowałem się niej uczestniczyć”).
- Knowledge – wiedza („wiem, CO i JAK zrobić”).
- Ability – praktyczna umiejętność („potrafię to zrobić”).
- Reinforcement – utrwalenie po wdrożeniu („są mechanizmy pozwalające zmianie zakorzenić się na stałe”).
ADKAR® pozwala jasno postawić oczekiwania dotyczące przyswojenia zmiany wobec różnych grup jej użytkowników. Dzięki temu nie tylko można mierzyć postępy, ale też reagować na ewentualne opóźnienia i niższy od zakładanego poziom gotowości poszczególnych osób czy zespołów.
Wielką zaletą ADKAR® jest również możliwość integracji harmonogramu działań po stronie użytkowników z harmonogramem projektu. Np. skoro na moment go-live (wdrożenie typu waterfall) czy na moment kolejnej iteracji (wdrożenie typu agile lub hybrydowe) użytkownicy powinni być na etapie „Ability”, to znaczy, że da się zdefiniować konkretny moment w czasie, na którym powinni oni prezentować określony zestaw praktycznych umiejętności posługiwania się nowymi rozwiązaniami. Podobnie jest z etapem „Desire” (chęć do zmiany), który powinien zostać osiągnięty, zanim zaangażujemy daną grupę użytkowników do jakiegoś działania. Na przykład, jeśli ktoś idzie na szkolenie na temat nowego rozwiązania, powinien mieć chęć do zmiany, aby uczyć się skutecznie, z otwartością i ciekawością – zamiast zastanawiać się, po co tam jest, lub wręcz udowadniać, że w ogóle nie powinien na tym szkoleniu się znaleźć.
stock.adobe.com
To właśnie pomiar postępów ADKAR® pokaże nam, czy skutecznie prowadzimy użytkowników przez zmianę i czy projekt jest „arbuzem”, czy naprawdę jest zielony.
Kolejne dwa obszary pomiaru gotowości na poziomie indywidualnym, to określenie:
- czy Sponsorzy (wyższa kadra kierownicza z obszarów organizacji, na które wpływ ma zmiana) odpowiednio pełnią swoje role.
- czy menedżerowie średnich i niższych szczebli są otwarci na zmiany i skutecznie prowadzą przez nie swoich pracowników.
Poziom 2 pomiaru postępów zmiany to najczulszy wskaźnik sukcesu: tu widać, czy liderzy są obecni, czy komunikacja trafia, czy ludzie wierzą i chcą, by projekt się udał. Oraz czy są realnie gotowi do skutecznej pracy w nowym środowisku.
Poziom 3 – realizacja zadań w zakresie Zarządzania Zmianą: czy robimy to, co zaplanowaliśmy
Ostatni, trzeci poziom pomiaru powinien dać odpowiedź na stosunkowo najprostsze pytanie: czy realizujemy plan zarządzania zmianą? Plan komunikacji zrobiony? Szkolenia liderów zrealizowane? Działania angażujące użytkowników uruchomione? Grupa ambasadorów zmiany wybrana i aktywna? Kolejny cykl pomiaru ADKAR®, PCT® wykonany? Spotkanie koalicji Sponsorów odbyło się? Czy raczej przesuwamy te działania na kolejny tydzień/ miesiąc? Bo nie ma czasu, bo liderzy mają coś innego na głowie, bo menedżerowie zajmują się właśnie BAU (business-as-usual), bo w projekcie nie ma change managera, a PM nie ma czasu na „miękkie” tematy… Przyczyny można by mnożyć, ale najważniejsze jest obiektywne spojrzenie na rzeczywistość: czy realizujemy to, co sobie założyliśmy, czy nasze ambitne plany pozostają na papierze.
Ten poziom można by nazwać „termometrem change managera”. Nie chodzi o sztywne trzymanie się planu – chodzi o racjonalnie systematyczne działanie. Każdy, kto kiedykolwiek uprawiał dowolną dyscyplinę sportu, wie, że odpuszczenie sobie jednego treningu raczej nie wpłynie negatywnie na efekt końcowy. Ale już pominięcie 20-30% zaplanowanych jednostek treningowych z pewnością obniży nasze szanse na dobry wynik na zawodach. Tak samo w projekcie – kiedy opóźniają się działania „ludzkie”, przekłada się to negatywnie na gotowość użytkowników. I nawet jeśli harmonogram projektu jest na zielono, to harmonogram po stronie ludzi wkrótce będzie na czerwono.
Na koniec – kto i jak ma to robić?
Te trzy poziomy pomiaru postępów zmiany powinny być brane pod uwagę nie tylko tam, gdzie w projekcie jest dedykowany change manager. Każdy PM powinien być w stanie włączyć je do swojego standardowego kokpitu projektowego. Jak mówi klasyk: „You can’t manage what you can’t measure”.
Wiemy dobrze, że raporty mogą być zielone, a sama zmiana – czerwona. Jeśli chcesz, żeby było odwrotnie, zrób trzy rzeczy:
- Poziom 1: Zorganizuj warsztat ze sponsorami i zespołem projektowym (ok. 2 godziny), aby dokonać analizy PCT i wybrać kluczowe KPI projektu i KPI „adopcyjne” (dla użytkowników). Umów się, kiedy będzie kolejny przegląd statusu PCT®. To da Ci odpowiedź na pytanie, czy organizacja jest gotowa.
- Poziom 2: Zorganizuj warsztat z zespołem projektowym i przedstawicielami obszarów, których dotyczy zmiana oraz/ lub z ich HR biznes partnerami (ok. 4 godziny). Zidentyfikuj ADKAR® dla 5 najważniejszych grup, których dotyczy zmiana. Określ terminy wynikające z harmonogramu projektu dla kamieni milowych „Ability” i „Desire” dla każdej z tych grup. Zdefiniuj, kiedy i w jaki sposób będziesz je mierzył. Dzięki temu będziesz wiedział, czy ludzie naprawdę chcą i potrafią.
- Poziom 3: Zadbaj, aby plan zarządzania zmianą stał się integralną częścią planu projektu. Pilnuj, aby był on przeglądany wspólnie z zespołem projektowym nie rzadziej niż co 2 tygodnie. To da Ci na bieżąco informację, czy działania Change Management faktycznie się dzieją.
stock.adobe.com
Dzięki temu będziesz mógł działać zgodnie z nabierającą coraz większego znaczenia zasadą „work smarter not harder”, nawet jeśli jesteś „bardzo zajętym kierownikiem projektu”. Bo zapewne „harder” już potrafisz. A energię, którą w projekcie oszczędzisz, unikając gaszenia niepotrzebnych pożarów, będziesz mógł wykorzystać na wymyślenie i spriorytetyzowanie działań, które NAPRAWDĘ są najważniejsze dla sukcesu. Projektu i Twojego.
Prezes Silfra-Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych, oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej, transportowej oraz usług dla biznesu. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management.