Aktualna sytuacja na rynku powoduje, że wiele firm musi zweryfikować swoje plany i cele strategiczne na najbliższe miesiące i lata. Spadki przychodów, niepewność o przyszłość zachowań rynku i klientów przekłada się bezpośrednio na zarządzanie portfelem projektów w firmie. Podobna sytuacja miała już miejsce w latach 2008/2009 podczas kryzysu finansowego. Zobaczmy jak możemy wykorzystać wnioski z doświadczeń z tamtych lat.
Ograniczenia portfela
Najważniejszym wpływem obecnej sytuacji na portfel projektów jest wprowadzenie dodatkowych ograniczeń inwestycyjnych. W latach 2008/2009 miałem okazję pracować w sektorze bankowym i jednym z zadań, jakie otrzymało wtedy biuro zarządzania projektami (PMO), było przygotowanie rekomendacji ograniczenia o 30% portfela projektów. Oczywiście oczekiwano tego na następny dzień wraz z uzgodnieniami tych rekomendacji ze wszystkimi kluczowymi interesariuszami. Dodam jeszcze, że mówimy o portfelu 130 projektów. Próby podejścia do tematu poprzez analizę kandydatów do wyrzucenia oraz analiza, które projekty powinny zostać, oczywiście skończyły się fiaskiem. Każdy projekt miał dobre uzasadnienie biznesowe, kluczowego interesariusza, który go bronił, a w ostateczności zawsze znalazły się aspekty prawne, dlaczego projekt powinien zostać na liście realizowanych tematów. Dwa kluczowe elementy okazały się pomocne podczas tego ćwiczenia:
1. Kategoryzacja projektów
Przestawienie rozmowy z Zarządem z dyskusji o pojedynczych projektach na rozmowę o kategoriach projektów spowodowało, że bardzo szybko ustaliliśmy strategię analizy. Zarząd zdecydował, że skupiamy się na projektach dotyczących utrzymania aktualnego poziomu usług organizacji (projekty prawne, projekty mające na celu utrzymanie klienta, projekty mające zapewnić ciągłość działalności firmy) oraz projekty usprawnień wewnętrznych. Usprawnienia wewnętrzne Zarząd chciał realizować nie tylko ze względu na ograniczenia kosztów organizacji, które one powodują, ale również dlatego, że czas kryzysu był najlepszym momentem na motywację ludzi do zmian.
2. Zmiana modelu oceny priorytetów projektów
Sytuacja na rynku spowodowała, że zmieniły się cele organizacji. Bardzo pomocnym elementem okazało się wprowadzenie aktualizacji zasad oceny projektów. Ponowna priorytetyzacja projektu oraz ustalenie nowej ważności przedsięwzięć w firmie pozwoliły skupić sią na najważniejszych projektach, na które nas w obecnej sytuacji stać. Pamiętajmy, że priorytet projektu zmienia się w przypadku zmian otoczenia projektu (zmiana strategii, zmiany na rynku), ale również w przypadku zmiany parametrów projektu (opóźnienia, przekroczenia budżetu powodują zmiany opłacalności projektu).
Warto podkreślić jeszcze jeden element – w ramach aktualizacji modelu oceny projektów dodatkowe punkty uzyskały projekty, które mają szybki okres zwrotu z inwestycji.
Organizacja portfela
Sytuacja na rynku oraz niepewność związana z przyszłością i kolejnymi zagrożeniami powoduje, że firmy nie tylko muszą zrewidować listę aktualnie realizowanych projektów, ale również powinny zmienić sposób samego zarządzania portfelem projektów. Jednym z aspektów, który warto poruszyć jest częstotliwość podejmowania decyzji w portfelu. Firmy, które nie wdrożyły podejścia portfelowego często główne decyzje dotyczące projektów podejmują w ramach rocznego budżetowania lub kwartalnych aktualizacji budżetu organizacji. Przy tak dynamicznej sytuacji decyzje portfelowe wymagają częstszego podejmowania decyzji lub wręcz powołania i delegowania części uprawnień do menedżerów portfela projektów.
Zarządzanie ryzykiem portfela projektów
Ważnym aspektem, na którym powinni skupić się menedżerowie portfela projektów lub PMO, jest również poświęcenie większej uwagi na analizę ryzyka. Kluczowym elementem jest jednak nie analiza ryzyk poszczególnych projektów, ale analiza portfela projektów jako całości. Rynek, zmiany strategii, ograniczenia finansowania wpływają bezpośrednio i pośrednio na realizowane w portfelu projekty, dlatego jest to kluczowy element w tak dynamicznie zmieniającej się sytuacji.
Całościowy widok celów i wyników firmy
W wielu firmach zarządzanie portfelem projektów jest oderwane od codziennego zarządzania procesami i wynikami firmy. Co prawda PMO pokazuje efekty osiągnięte przez zrealizowane projekty (na podstawie sumy korzyści z projektów), ale w tak dynamicznym środowisku firmy potrzebują spojrzenia całościowego na wynik firmy/działu, a nie zakładany wynik dotyczący jedynie projektów. W latach 2008/2009 kluczowym elementem stał się temat płynności firmy i dopasowania decyzji do dynamiki zmian po stronie przychodów i kosztów organizacji. Co możemy wykorzystać z tamtych doświadczeń? Przede wszystkich zachęcam do rozszerzenia raportów i analiz portfelowych o bieżące wyniki działalności operacyjnej firmy. Integracja świata projektów z pozostałą działalnością firmy pozwoli na monitorowanie płynności firmy.
Zarządzanie portfelem projektów w kryzysie powinno opierać się na dostosowaniu listy realizowanych projektów do aktualnej sytuacji na rynku i celów organizacji, zwiększeniu dynamiki podejmowanych decyzji, ciągłym monitorowaniu ryzyk na poziomie portfela projektów oraz powiązania statusu realizowanych projektów z innymi obszarami firmy. Mam nadzieję, że aktualny okres będzie dobrym momentem dla wielu biur projektów do pokazania wartości ze swojego funkcjonowania w organizacji i wykorzystają one moment aby zintegrować zarządzanie projektami z pozostałymi obszarami funkcjonowania organizacji.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.