Ponad 25-letnie doświadczenie i znajomość wielu branż umożliwia mi krytyczne spojrzenie na zarządzanie projektami. Dzisiaj wiem, że podejmując się nowego wyzwania, oprócz dotychczasowego trójkąta ograniczeń (dobrze – szybko – tanio), kluczowe jest uwzględnianie pętli uczenia się: nauka (Learn), oduczanie się (Unlearn) i ponowna nauka (Relearn). Tylko takie połączenie umożliwia odpowiednie rozpoznanie tematu, wychwycenie niuansów i kontekstów, potrzebnych do dostarczania wartości w niepewnym świecie (Rys. 1).
Obecnie stosowany system nauczania dosłownie, i w rzeczywistości, nie jest gotowy do spełnienia i przygotowania nowych adeptów zarządzania projektami do oczekiwań pracodawców oraz klientów. Dlatego też istotne jest w pełnieniu ról zarządczych w projektach, między innymi Project Managera, Product Ownera, Agile Coacha, aby ciągle doskonalić swój warsztat. Warsztat wymaga jasno sprecyzowanego działania uwzględniającego kontekst, czyli w jakich realiach osadzamy problem do rozwiązania, opcje rozwiązań i wskazanie rekomendacji. Niby prosta czynność, ale z mojego doświadczania wiem, że nie każda osoba pełniąca jedną z wyżej wymienionych ról wie, jak sobie poradzić z prezentacją przed Komitetami Sterującymi czy Zarządami w sposób syntetyczny i pragmatyczny. Jedną z przyczyn, jaką obserwuję w swoim środowisku, jest duża liczba spotkań, rozpraszaczy (ang. disruptors) do których zaliczam niezliczoną ilość powiadomień push z komunikatorów (WhatsApp, Signal, Teams, Zoom itd.). To sprawia w mojej ocenie, że rzeczywistość VUCA (ang. V – Volatility, U – Uncertainty, C – Complexity, A – Ambiguity) jest dla nas bardziej dotkliwa niż jeszcze przed pandemią. Oznacza to, że potrzebujemy poświęcać procesowi oduczania się oraz ponownego uczenia się więcej czasu niż kiedykolwiek wcześniej. Jak w takim razie prowadzić, zarządzać projektami i portfelem projektów?
Rys. 1. Pętla uczenia się
Źródło: Opracowanie własneWartości i kultura organizacji
Wartości i kultura organizacyjna wpływają na wiele aspektów działalności przedsiębiorstwa, takich jak podejmowanie decyzji, rekrutacja pracowników, rozwój biznesu i relacje z klientami. Kiedy wartości organizacyjne są wyraźnie określone i wpajane wszystkim pracownikom, mogą one służyć jako fundament, na którym budowane są cele biznesowe i kierunek rozwoju organizacji.
Kultura organizacyjna może wpływać na satysfakcję pracowników, ich zaangażowanie w pracę oraz atmosferę panującą w miejscu pracy. Dlatego warto zwracać uwagę na te elementy i rozwijać kulturę organizacyjną zgodnie z wartościami, które chce się propagować. W ten sposób organizacja może skutecznie budować pozytywny wizerunek i przyciągać zarówno pracowników, jak i klientów, którzy podzielają te same wartości.
Stosowanie wyuczonych wartości, bez oduczenia i nauczenia się na nowo, będzie powodować frustrację i brak zrozumienia, a być może także i „realizowanie” celów, która nie są wpisane w DNA organizacji. To było jedno z moich pierwszych doświadczeń, kiedy to przechodząc między różnymi branżami musiałem zacząć od oduczania się kultury organizacyjnej i wartości, aby w kolejnym miejscu rozpocząć proces uczenia się na nowo.
W świecie biznesu na VUCA odpowiadamy VUCA
„Po zmianie obecnego porządku rzeczywistość będzie VUCA” – zapowiedzieli amerykańscy wojskowi tuż przed zakończeniem okresu zimnej wojny. Oznaczało to, że otaczające realia są zmienne (volatility), niepewne (uncertainty), złożone (complexity) i trudno będzie w nich cokolwiek jednoznacznie ocenić lub przewidzieć (ambiguity).
I kierunek, w jakim podąża świat od ponad 25 lat mojego doświadczenia, pokazuje, że wojskowi się nie mylili. Rzeczywistość staje się coraz bardziej VUCA – z roku na rok, z miesiąca na miesiąc, a nawet z dnia na dzień. Zmienność i niepewność dotyczą wielu obszarów naszego życia, a przyjście pandemii pokazało, że nawet zdarzenia o tak niskim prawdopodobieństwie, ale wysokiej sile rażenia, mogą wystąpić. Wystąpiły i określane są jako czarne łabędzie. I tutaj należałoby napisać o swoich doświadczeniach: wiedząc coraz więcej, mamy coraz mniejszy respekt wobec tego, czego nie wiemy. Miałem okazję przekonać się, jak ignorujemy fakt, że to, do czego poznania usilnie dążymy, może nie mieć aż takiego znaczenia, jak wszystko, czego dowiemy się w sposób niezamierzony, zwyczajnie przez przypadek. Przypomina to trochę poznawanie ludzi – więcej powie nam o nich to, jak zachowają się w jednej ekstremalnej sytuacji, niż to, co będziemy w stanie ocenić na podstawie wielu konwencjonalnych rozmów.
Zadanie wyjaśnienia tych kwestii (szczególnie w zarządzaniu projektami) jest arcytrudne, gdyż trzeba przekonać zespół, że będąc coraz bardziej zaawansowani na wielu polach, stajemy się jednocześnie coraz bardziej bezbronni w zderzeniu z zagrożeniami, których się nie spodziewamy i dlatego zwyczajnie nie bierzemy ich pod uwagę. Jest to bardzo widoczne, chociażby w dziedzinie prowadzenia projektów technologicznych, które swoją różnorodnością są spoiwem wielu czynników. Spośród ogromu tego, co jeszcze niepoznane, zespół projektowy częściej skupia się na rozwiązywaniu, badaniu sytuacji typowych, bo łatwiej im wyobrazić sobie uzasadnienie dla konkretnych, powtarzalnych zjawisk. Zdecydowanie trudniej zająć się wydarzeniami niespodziewanymi, które nierzadko wywracają dotychczasowy stan wiedzy do góry nogami. To co powinno wspierać w niepewnych czasach pewne, stabilne potrzeby projektowe, to nic innego jak VUCA. Ten sam akronim, ale skupiający się na cechach motywujących. Poszczególne litery oznaczają w nim jednak zupełnie co innego. Odpowiedzią na niepewność, niestabilność i złożoność powinny być klarowna i regularnie uaktualniana wizja (ang. Vision) oraz otwartość (ang. Understanding) i dążenie do zrozumienia sytuacji (ang. Clarity) w celu szybkiego zareagowania na zmiany i dostosowania (ang. Agility) się do nich.
Zbierając swoje własne przemyślenia i doświadczenie miałem okazję wiele razy zmieniać stan niepewności, złożoności do jasnego zrozumienia sytuacji poprzez jasne określenie wizji dla zespołu. Przypominam sobie, jak pracując w farmacji, nastał czas pandemii, w którym z jednej strony producenci leków, ośrodki badań i rozwoju nie były w stanie znaleźć w krótkim czasie leku na COVID-19, a sieci dystrybucyjne (wśród nich magazyny farmaceutyczne, sieci aptek) miały zwiększone zapotrzebowania na „prawie cały asortyment”. Gdyby nie jasno postawiona wizja, zmiana sposobu działania, szybkość dostosowania się do nowych okoliczności i sytuacji pod każdym względem, mogło to być swojego rodzaju kolejnym „czarnym łabędziem”. Łabędziem na inną, lokalną skalę. W tym czasie, gdybym nie zastosował podejścia „oduczania się” (ang. Unlearn) i szybkiego ponownego nauczenia (and. Relearn) nigdy nie zrealizowałbym projektu ,,Dystrybucja szczepionek przeciw COVID-19” w ciągu 5 tygodni. Uważam, że nie byłoby to możliwe bez wdrożenia wyżej wymienionego modelu, ale także bez wspierania i doceniania pracy całego zespołu.
System nauczania do BANI?
Czytając powyższy śródtytuł, pierwsze skojarzenie może mocno koncentrować się na doświadczeniach związanych ze zdobywaniem wiedzy w kolejnych latach nauki w szkole, a potem na studiach. Nauka i zdobywanie wiedzy od szkoły podstawowej do studiów wielokrotnie pokazuję jako wchodzenie po schodach. Co można osiągnąć, wchodząc na ostatni schodek ? Czy w czasach VUCA taki istnieje?
W mojej ocenie, w systemie ponadczasowych zmian, zmian odbywających się tu i teraz, każdej minuty i sekundy, trzeba do modelu Learn-Unlearn-Relearn dodać BANI. Bo okazuje się, że świat VUCA został wyparty przez świat BANI: B jak Brittle (kruchy), A jak Anxious (niespokojny), N jak Non-linear (nieliniowy) i I jak Incomprehensible (niezrozumiały).
Reasumując zebrane myśli i doświadczenia, nie ma oraz długo nie będzie jednej definicji jak zarządzać zespołami i jak prowadzić projekty w XXI wieku. Ilości zmiennych, niepewności, disruptors, wszechobecnej ciągle rozwijającej się technologii będzie tylko katalizować kolejne pomysły, a liczba rozwiązań danego problemu będzie rosnąć eksponencjalnie. Dlatego też zdobywając mądrość (mądrość = wiedza + doświadczenie), ciągle musimy wchodzić na schody, piąć się w górę, zapominając, że istnieje koniec tej mądrości (Rys. 2).
Rys. 2. Kroki na drodze do mądrości
Źródło: Opracowanie własneOd listopada 2022 roku pełni rolę CIDO w Polpharma, w latach 2018-2022 Prezes Zarządu IT Shared Services w Grupie Pelion. Absolwent Wojskowej Akademii Technicznej, studiów MBA w Szkole Głównej Handlowej. W 2022 roku ukończył studia na Cambridge University School w obszarze Digital Disruption Transformation & Strategy. Posiada ponad 20 lat doświadczenia w sektorach ubezpieczeń, bankowości, leasingu, farmacji i ochrony zdrowia na stanowiskach CIO, CTO, CISO. Zdobył je, zarządzając procesami związanymi z informatyzacją, digitalizacją, zarządzaniem projektami i programami, cyberbezpieczeństwem, budowaniem i realizacją strategii IT. Aktywny członek społeczności CIONET, PMI, ISACA, ISSA.