Operacja Overlord do dziś uchodzi za największą operację desantową w historii. W lądowaniu aliantów we Francji brało udział niemal 135 tys. żołnierzy, 25 tys. marynarzy i tyle samo spadochroniarzy, około 200 tys. pojazdów i ponad 11 tys. samolotów i innych jednostek lotniczych. Tak gigantyczne przedsięwzięcie wymagało sprawnego zarządzania, którego podjął się generał Dwight Eisenhower. Zarządzania, które dzisiaj określilibyśmy jako zarządzanie złożonym projektem.
W latach 40. XX wieku nie było opracowań naukowych, metodyk, koncepcji czy wykładów z dziedziny zarządzania projektami. Dopiero później, w latach 60-tych nastąpił rozwój metod planowania i harmonogramowania, a następnie pierwsze metodyki zarządzania projektami. Mimo to, analizując przygotowania do operacji Overlord można odnaleźć obszary, które obecnie stanowią trzon zarządzania projektami. Nie powinno to nas dziwić biorąc pod uwagę poziom ryzyka oraz wielowymiarowość przedsięwzięcia.
Inicjacja projektu – zespół COSSAC
Temat utworzenia drugiego frontu w Europie Zachodniej pojawił się już pod koniec 1941 r., ale dopiero dwa lata później Połączony Komitet Szefów Sztabów zdecydował się o rozpoczęciu taktycznych przygotowań do inwazji we Francji. Powołano wtedy amerykańsko-angielską grupę o nazwie COSSAC (Chief of Staff to the Supreme Allied Commander), której zadaniem było opracowanie wstępnego planu ataku do 1 sierpnia 1943 r. W maju 1943 r. podjęto decyzję o terminie inwazji (maj 1944), a w sierpniu zaakceptowano plan i polecono jego uszczegółowienie. Na konferencji w Kairze (grudzień 1943) zdecydowano o operacjach mających mieć miejsce w kolejnym roku. Operacja Overlord otrzymała najwyższy priorytet, a na „kierownika projektu” mianowano generała Eisenhowera. Widać więc podobieństwo do fazy inicjowania projektu, podczas której następuje analiza, określenie wstępnego zakresu prac oraz wybranie kierownika projektu.
Powołanie projektu – dyrektywa
Dyrektywa wydana w lutym 1944 r. jest swojego rodzaju kartą projektu. Dokument formalnie powoływał Eisenhowera na dowódcę aliantów, określał jego zadania (w tym datę inwazji), dawał mu umocowanie oraz określał relację między dowództwem Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Dokument ten kończy etap inicjacji i rozpoczyna etap planowania (pierwotny zakres inwazji uległ rozszerzeniu), a następnie etap realizacji.
Z uwagi na zaangażowanie trzech rodzajów sił zbrojnych powołano strukturę organizacyjną przedstawioną na poniższym rysunku. Współcześnie admirała Ramseya, gen. Montgomery’ego oraz marszałka Leigh-Mallory’ego nazwalibyśmy liderami obszarów projektowych. Wtedy, byli to dowódcy sił marynarki wojennej, sił lądowych oraz sił powietrznych, którzy podlegali gen. Eisenhowerowi i delegowali zadania. Sponsorami projektu zostali prezydent Stanów Zjednoczonych F.D. Roosevelt oraz premier Wielkiej Brytanii W. Churchill, z którym gen. Eisenhower często spotykał się na lunchu by omówić postęp prac.
Integracja i komunikacja w projekcie
Struktura Naczelnego Dowództwa Alianckich Ekspedycyjnych Sił Zbrojnych była podzielona na sekcje odpowiedzialne za różne obszary operacji. Sekcja G-1 odpowiadała za zasoby ludzkie, a sekcja G-4 za zaopatrzenie. Zadaniem sekcji G-3 było koordynowanie planów i operacji tworzących operację Overlord. Zadania tej komórki można opisać jako obszar zarządzania integracją projektu. Sekcja została podzielona na dwie podsekcje – planowanie oraz operacje. Pierwsza z nich scalała plany, sprawdzała co dzieje się na froncie oraz nakreślała plany przyszłych operacji. Druga z nich przygotowywała i wydawała rozkazy, tworzyła procedury dotyczące koordynacji wszystkich sił zbrojnych oraz pomagała w przygotowywaniu raportów i podsumowań. Sekcja G-3 była również odpowiedzialna za aktualizowanie informacji umieszczonych w pokoju narad (War Room).
Od września 1943 r. w zespole COSSAC obowiązywała specjalna procedura dotycząca obiegu dokumentów. Materiały zawierające informacje o inwazji opatrzone były stemplem BIGOT i przeznaczone były dla ściśle ograniczonej, małej grupy oficerów. Przestrzeganie procedury pozwoliło zachować tajemnicę niemal do samego końca. Komunikacja w projekcie z oczywistych względów opierała się na dokumentach papierowych, często przekazywanych jako depesze. Co ciekawe spotkania Naczelnego Dowództwa Alianckich Ekspedycyjnych Sił Zbrojnych odbywały się regularnie, mniej więcej co tydzień. Od czerwca częstotliwość „statusów” zwiększyła się do dwóch dziennie. Podczas każdego ze spotkań powstawała notatka opatrzona informacją od kogo pochodzi, do kogo jest skierowana, posiadała swój numer, datę i czasami listę dystrybucyjną. Minutki ze spotkań miały również działania przypisane do konkretnych osób.
Jak lessons learned i zarządzanie jakością mogą uratować projekt
Jak przydatne mogą być lessons learned wiedzą tylko Ci, którzy z nich skorzystali i dzięki nim uniknęli porażki lub gaszenia niespodziewanego pożaru. Doświadczenie gen. Eisenhowera, który prowadził już trzy operacje desantowe z udziałem połączonych sił Amerykanów i Brytyjczyków przemawiało na korzyść aliantów. Dzięki temu zakres operacji uległ rozszerzeniu (z trzech dywizji piechoty i dwóch lotniczych do pięciu dywizji piechoty i trzech lotniczych). Klęska pod Dieppe w sierpniu 1942 r. wykluczała bezpośredni atak na port, dlatego Cherbourg już na samym początku został wyeliminowany. Ćwiczenia przeprowadzone na plaży w Slapton Sands, w kwietniu 1944 r. przy warunkach zbliżonych do warunków lądowania również okazały się źródłem wielu wniosków. Tragiczne w skutkach manewry (śmierć i obrażenia odniosło blisko tysiąc żołnierzy) ujawniły, że radiostacje Brytyjczyków i Amerykanów nadają na innych częstotliwościach, spora część żołnierzy nie wie jak założyć kamizelki ratunkowe, a harmonogramy są źle skoordynowane. Strach pomyśleć co by było, gdyby zostało to odkryte na plażach Normandii…
Do obszaru zarządzania jakością podczas przygotowań do operacji Overlord należą również ogromnie ryzykowne, nocne eskapady nurków na plaże Normandii w celu pobrania próbek piasku. Zbadanie struktury ziarenek było niezmiernie ważne, by móc określić czy podczas lądowania czołgi nie zakopią się i nie zostaną unieruchomione. Tego rodzaju działania pokazują z jaką skrupulatnością alianci podchodzili do planowania inwazji.
Akcja dezinformacji wroga, czyli zarządzanie ryzykiem
Największym ryzykiem, z którym musieli zmierzyć się alianci był wyciek informacji. Bez wątpienia było to ryzyko, które zmaterializowane mogło zaważyć nie tylko o losach tysięcy żołnierzy, ale też o losach wojny. W celu ograniczenia możliwości wycieku podjęto akcję dezinformacji wroga – operację Bodyguard. W jej ramach opracowano plany fikcyjnych lądowań m.in. w basenie Morza Śródziemnego, w Zatoce Biskajskiej, na Bałkanach czy w Norwegii. Jeden z planów – Fortitude South bazował na podejrzeniach Niemców, że alianci wylądują w Pas-de-Calais i obejmował wykorzystanie makiet łodzi desantowych i atrap czołgów. Co więcej, próbowano przekonać Niemców, że w siłach aliantów znajduje się fikcyjna 1. Grupa Armii Stanów Zjednoczonych dowodzona przez gen. Pattona. O powodzeniu tych działań mitygujących świadczą niemieckie szacunki sił alianckich – 89 dywizji, gdy w rzeczywistości było ich 47.
Innym zidentyfikowanym przez Eisenhowera ryzykiem były niewystarczające siły aliantów. Generał od samego początku obawiał się, że liczba żołnierzy oraz ich przygotowanie są nieadekwatne do skali inwazji. Z tego powodu, by ograniczyć ryzyko niepowodzenia, zdecydował się na zmianę daty – z maja na czerwiec. To dało czas na dodatkowe szkolenia, zmobilizowanie większej liczby żołnierzy i produkcję dodatkowego sprzętu.
Lekcja historii
Przytoczone przykłady to oczywiście jedynie namiastka nauki jaką możemy wyciągnąć z przygotowań do operacji Overlord. Literatura dotycząca inwazji dostarcza również przykładów obejmujących zarządzanie zakresem, czasem, kosztami, zasobami ludzkimi, zamówieniami oraz interesariuszami. Moje zainteresowanie II Wojną Światową i podziw dla sztabu ludzi, którzy pracowali nad operacją Overlord natchnęło mnie do napisania na ten temat pracy dyplomowej.
Artykuł powstał na bazie pracy magisterskiej napisanej pod opieką naukową profesora Pawła Wyrozębskiego z Katedry Zarządzania Projektami w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.
Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie na kierunku Zarządzanie ze specjalizacją Zarządzanie Projektami. Od ponad roku pracuje w mBanku prowadząc i współprowadząc projekty ogólnoorganiza- cyjne, takie jak wdrożenie RODO. Wcześniej zdobywała doświadczenie jako Junior Scrum Master. Niektórzy czytelnicy „Strefy PMI” mogli poznać ją jako asystentkę Zarządu PMI Poland Chapter w 2017r. Z pochodzenia gdy- nianka, która promuje swoje rodzinne miasto przy każdej możliwej okazji. W czasie wol- nym czyta kryminały, tańczy zumbę i tańce towarzyskie oraz szlifuje francuski