Zmiana paradygmatu. Kompetencje miękkie w zarządzaniu projektami

Trwająca od wielu lat dyskusja wśród praktyków i naukowców dotycząca pytania, co to znaczy być dobrym kierownikiem projektu i które kompetencje czynią kierowników projektów efektywnymi menedżerami skłoniła mnie do refleksji i studiów w tym temacie. Jako że sama jestem z wykształcenia psychologiem, który w pewnym momencie swojego życia zaczął zajmować się zarządzaniem projektami, zagadnienie to podwójnie mnie zainteresowało i zainspirowało do poszukiwań odpowiedzi.

---

Niektórzy twierdzą, że to kompetencje związane z wiedzą, popartą wieloletnim doświadczeniem w danym zakresie, w którym realizowany jest projekt są kluczowe. Inni natomiast uważają, iż techniczna wiedza i pozycja eksperta nie ma tak dużego znaczenia jak umiejętności typowo menedżerskie i interpersonalne. Z pewnością odpowiedź; „to zależy” jest jak najbardziej uzasadniona. Czynników warunkujących to, które kompetencje w największym stopniu przyczyniają się do efektywnej pracy kierownika projektu jest mnóstwo. Związane są one przecież z metodyką, w której realizowany jest projekt, obszarem, którego on dotyczy, typem projektu czy dojrzałością projektową organizacji.

Dwa paradygmaty

Spoglądając na ten temat w perspektywie czasu i rozwoju tej dyscypliny zarządzania, dostrzec możemy pewną prawidłowość związaną z przejściem od „twardego do „miękkiego” paradygmatu w zarządzaniu projektami.

„Twardy” paradygmat (Rys. 1) powszechnie kojarzony jest z takimi określeniami jak pozytywizm, redukcjonizm, ilość, obiektywizm, racjonalizm. Projekty realizowane w tym paradygmacie cechuje rola kierownika projektu głównie jako eksperta w danej dziedzinie, nacisk na strukturę, kontrolę i skuteczność, łatwość w zdefiniowaniu celów, niska potrzeba partycypacji interesariuszy projektu.

„Miękki” paradygmat (Rys. 2) powszechnie kojarzony jest z takimi określeniami jak interpretywizm, holizm, jakość, subiektywizm, kontekstualność. Projekty realizowane w tym paradygmacie cechuje rola kierownika projektu jako facylitatora, nacisk na efektywność, uczenie się, odkrywanie nowego, trudność w zdefiniowaniu celów, gdyż są one rozmyte lub definiowane w trakcie projektu, wysoka potrzeba partycypacji interesariuszy projektu.

„Twardy” paradygmat przestał być wystarczającym sposobem, w którym zarządzane są projekty złożone i skomplikowane, realizowane przez multidyscyplinarne zespoły, gdzie sukces projektu leży poza spełnieniem wymagań związanych z potrójnym ograniczeniem. Zmiana obszaru zastosowania zarządzania projektami, a konkretnie przejście z obszarówinżynierii, obrony, przemysłu lotniczego w obszary związane z implementacją zmian organizacyjnych, transformacją biznesu, rozwojem systemów informatycznych, wprowadzaniem i rozwojem nowych produktów wymaga od współczesnych kierowników projektów innych kompetencji. W sytuacji, gdy złożoność jak i niepewność jest niska, czyli realizujemy projekty w kontrolowanym środowisku pozycja kierownika projektu jako eksperta w swojej dziedzinie jest wystarczająca. W takim przypadku A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) daje wszystkie odpowiedzi dotyczące tego, jak zarządzać projektem.

Lecz w miarę jak rośnie złożoność w projekcie wymagane są większe kompetencje związane z zarządzaniem ludźmi i inteligencją emocjonalną. Na to zapotrzebowanie w pewnym stopniu odpowiada The Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) i w stopniu znacznie większym Project Management Competency Development Framework (PMCDF®). Dokument został wydany przez Project Management Institute i jest uzupełnieniem PMBOK® Guide o kwestie związaną z oceną kompetencji kierowników projektów, w tym także tych typowo „miękkich”, personalnych. Do nich według PMCDF® należą: komunikacja, przywództwo, zarządzanie, umiejętności poznawcze, efektywność, profesjonalizm. W sytuacji gdy rośnie niepewność i realizujemy projekty, w których jest więcej niewiadomych i założeń niż odpowiedzi, kompetencje społeczne, związane przewodzeniem innymi i umiejętnością pociągnięcia za sobą niezdecydowanych stają się kluczowe.

Kompetencje miękkie

Emotional Intelligence is twice as important as IQ and technical skills [. . .] The higher up the organisation you go, the more important emotional intelligence becomes.

Goleman, Boyatzis and McKee, 2002.

Znaczenie miękkich kompetencji w złożonych projektach pokazują ciekawe badania przeprowadzone na Uniwerstecie w Manchester opisane w artykule „The importance of soft skills in complex projects”. Badaniem prowadzonym w formie wywiadu częściowo ustrukturowanego i pytań kwestionariuszowych zostali objęci kierownicy projektów pracujący w przemyśle lotniczym od 3 do 20 lat.

Wyniki pokazują wyraźnie, iż zdaniem respondentów to „ludzie” w największym stopniu determinują to czy projekt jest złożony czy nie. Na drugim i trzecim miejscu są kwestie związane z samym produktem i procesami.

Jeżeli więc to czynnik ludzki powoduje największą złożoność projektu i jednocześnie, tak jak zauważają też inni, jest najczęstszym powodem tego, że projekty nie kończą się sukcesem, to droga do zmiany prowadzi właśnie poprzez ludzi i pracę z nimi.

Stwierdzenie to pokazuje kolejny obszar do pracy z kierownikami projektów nie tylko w zakresie certyfikacji skupionej wokół kompetencji poznawczych i technicznych związanych zarządzaniem projektami, ale także wokół kompetencji miękkich, pośród których bez wątpienia najważniejsze to:

Komunikacja interpersonalna, jako umiejętność jasnego wyrażania myśli w formie słownej i pisemnej, słuchania ze zrozumieniem, badania potrzeb i oczekiwań, dostosowania komunikatu do kontekstu.

Radzenie sobie ze stresem i niejednoznacznością, jako umiejętność zachowania pozytywnego nastawienia i dystansu w trudnych sytuacjach, postawa związana z traktowaniem porażek i błędów, jako okazji do nauki i zmiany, umiejętność szybkiej regeneracji psycho-fizycznej po wytężonej pracy, podejmowania decyzji w warunkach niepewności i ryzyka.

Dojrzałość emocjonalna, jako umiejętność samokontroli emocjonalnej i automotywacji, samoświadomość swoich mocnych i słabych stron, empatia i umiejętność budowania relacji interpersonalnych opartych na wiarygodności i szacunku.

Asertywność, jako skuteczność działania, stanowcza uprzejmość, pewność siebie wynikająca z realnego poczucia własnej wartości, umiejętność poszanowania granic swoich i innych.

Tendencję związaną z zauważaniem znaczenia kompetencji miękkich w skutecznym zarządzaniu projektami widać wyraźnie wśród naukowców i praktyków. Kloppenborg i Opfer, analizujac 3500 artykułów na temat zarządzania projektami zauważyli ten trend i określili go jako „Evolution of project manager’s role to demonstrate their ability as leaders and not just managers”.

Przyszłość

Rola kierownika projektu zmieniła się na przestrzeni dziesięcioleci od typowo eksperckiej do menedżerskiej i wymagała większych kompetencji miękkich, interpersonalnych. Być może w przyszłości kierownicy projektów będą przechodzić testy kompetencji miękkich prowadzonych przez wykwalifikowanych asesorów na przykład w formie Assessment Center i taki egzamin traktowany będzie jako komplementarny wymóg obok certyfikacji w określonej metodyce lub doświadczenia w danym obszarze i statusu bycia SME (subject matter expert). W takim scenariuszu mielibyśmy w pełni wykwalifikowanych kierowników projektów posiadających na określonym poziomie zarówno kompetencje „twarde” jak i „miękkie”. Myślę, że takie certyfikacje byłyby gwarantem tego, iż wzrosłaby liczba projektów zarządzanych z należytą starannością, także w kwestiach miękkich i interpersonalnych.

Podejście do kompetencji miękkich byłoby w przyszłości, takie jak na rysunku 5. Byłyby one: „Must have as well”.

Nadal w małym stopniu zagospodarowany jest obszar, w którym kierownicy projektów mogą rozwijać się w zakresie leadershipu. Nie ma na ten temat ani jednoznacznych standardów ani kompleksowych propozycji, które w tym zakresie rzeczywiście by edukowały. Jest to przestrzeń do pełniejszego zagospodarowania przez naukowców i praktyków. Biorąc pod uwagę dynamikę zmian otaczającej nas rzeczywistości niewykluczone, że to kompetencje związane z przywództwem, będą kluczowe dla efektywności pracy kierownika projektu i sukcesu projektu. Taki postulat stawia przed nami niemałe wyzwania, gdyż „edukacja” w zakresie przywództwa charyzmatycznego czy autentycznego wymaga podejścia nastawionego na długofalowy proces rozwojowy, pracę skupioną wokół kształtowania określonych postaw i stworzenia warunków do rzeczywistego transferu wiedzy i umiejętności do realnych sytuacji zawodowych.

Literatura:

1. Janice Thomas, Thomas Mengel, Preparing project managers to deal with complexity – Advanced project management education, International Journal of Project Management 26 (2008).

2. Syed Azim, Andy Gale, Therese Lawlor‐Wright, Richard Kirkham, Ali Khan, Mehmood Alam, The importance of soft skills in complex projects, International Journal of Managing Projects in Business Vol.3 (2010).