„Po co mi ten Junior?” – to pytanie zadaje sobie wielu kierowników projektów stając przed wyzwaniem zwiększenia poziomu juniority w swoich zespołach projektowych, w domyśle parafrazując je do postaci – „Po co mi ten kłopot?”.
Trywializowanie tego zagadnienia jest efektem zakorzenionej w nas potrzeby pozostania w pewnej strefie komfortu, która jednak, z perspektywy projektu, tworzy jedynie złudne poczucie bezpieczeństwa i jest zazwyczaj efektem mylnego przeświadczenia o opanowanym ryzyku w tym obszarze. Nie wygląda to najlepiej, prawda? I tak by pewnie było, gdybyśmy rzeczywiście traktowali stanowiska juniorskie jako problem. Spróbujmy więc zadać sobie pytanie – „Jak mogę przekuć ten kłopot w szansę?” i poszukać na nie odpowiedzi.
Wyznaczenie obszarów projektu priorytetem
Aby rozważać o szansie, jaką w zespołach daje juniority, należy sprecyzować obszary projektu i codziennej pracy jego kierownika, w których może mieć ono pozytywny wpływ. Obszarami tymi będą między innymi budowanie zespołu, relacje z klientem, a także finanse projektu. Od kierownika projektu będzie w tym momencie zależeć, jak potencjał ten będzie chciał wykorzystać w ramach swoich możliwości i kompetencji określonych przez środowisko projektowe lub organizacyjne.
Należy przy tym pamiętać, że projekt jako tymczasowe przedsięwzięcie, na ogół odbywa się w organizacjach, działających według własnych, odgórnie ustalonych zasad, na co Project Manager ma ograniczony wpływ. W związku z tym powinien dopasować plan zarządzania projektem (Project Management Plan) w odniesieniu do obowiązujących w niej regulacji i struktur, nie traktując ich jednocześnie jako ograniczenia. Dla przykładu – cele dotyczące poziomu juniority mogą być zdefiniowane przez menedżerów najwyższego szczebla lub na przykład z poziomu jednostek organizacyjnych, w których wykonywany jest projekt. W skali organizacji zawsze ma on wyznaczone cele biznesowe, które musi spełnić. Zadaniem Project Managera staje się zatem poprowadzenie go w taki sposób, aby cele te wykonać. Wspomniana szansa powinna w tym momencie zmniejszać znaczenie ryzyk negatywnych i wprowadzać ryzyka pozytywne.
Warunkiem jednak staje się tu poprawne rozpoznanie i zdefiniowanie celu projektu. W języku angielskim funkcjonują dwa słowa, które mogą wprowadzać pewien rodzaj dezorientacji – goal i objective. Oba w prostym tłumaczeniu znaczą to samo, ale ich znaczenie w kontekście zarządzania jest już inne. Upraszczając, goals oznaczają cele biznesowe. Są one nadrzędne względem tych określanych mianem objectives, które z kolei powinny prowadzić do spełnienia celów biznesowych. Oba pojęcia funkcjonują w przestrzeni projektowej i niestety często stosowane są synonimicznie. W jaki zatem sposób zwiększanie juniority może mieć wpływ na osiągnięcie celów projektu?
Wpływ zwiększenia juniority na osiągnięcie celów projektu
Temat ten możemy analizować ze względu na rodzaj klasyfikacji projektów, klientów lub produktów. Aby prosto wytłumaczyć to zagadnienie, posłużę się jednym z przykładów środowiska projektowego, w którym celem jest długoterminowa relacja z klientem, a typ kontraktu to dedicated team lub headcount. Planowanie będzie dodatkowo ułatwione z góry znanym budżetem klienta. Z kolei Project Manager będzie instancją odpowiedzialną za podejmowanie decyzji wraz z wiążącym się z nimi ryzykiem. W kooperacji z osobami odpowiadającymi za kontakt z klientem (np. Client Partnerem lub Account Managerem), ustalać będzie zaspokojenie potrzeb projektowych. Z jednej strony pod względem dostępności odpowiednio wykwalifikowanej kadry i technologii, z drugiej zaś skupiając się na zmaksymalizowaniu przychodu i marży. Sprawa, z pozoru trywialna, rozbija się o dwa główne punkty, którymi Project Manager będzie musiał zarządzać:
- niechęć klienta,
- niechęć zespołu.
Punkt pierwszy dotyczy szerokiego spektrum obszarów odpowiedzialności PM-a, ale również charakterystyki projektu. Fakt, że w naszym przykładzie będzie nam znany budżet roczny, jaki klient chce przeznaczyć na wykonanie zaplanowanego zakresu, może nam całkowicie wyeliminować czynnik niechęci klienta lub przynajmniej znacząco ułatwić zarządzanie nim – zwłaszcza przy modelu dedicated team. Aby osiągnąć ten poziom zaufania klienta, projekt w wielu przypadkach musi poczynić pewne inwestycje w budowanie relacji i zaufania. Tutaj właśnie dość wyraźnie można zauważyć różnicę pomiędzy goals a objectives lub też pomiędzy celami lokalnymi a globalnymi. Planując zatem implementację celów (goals) długoterminowych projektu, musimy najpierw zapewnić długoterminowość samego projektu, dokonać odpowiedniej analizy i planowania zarządzania ryzykiem, związanym między innymi z niekontrolowaną rotacją pracowników, utrzymaniem wiedzy lub procesem jej przekazania, zarządzaniem długiem technologicznym.
Aby zbudować wzajemną relację oraz zaufanie klienta, w pierwszej kolejności musimy zrozumieć jego potrzeby, by móc zaproponować mu odpowiednie rozwiązanie. Osiągniemy to dostarczając oczekiwaną jakość rozwiązania, jednocześnie sprawiając, że klient będzie chciał kontynuować współpracę z naszą organizacją. Zbudowane zaufanie jest kapitałem, który Project Manager może wykorzystać w dalszej rozbudowie relacji biznesowych, up-sellingu oraz cross-sellingu, czego wyrazem może być właśnie zaangażowanie juniorów. W miarę upływu czasu będą oni awansować, realizując swoje ambicje zawodowe i jednocześnie dostarczać PM-owi argumentów przemawiających za tym, by ich promować, a także oferować ich usługi klientom po wyższej stawce.
Pamiętajmy również o efekcie znużenia lub „wypalenia” pracowników z dłuższym stażem. Poprzez utrzymywanie balansu w zespole projektowym, składającym się z pracowników z różnym poziomem doświadczenia, tworzymy środowisko przyjazne przejmowaniu odpowiedzialności po starszych kolegach, czyli przekazywaniu wiedzy. Dodatkowo ułatwia to planowanie rotacji zmniejszając ryzyko jej utraty. Rotacja zaplanowana z odpowiednim wyprzedzeniem pozwoli złagodzić lub wyeliminować ryzyko związane z wypaleniem zawodowym, brakiem rozwoju oraz ograniczeniem niekontrolowanego odejścia pracowników poprzez proaktywne proponowanie nowych wyzwań w innych zespołach projektowych, co z pewnością zostanie docenione przez naszych przełożonych. Szczególnie w dobie powszechnej walki o pracownika w branży IT.
Drugą „przeszkodą” jest niechęć zespołu, która jest projekcją obawy przed większą liczbą zadań, spadkiem jakości lub tzw. „problemami wieku przedszkolnego”. Są to problemy, pokazujące brak gotowości absorpcyjnych zespołu, nad którymi kierownik projektu musi zapanować i w porę zaadresować zespołowi swoje wymagania i oczekiwania. W szczególności do jego bardziej doświadczonej części, czyli Seniorów, już na etapie rekrutacji.
Daje to możliwości budowania struktury zespołu, wyznaczania celów dla jego członków oraz delegowania zadań w procesie onboardingu do nowych pracowników – nie tylko juniorów i stażystów. Będzie to wymagało zaplanowania szkoleń wstępnych, materiałów dydaktycznych jako części dokumentacji projektowej oraz kompleksowej opieki nad nowym kolegą w zespole, tak aby od pierwszych dni poczuł się on jego częścią. Dzięki temu my jako jego przełożeni, będziemy czerpać korzyści w postaci lojalności. Ponadto patrząc z szerszej perspektywy, na przykład całego portfela projektów w organizacji, Project Manager, utrzymując balans w zespole, uczestniczy w implementacji celów globalnych firmy, jakimi są przykładowo wzrost zatrudnienia i jej powiększenie w skali makro. Przez tworzenie wakatów juniorskich zapewniamy ciągłość wymiany kadr w projektach, co z kolei może pozytywnie wpłynąć na wskaźnik retencji pracowników. Lojalność budowana od podstaw na linii pracownik – zespół – organizacja może przynieść wymierne korzyści dla każdego z wymienionych interesariuszy. Jest to jeden z przykładów tak mocno poszukiwanego styku pomiędzy projektami a biznesem, a więc również implementacji celów projektu (goals) poprzez osiąganie celów lokalnych projektu (objectives).
Jak widać kwestia zwiększania juniority oraz odpowiedniego przepływu kadr jest problemem niezwykłe złożonym, wielowymiarowym, którego ocena oraz analiza, aby dotrzeć do poprawnych konkluzji oraz rozwiązań, wymaga rozpatrzenia pod kątem wielu kryteriów. Ważne jednak, aby na poziomie projektu zakorzenić świadomość biznesową dotyczącą wpływu decyzji podjętych w projekcie na organizację, w tym konkretnym przypadku podejmując temat juniority. Pamiętając przy tym, że rynek dodatkowo napędza spiralę oczekiwań przy jednoczesnej walce o pracownika. I tu Juniorzy mogą przyjść z odsieczą, dając szansę na rozwój organizacji i biznesu.
Project Manager z doświadczeniem inżynierskim w branżach IT oraz energetyce. W swoim portfolio posiada projekty w domenach takich jak automatyka, motoryzacja, rozrywka i cyberbezpieczeństwo. W SoftServe zajmuje się obecnie tematyką zapewnienia ciągłości zasobów oraz inicjatywami dla NGO’s. Absolwent Automatyki i Robotyki na Politechnice Wrocławskiej. Prywatnie mąż, ojciec i zapalony gitarzysta.