Sukces projektu nie sprowadza się już tylko do dotrzymania założeń planu (czas, budżet i zakres) – dziś kluczowe znaczenie ma wartość, jaką projekt faktycznie wnosi do organizacji i jak tę wartość postrzegają interesariusze. To podejście stanowi istotną zmianę w sposobie myślenia o zarządzaniu projektami, przesuwając akcent z wykonania projektu na jego wpływ i długofalowe rezultaty. To przesunięcie akcentu z realizacji na rezultat wymaga nowego podejścia do definiowania celów i pomiaru efektywności projektów.
W 2024 roku, Project Management Institute, wydało raport „Project Maximizing Project Success: What is Project Success?” [1], w którym na podstawie przeprowadzonych badań, określono sukces projektu jako „Konsensus wśród beneficjentów, innych interesariuszy i uczestników projektu, że projekt został odebrany jako: Dostarczona wartość, która była warta wysiłku i kosztów”.
Skupienie się na wartości biznesowej dostarczanej przez projekt oraz na sposobie jej postrzegania przez interesariuszy stanowi dziś jedno z kluczowych wyzwań w zarządzaniu projektami. Wartość biznesowa, podobnie jak sukces projektu, ma w istocie charakter subiektywny i może przejawiać się w różnorodnych formach materialnych oraz niematerialnych.
Co więcej, nawet jeśli interesariusze zgadzają się co do tego, czym jest wartość biznesowa projektu, jej znaczenie i priorytet mogą być różnie interpretowane w zależności od perspektywy każdej zaangażowanej strony.
Net Project Success Score (NPSS)
Postrzeganie wartości projektu można mierzyć w sposób ilościowy. W przywoływanym raporcie autorzy proponują do tego celu wskaźnik Net Project Success Score (NPSS). Metoda ta polega na zadaniu interesariuszom pytania:
„W jakim stopniu uważasz, że ten projekt dostarczył wartość adekwatną do poniesionych wysiłków i kosztów?”
Odpowiedzi udzielane są w skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „zdecydowanie się nie zgadzam”, a 10 oznacza „zdecydowanie się zgadzam”.
Końcowy wynik wskaźnika NPSS oblicza się jako różnicę pomiędzy odsetkiem interesariuszy, którzy ocenili projekt na 9 lub 10, a odsetkiem tych, którzy ocenili go poniżej 6.
Percepcja i wyniki – dwa oblicza rezultatów w projektach
Ciekawym podejściem przy ocenie rezultatów organizacji, które warto przenieść na poziom realizacji projektów, przedstawione jest w modelu doskonałości EFQM [2]. W obszarze „Rezultaty” dokonany jest tam podział na dwie główne kategorie: postrzeganie przez interesariuszy (Stakeholder Perceptions) oraz wyniki strategiczne i operacyjne (Strategic & Operational Performance).
Wskaźniki postrzegania przez interesariuszy pokazują, jak projekt, rezultaty projektu są odbierane przez kluczowych interesariuszy: klientów, zarząd, pracowników, partnerów, społeczeństwo itd. Dane te są zazwyczaj oparte na badaniach, ankietach, analizach reputacji lub zewnętrznych rankingach. Wyniki strategiczne i operacyjne odzwierciedlają rzeczywiste osiągnięcia projektu np. NPV, IRR, ROI, ale także np. Lead Time, udział w rynku, wskaźnik reklamacji, koszt jednostkowy.
Błędy przy definiowaniu celów projektu
Przy formułowaniu celów projektów najczęściej popełnia się 5 kluczowych błędów:
- Nieprecyzyjne rozróżnianie celu projektu i jego zakresu. Formułując cele, należy koncentrować się na opisie efektu lub rezultatu biznesowego, a nie samego produktu projektu. Przykładowo możemy spotkać cele projektu takie jak: wdrożenie nowego systemu ERP, wybudowanie nowej hali produkcyjnej, przeprowadzenie szkolenia dla zespołu, wybudowanie placu zabaw. To wszystko nie jest celem projektu, ale ogólnym opisem produktu. Celem będzie to co możemy uzyskać dzięki realizacji tego produktu.
- Pomijanie przy określaniu celów projektów elementów mierzalnych oraz określenia ram czasowych osiągnięcia celu, czy szerzej zasad wynikających z techniki SMART (cele powinny być: konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne, określone w czasie). Doświadczenia pokazują, że jak zaczynamy określać cele projektu, to zapominamy o zasadach SMART i cele formułujemy dość ogólnie. Przykładowo wskazujemy na rezultat projektu w postaci podniesienia jakości procesu, zwiększenia rozpoznawalności marki, czy obniżenia czasochłonności procesu. Takie sformułowania nie pozwalają na późniejszą ocenę czy rezultat projektu jest zgodny z celami projektu, bo nie ma do końca wiedzy, jakie oczekiwania były po stronie interesariuszy. Brakuje zarówno wartości do której dążymy jak i horyzontu czasu.
- Brak pomiaru wartości wskaźników bazowych przed rozpoczęciem projektu. Projekty wprowadzają określoną zmianę, dlatego niezbędne jest zdefiniowanie punktu wyjścia, który stanowi odniesienie do późniejszej oceny efektów. Przykładowo, jeśli celem projektu jest skrócenie pracochłonności procesu, należy przed rozpoczęciem określić jej aktualny poziom.
Podobnie, jeśli planujemy skrócić czas obiegu dokumentu, warto zmierzyć jego średni czas przed wdrożeniem. W niektórych przypadkach możliwe jest przeprowadzenie pomiaru wstecznie, jednak często jest to utrudnione – zwłaszcza przy braku danych historycznych lub gdy wskaźniki dotyczą subiektywnego postrzegania przez interesariuszy.
- Wskazywanie wartości ambitnych, ale mało realnych do osiągnięcia. Warto unikać skrajnych poziomów we wskaźnikach celów (np. 0, 0%, 100%), ponieważ każde odstępstwo może zostać uznane za porażkę. Zbyt ambitne cele mogą prowadzić do formalnego uznania projektu za nieudany, mimo że przyniósł on realne korzyści. Bezpieczniej jest określać wartości realistyczne i stopniowo dążyć do ideału.
- Obiecywanie zbyt wielu rezultatów. W uzasadnieniu projektu warto deklarować tylko to, co niezbędne, aby uzyskać zgodę na realizację i finansowanie. Zbyt szerokie deklaracje zakresu czy wskaźników zwiększają ryzyko, że projekt zostanie oceniony negatywnie, mimo osiągnięcia solidnych efektów. Lepiej pozytywnie zaskoczyć niż rozczarować – dlatego warto precyzyjnie określić oczekiwane rezultaty i nie wykraczać poza realne możliwości zespołu projektowego.
No to teraz przykład…
Projekt zakłada zwiększenie efektywności i przejrzystości procesu akceptacji faktur kosztowych poprzez wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów, który umożliwi automatyzację, kontrolę i monitorowanie przebiegu procesu. Koszt wdrożenia szacowany jest na 100 tys. euro.
Postrzeganie przez interesariuszy:
- Średni poziom zadowolenia użytkowników systemu na poziomie min. 4,0 w skali 1–5 (1 – bardzo niezadowolony, 5 – bardzo zadowolony), mierzony 3 miesiące po wdrożeniu.
Wyniki strategiczne i operacyjne:
- Osiągnięcie NPV ≥ 10 tys. euro – w ciągu 3 lat od wdrożenia i przyjętym dyskoncie 8%.
- Skrócenie czasu obiegu faktury od wpływu do akceptacji do maks. 2 dni roboczych – w ciągu 3 miesięcy po wdrożeniu.
- Zmniejszenie liczby błędów w opisie i akceptacji faktur o 50% względem stanu bazowego z poprzedniego roku – w ciągu 6 miesięcy po wdrożeniu.
- Zapewnienie pełnej ścieżki akceptacji i odpowiedzialności dla min. 95% faktur – w ciągu 3 miesięcy od wdrożenia.
W opisanych celach widać czynniki mierzalne oraz horyzont czasu, kiedy planowane jest jego osiągnięcie. Pojawiają się wskaźniki subiektywne, czyli postrzegania przez interesariuszy oraz wskaźniki obiektywne dotyczące osiągniętych wyników. Cele wydają się realne do osiągnięcia i ambitne, przy zachowaniu pewnego marginesu błędu.
Podsumowanie
Odróżnienie celów od zakresu projektu i ich poprawne sformułowanie przynosi organizacji wymierne korzyści. Mierzalne cele stanowią jasny punkt odniesienia przy podejmowaniu decyzji i pozwalają ocenić, w jakim stopniu dana inicjatywa wspiera realizację strategii oraz uzasadnia alokację zasobów.
Umożliwiają także regularne przeglądy postępów i wdrażanie działań korygujących, co zwiększa skuteczność realizacji wartości biznesowej projektu. Ocena stopnia osiągnięcia celów i uzyskanych korzyści jest kluczowa dla rozwoju doskonałości w zarządzaniu projektami w organizacji.
Bibliografia:
[1] Project Management Institute. (2024). Project Maximizing Project Success: What is Project Success?
[2] EFQM. (2025). Model EFQM, www.efqm.org.
Pasjonat zarządzania projektami. Od 20 lat zaangażowany w kierowanie projektami z zakresu IT oraz transformacji organizacji. Pełnił funkcje członka komitetu sterującego w wielu projektach informatycznych i infrastrukturalnych. Doradza w zakresie wdrażania systemów zarządzania projektami oraz narzędzi wspierających zarządzanie projektami MSProject i JIRA.
Twórca i kierownik studiów podyplomowych Advanced Project Management, Project Management oraz innych licznych programów rozwojowych z zakresu zarządzania projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu.
Passionate about project management, with 20 years of experience in IT project management and organizational transformation. Has served as a steering committee member in numerous IT and infrastructure projects. Advises on the implementation of project management systems and support tools such as MS Project and JIRA. Creator and manager of postgraduate programs in Advanced Project Management, Project Management, and various other development programs in project management at the Wrocław University of Economics and Business.