AI bez magii: praktyka, procesy i realne wdrożenia.

Paweł Dudek rozmawia z autorami książki „Zatrudnij AI, oszczędzaj czas” o kulisach jej powstania, praktycznych doświadczeniach z wdrożeń sztucznej inteligencji oraz o tym, dlaczego technologia musi wynikać z potrzeb biznesu, a nie odwrotnie.

Naprawdę napisanie książki zajęło Wam tylko rok? 370 stron, kilka case studies, wywiady i checklisty – jak Wy to zrobiliście?

Wiesz Pawle, wbrew pozorom, samo pisanie to nie był rok [śmiech]. Jeśli chodzi o faktyczne napisanie tekstu, to były raczej tygodnie niż miesiące. Kamila ma bardzo lekkie pióro, pisanie przychodzi jej naturalnie i szybko. Poza tym od dawna mieliśmy jasno poukładane, o czym chcemy powiedzieć, bo ta książka to w dużej mierze podsumowanie naszej codziennej pracy, doświadczeń z klientami, realnych projektów i sytuacji z życia wziętych.

Najważniejsze było to, że treść mieliśmy w głowie i w praktyce, zanim jeszcze zaczęliśmy pisać. Case studies, checklisty czy przykłady nie były budowane pod potrzeby książki, one po prostu wynikały z tego, co robimy na co dzień.

Tak, to prawda Pawle, cała zabawa zaczyna się dopiero w momencie złożenia książki do wydawcy. I tutaj dostaliśmy ogromne wsparcie od MT Biznes, zwłaszcza na poziomie merytorycznym i strukturalnym. Redakcja podpowiedziała, jak zmienić układ książki, co warto doprecyzować, co dodać, a co wzmocnić. Ten etap zrobił ogromną różnicę i finalnie bardzo podniósł jakość całości.

To nie jest kolejna książka o AI, prawda?

To jest przede wszystkim książka biznesowa. Choć na rynku dostępnych jest wiele publikacji skupiających się na technicznych aspektach algorytmów, czy ogólnych rozważaniach o przyszłości, ta pozycja została napisana z myślą o przedsiębiorcach szukających konkretnych, sprawdzonych rozwiązań, a nie teoretycznych analiz.

Skierowaliśmy ją w dużej mierze do firm średnich i dużych, ale praktyczne wskazówki wyciągną z niej również jednoosobowe działalności gospodarcze (JDG) oraz pracownicy różnych działów z korporacji.

Naszym celem było pokazanie całego procesu myślenia o technologii w biznesie. Książka już na starcie uświadamia, że aby zacząć cokolwiek skutecznie wdrażać, należy najpierw poukładać procesy. Zanim zainwestuje się w nowe narzędzia, trzeba spojrzeć do wnętrza firmy i odpowiedzieć sobie na pytanie-jak można usprawnić to, co już robimy. Bez uporządkowania wiedzy i procesów, wdrożenie AI zamiast pomóc, może jedynie zautomatyzować bałagan. Zresztą pokazaliśmy kilka casów, z którymi mieliśmy okazję pracować, że jest też ciemna strona wdrożenia AI.

Nasza wiedza wynika bezpośrednio z praktyki i wieloletniego doświadczenia po stronie biznesu. Prowadzimy firmę doradczo-szkoleniową i na co dzień widzimy realne wyzwania polskich przedsiębiorstw. Czy to digital marketingowych w przeszłości, czy AI obecnie, wymaga najpierw ogólnego porządku, strategii i taktyki działania. Bez tego fundamentu technologia jest bezużyteczna.

Podobnie jest ze sztuczną inteligencją. Wdrożenie AI to proces biznesowy, a nie projekt IT. To decyzja strategiczna połączona z zarządzaniem zmianą i komunikacją, w którą musi być zaangażowanych wiele osób, nie tylko dział techniczny. Jeśli organizacja nie wie, dokąd zmierza, to traktuje AI tylko jako nowinkę technologiczną, ryzykuje stratę czasu i pieniędzy. Dlatego kładziemy tak duży nacisk na to, że technologia ma wspierać cele biznesowe, a nie być celem samym w sobie.

Jak zaczęła się Wasza przygoda z AI i co wyróżnia Was od wszystkich znawców i nauczycieli AI, których dzisiaj nie brakuje?

Moja [mówi Radek] przygoda z AI zaczęła się dużo wcześniej niż zrobiło się na nią głośno. Z wykształcenia jestem cybernetykiem. Po roku pracy jako programista w IBM, świadomie przeszedłem do biznesu, działałem w marketingu, reklamie, sprzedaży i HR. Technologia jednak nigdy mnie nie opuściła. Od zawsze fascynowało mnie machine learning i to jak można wykorzystywać algorytmy do upraszczania codziennej pracy. Lubiłem ułatwiać sobie życie, budując zaawansowane formuły w Excelu, automatyzując zadania, tworząc własne rozwiązania. Dlatego wiedziałem, że era AI po prostu nadejdzie. Już około 2016 roku, pracując z Salesforce’em, widziałem bardzo wyraźnie kierunek, w jakim to wszystko zmierza. Salesforce miał wtedy moduł AI w ramach swojego rozwiązania. Testowałem też wczesne wersje ChatGPT3, jeszcze zanim stał się narzędziem masowym.

Co ciekawe, kiedy zaczęliśmy o tym myśleć bardziej serio, to ja byłem tą osobą, która na początku hamowała entuzjazm. Uważałem, że to jeszcze nie jest ten moment. Kamila z kolei, mimo że początkowo nie była fanką chatbotów, miała silne przeczucie, że właśnie teraz zaczyna się coś naprawdę dużego. Pierwsze szkolenie z AI zrobiliśmy w lutym 2023 roku dla klienta z branży farmaceutycznej, który był otwarty na nowe technologie. Obiektywnie patrząc, wtedy nie było jeszcze wiele do pokazania. Narzędzia były niedojrzałe, efekty raczej przeciętne.

Od marca 2023 roku wszystko zaczęło bardzo szybko przyspieszać. Zaczęliśmy szkolić regularnie, potem pojawiły się projekty doradcze, wdrożenia i realne wsparcie firm w całym procesie pracy z AI.

To, co dziś nas wyróżnia, to fakt, że nie uczymy samych narzędzi. Pokazujemy, jak AI faktycznie działa w biznesie, w procesach, w codziennej pracy ludzi. Łączę technologiczne myślenie z doświadczeniem biznesowym i staram się mówić o AI w sposób zrozumiały, praktyczny i oparty na realnych projektach, a nie na teoretycznych prezentacjach. AI traktuję nie jako modę, tylko jako narzędzie, które realnie zmienia sposób funkcjonowania firm.

Katarzyna Lalik i Edyta Kania z Banku Spółdzielczego, Paweł Sławiński z ATAS, Adam Mitura InPlus Media, Michał Kisielewski z Supermassive to tyko kilka z osób, które odpytywaliście przy pisaniu książki. Co w tych rozmowach było dla Was odkrywcze i dało do myślenia?

Trudno mówić tu o zaskakujących odkryciach, ponieważ z tymi osobami i ich firmami współpracowaliśmy już wcześniej szkoleniowo i doradczo, więc znaliśmy ich podejście oraz realia ich biznesów. Nie były to dla nas nowe postacie, lecz partnerzy, z którymi przeszliśmy pewną drogę w procesie wdrażania zmian. To, co nas jednak najbardziej ucieszyło, to ogromna otwartość na naukę i chęć poznawania wiedzy, którą prezentują ci liderzy. Widać u nich dużą świadomość tego, że AI to nie magia, która sama rozwiąże wszystkie problemy, ale realne wsparcie w konkretnych procesach biznesowych. W tych rozmowach wyraźnie wybrzmiewa dojrzałe podejście.

Przykładowo, dla przedstawicielek Banku Spółdzielczego w Zatorze AI jest sprzymierzeńcem, który usuwa z dnia pracy powtarzalne zadania, by dać przestrzeń na budowanie relacji z klientem, a nie narzędziem do zastępowania ludzi. Natomiast Paweł Sławiński z ATAS podkreśla, że kluczem było inspirowanie zespołu, a nie narzucanie rozwiązań, co przełożyło się na praktyczne usprawnienia w marketingu i turystyce.

Podpowiadacie w książce gotowe kroki do wdrożenia AI w organizacjach. Wymieniacie 9, z Waszych doświadczeń które kroki firmy pomijają lub zbyt pobieżnie analizują?

Z naszego doświadczenia wiele firm zaczyna wdrażanie AI od technologii. Ktoś im podpowiada albo zobaczyli post w social mediach, żeby wdrożyli ChatGPT czy Microsoft Copilot. Więc zamiast najpierw zastanowić się, po co w ogóle to robią, po prostu kupują licencje. Najczęściej pomijany albo potraktowany bardzo powierzchownie jest krok pierwszy i drugi, czyli realny problem biznesowy oraz obszary, w których AI ma przynieść wartość. Firmy rzadko uczciwie analizują też gotowość organizacyjną – dane, kompetencje i dojrzałość zespołów. Zbyt mało uwagi poświęca się zarządzaniu zmianą i odpowiedzialności, czyli temu, kto faktycznie ma to wdrożenie dowieźć i jak przekonać ludzi do nowego sposobu pracy. A bez tych fundamentów nawet najlepsza technologia bardzo szybko przestaje działać, albo jest używana jako generator tekstu.

Muszę zapytać o punkt ósmy – proponujecie cztery etapy – Waszym zdaniem zarządy mają świadomość, że wdrożenie AI to duża zmiana i trzeba tym procesem umiejętnie zarządzić?

Wierzymy, a właściwie widzimy to bardzo wyraźnie w projektach, że bez punktu 8 całe wdrożenie bardzo szybko się wykłada. Część zarządów ma dziś świadomość, że AI to duża zmiana, ale w praktyce zarządzanie tą zmianą jest często niedoszacowane. Bez odpowiedniej komunikacji ludzie zaczynają się bać, są niechętni, mają poczucie, że coś jest im narzucane, a czasem nawet nie wiedzą, z czego i w jaki sposób mogą korzystać. Wszystkie kroki są ważne i budują spójną całość, ale bez dobrze poprowadzonego procesu zmiany AI nie ma szans realnie zadziałać w organizacji.

Feng Zhu, Pascal Hua i Jin Li w artykule w Harvard Business Review wskazują na trzy kluczowe blokady wdrożeń AI:  Ludzie, procesy i office politics. Ludzie – z braku wiedzy, obaw o pracę i zagrożonego poczucia kompetencji. Procesy ponieważ AI nie jest nakładką, ale wymaga przeprojektowania i integracji na poziomie jednostek, działów i całych organizacji. I wreszcie office politics ponieważ sztuczna inteligencja zmienia układy władzy i odpowiedzialności. Ciekaw jestem Waszych doświadczeń z wdrożeń i pracy z klientami.

To bardzo trafne podsumowanie i w pełni się z nim zgadzamy. Zresztą widzimy to zarówno w dużych organizacjach, jak i w małych firmach. Dziś barierą nie jest technologia, bo próg wejścia w AI jest bardzo niski. Narzędzia są dostępne od ręki, często za darmo, a za kilkadziesiąt czy sto złotych miesięcznie można korzystać z rozwiązań, które realnie zwiększają możliwości zespołów. Problem zaczyna się w momencie, gdy AI stawia pytania o to, jak pracujemy, kto za co odpowiada i co tak naprawdę chcemy jako organizacja osiągnąć. Jeśli technologia trafia na nieprzemyślane procesy, brak kompetencji i niezaadresowane napięcia wewnętrzne, to bardzo szybko staje się źródłem oporu zamiast wartości. Dlatego w naszych projektach AI nigdy nie stawiamy na piedestale. Zawsze punktem wyjścia jest biznes, cele i ludzie, a technologia jest tylko narzędziem do ich realizacji.

Muszę przyznać, że checklisty w książce robią wrażenie, od aspektów prawnych po strategiczną listę pytań przed procesem wdrożenia. W części pierwszej „Po co to robimy i co chcemy osiągnąć?” osiem pytań, kolejne dziewięć w części drugiej „Czy jesteśmy gotowi jako zespół i organizacja?” i dziesiąte w części trzeciej: Czy dobrze przygotowaliśmy procesy? Nie macie wrażenia, że zadawanie pytań to ciągle nie jest mocna strona menedżerów i nadal pokutują w polskich firmach stare doświadczenia i kultura organizacyjna?

Dużą część naszej pracy realizujemy z sektorem MŚP i biznesem rodzinnym, to około 60–70% projektów, zwłaszcza doradczych i wdrożeniowych. Z jednej strony można powiedzieć, że zadawanie trudnych, strategicznych pytań rzeczywiście nie zawsze przychodzi menedżerom łatwo, bo wciąż funkcjonują stare nawyki i doświadczenia. Z drugiej strony widzimy bardzo wyraźnie, że polski biznes z roku na rok dojrzewa – pojawia się coraz więcej liderów, którzy są ciekawi, odważni i gotowi wejść w dialog. W biznesach rodzinnych wchodzą młodzi i zwinni sukcesorzy, ale seniorzy biznesowi mają potężną wiedzę i doświadczenie, od których trzeba się uczyć.

My osobiście bardzo lubimy checklisty, bo one porządkują myślenie i pracę, ale nie chodzi o to, żeby wszystko przechodzić punkt po punkcie od razu. Te pytania mają przede wszystkim już na starcie uświadomić, że myśląc o zmianie w firmie, technologii czy automatyzacji procesów, trzeba mieć dobrze poukładane fundamenty.

Piszecie o dwunastu trendach w rozwoju AI – ogólnie więcej w Was nadziei i dobrych myśli niż katastroficznych wizji i obaw co do rozwoju i wpływu tej technologii na wszystkie aspekty życia człowieka?

To prawda, w książce jest w nas więcej nadziei niż katastroficznych wizji, choć zapewniam, że nasze wieczorne, futurystyczne rozmowy przy lampce wina potrafią pójść w bardzo różne strony. Mówiąc jednak serio, jesteśmy dziś na takim etapie rozwoju AI, że nikt do końca nie wie, jak to się potoczy. Podobnie jak kilka lat temu mało kto, wychodząc z pandemii, przewidywał skalę nadchodzącej rewolucji. My patrzymy na AI przede wszystkim jak na szansę, zwłaszcza dla biznesu, przemysłu, medycyny czy motoryzacji, choć oczywiście widzimy też zagrożenia i nie zamiatamy ich pod dywan. Na dziś AI jest dla nas narzędziem wsparcia, a nie zagrożeniem totalnym. I jeśli mamy wybierać między wizją Terminatora a rodziną Jetsonów, to zdecydowanie bliżej nam do tej drugiej.

Helen Poitevin z Gartner napisała w październiku 2025, że „nie będzie apokalipsy miejsc pracy spowodowanej przez AI” i co więcej, że „w latach 2028 – 2029 sztuczna inteligencja więcej miejsc pracy stworzy niż wyeliminuje”. Do tego czasu czeka nas jednak chaos na rynku pracy, a każdego roku blisko trzydzieści milionów stanowisk będzie znacząco przekształconych. Ciekaw jestem Waszych obserwacji i doświadczeń.

Patrzymy na te prognozy bardzo spokojnie, bo historia pokazuje, że technologia od zawsze zmieniała rynek pracy. Część zawodów znikała, jak choćby budzacz, ale jednocześnie powstawały zupełnie nowe role, jeszcze dwadzieścia lat temu nie było social media managerów, a reklamy kilkadziesiąt lat temu kreśliło się ręcznie. Dziś widzimy różne badania, jedne mówią, że AI stworzy więcej miejsc pracy, inne że je zabierze, ale sama zmiana jest czymś absolutnie naturalnym. Z naszych obserwacji wynika, że największym wyzwaniem nie jest liczba miejsc pracy, tylko konieczność ciągłego uczenia się i zmiany kompetencji. I chyba najlepszym podsumowaniem tego wszystkiego jest to, że musimy nauczyć się uczyć przez całe życie.

Na koniec chciałbym zapytać o Wasze trzy najważniejsze rady dla project managerów odpowiedzialnych za wdrożenie rozwiązań AI.

Gdybyśmy mieli wskazać trzy najważniejsze rady dla project managerów odpowiedzialnych za wdrożenia AI, to na pierwszym miejscu bez wątpienia postawiłbym krytyczne myślenie. Trzeba umieć odróżniać fakty od uproszczeń, weryfikować informacje i nie traktować wyników generowanych przez AI jako bezdyskusyjnej prawdy.

Druga rzecz to ciągła edukacja. AI zmienia się dosłownie z dnia na dzień, więc jednorazowe szkolenie czy wdrożenie to zdecydowanie za mało.

I wreszcie trzecia rada – otwartość i zgoda na popełnianie błędów. Bez testowania, eksperymentowania i bezpiecznej przestrzeni na pomyłki żadne wdrożenie AI nie ma szans realnie zadziałać w organizacji.