Bezpieczeństwo psychologiczne: to nie komfort, to odwaga podejmowania ryzyka

Z Susanną Romantsovą, ekspertką DEI i bezpieczeństwa psychologicznego, rozmawia Michał Barcik.

---

Spotykamy się, aby porozmawiać o temacie, który w ostatnich latach stał się fundamentem nowoczesnego zarządzania, ale Pani zajmuje się nim znacznie dłużej, niż jest on modny. Zanim przejdziemy do konkretów, chciałbym zapytać o Pani drogę. Dlaczego właśnie psychologia społeczna i różnorodność stała się Pani zawodową misją?

To dobre pytanie na początek. Psychologia społeczna zawsze była mi bliska, bo interesuje mnie to, co dzieje się między ludźmi w grupach. Moja ścieżka krystalizowała się przez lata. Od blisko dwunastu lat pomagam organizacjom w Polsce i za granicą budować kulturę włączającą. Jednak z czasem, pracując z różnymi zarządami i zespołami, zrozumiałam jedną kluczową rzecz: sama różnorodność bez inkluzywności i – co najważniejsze – bez bezpieczeństwa psychologicznego, to tylko liczby.

Wyklarowało mi się, że jedyna naprawdę efektywna droga naprzód dla biznesu musi być oparta na badaniach. A badania mówią jasno: bez poczucia bezpieczeństwa psychologicznego nie ma innowacji. Dziś skupiam się na budowaniu tego fundamentu w zespołach, bo każda wielka organizacja to w rzeczywistości zespół zespołów. Jeśli nie nauczymy się inaczej ze sobą pracować i myśleć na tym podstawowym poziomie, żadna transformacja się nie uda.

No właśnie, bezpieczeństwo psychologiczne. To brzmi miękko, czasem kojarzy się z byciem miłym dla siebie nawzajem. Jak Pani, jako praktyczka, definiuje to pojęcie, żeby liderzy nie myśleli, że chodzi o „głaskanie się po głowach”?

Muszę to od razu sprostować: bezpieczeństwo psychologiczne nie ma absolutnie nic wspólnego z komfortem, czy miłym gadaniem. Termin ten został zdefiniowany przez prof. Amy Edmondson jako wewnętrzne przekonanie członków zespołu, że to miejsce jest bezpieczne do podejmowania ryzyka interpersonalnego.

To znaczy: mogę podjąć ryzyko, bo wiem, że nie zostanę ukarany, wyśmiany ani oceniony, gdy przyznam się do błędu, zadam „głupie” pytanie albo zakwestionuję status quo. To jest esencja. Firma Google w 2012 roku przeprowadziła słynne badanie Arystoteles. Przez lata szukali wzoru na idealny zespół – myśleli, że to kwestia kompetencji, stażu czy poziomu IQ członków. Tymczasem wynik ich zaskoczył: najbardziej efektywne zespoły w Google to te, w których poziom bezpieczeństwa psychologicznego był najwyższy. Od tego czasu media podchwyciły temat, ale my wciąż musimy edukować, że to czysta twarda strategia biznesowa, a nie moda.

Przejdźmy do praktyki. W projektach, gdzie liczy się tempo i rezultat, łatwo przeoczyć te ciche głosy – osoby kompetentne, ale mniej przebojowe. Jak lider może zadbać o nich, gdy gonią terminy i nie ma czasu na długie debaty?

To jedno z moich ulubionych wyzwań. Perspektywa osób cichych jest często najbardziej wartościowa pod względem merytorycznym i jakościowym. Pierwszy krok dla lidera to zmiana paradygmatu: przestań myśleć, że te osoby takie po prostu są albo że nie mają nic do powiedzenia. Zazwyczaj to warunki, jakie stwarzasz, sprawiają, że one milczą.

Jak to sprawdzić? Polecam liderom proste ćwiczenie: przez trzy kolejne spotkania rób notatki – kto ile mówi. Wyniki są zazwyczaj uderzające. Nagle zobaczysz schemat, w którym te same dwie lub trzy osoby dominują i zabierają całą przestrzeń, nawet jeśli inni chcieliby kontrybuować.

I co z tym zrobić? Jak ich zaktywizować, nie zmuszając do wystąpień publicznych, które są dla nich stresujące?

Trzeba zmienić sposób pozyskiwania pomysłów. Wiele osób wciąż wierzy w klasyczny brainstorming, ale nauka już dawno udowodniła, że to jedna z najmniej efektywnych metod. Dominują w niej ekstrawertycy i osoby o najwyższym statusie w grupie.

Zamiast tego, wyślij maila przed spotkaniem: „Będziemy pracować nad tym tematem, proszę, niech każdy wygeneruje samodzielnie 2-3 pomysły i przyjdzie z nimi na spotkanie”. Albo jeszcze prościej: na samym początku calla daj wszystkim pięć minut ciszy na zapisanie pomysłów na kartce lub w pliku. Dopiero potem je odczytujemy. To od razu wyrównuje szanse. Pomaga kontrybuować każdemu, bez względu na dynamikę grupy czy to, jak szybko ktoś potrafi przekrzyczeć innych. To jest prosty mikronawyk liderski, który zmienia wszystko.

A jak wygląda taki proces wdrażania u Pani? Jak organizacja może sprawdzić, czy w ogóle potrzebuje zmian?

Pracuję w oparciu o konkretne badanie poziomu bezpieczeństwa psychologicznego. Zespół odpowiada na siedem kluczowych pytań według metodologii prof. Amy Edmondson. To nie jest żaden rocket science pod kątem wypełniania, ale wyniki dają nam niesamowity słownik. Badamy cztery obszary: podejście do porażki, udzielanie pomocy, otwartość rozmów oraz włączanie różnorodności.

Najciekawsze nie są jednak średnie wyniki, ale rozbieżności. Widzę na przykład zespół, który ma świetną medianę, ale jedna osoba czuje się zupełnie wykluczona. Ten wynik to dopiero pretekst do pracy. Potem spotykamy się na warsztacie – zazwyczaj to cztery godziny głębokiego nurkowania w wyniki. Przegadujemy tematy, które wcześniej były zamiatane pod dywan, i wypracowujemy plan działań. Bezpieczeństwo psychologiczne musi być realne, a nie na papierze. Co ważne, mamy globalny benchmark – z tego badania skorzystało już ponad sto tysięcy osób, więc możemy zobaczyć, jak dany zespół wypada na tle świata.

Mówi Pani o liderze jako o kimś, kto musi widzieć te niewidzialne bariery. Feedback bez lęku to wciąż marzenie w wielu firmach. Co musi się stać, żebyśmy dzielili się błędami bez strachu przed oceną?

Feedback to esencja współpracy. Jeśli jest dawany zgodnie ze sztuką, w czasie rzeczywistym, potrafi budować relacje i rozwijać zespół w tempie, którego nie da się osiągnąć w żaden inny sposób. Niestety, wciąż jest pomijany lub kojarzony tylko z roczną rozmową oceniającą, która często wszystko psuje.

W mojej praktyce widzę dwa rodzaje lęku przed feedbackiem. Pierwszy: „boję się dawać feedback, bo nie chcę krytykować i psuć atmosfery”. Drugi: „boję się rozliczać z wyników, bo poczuję lęk przed reakcją drugiej strony”. Rozwiązaniem jest danie poczucia bezpieczeństwa: „Nie będę cię karać. Widzę twój potencjał i chcę, żebyś się rozwijał. Ze mną popełnianie błędów jest okej, o ile wyciągamy z nich wnioski”. To uruchamia efekt Pigmaliona – kiedy szczerze wierzymy w kogoś i komunikujemy to poprzez konstruktywny feedback, ta osoba rzeczywiście zaczyna dowozić lepsze wyniki.

Często mówi Pani o inteligentnych błędach. To bardzo ciekawe rozróżnienie.

Tak, lider czy liderka musi umieć to rozgraniczyć. Jeśli działamy w zmiennym środowisku, przy braku pełnej informacji i mamy odwagę działać – błędy, które wtedy popełnimy, są inteligentne. To lekcje, za które warto zapłacić. Jeśli jednak środowisko jest przewidywalne, mamy procedury, a ktoś ich nie przestrzega – to błąd wynikający z braku dyscypliny. Bezpieczeństwo psychologiczne to nie jest prawo do bycia niechlujnym. To prawo do bycia szczerym.

Jakie jeszcze cechy powinien mieć ten lider strażnik bezpieczeństwa? Ego schowane do kieszeni?

Nie wiem, czy ego da się zupełnie schować, ale najważniejsza jest pokora intelektualna. To cecha poparta badaniami. Oznacza ona: „Ufam swojemu doświadczeniu i wiedzy, ale jeśli przedstawisz mi inne dowody, perspektywy czy dane – uwzględnię je”.

Liderzy często wpadają w dwie skrajności: albo wierzą we wszystko, co im się powie (brak własnego zdania), albo uważają, że wiedzą najlepiej i nie dopuszczają żadnej innej opinii. Pokora intelektualna to ten złoty środek. Do tego dochodzi zdolność zauważania powiązań – świadomość, że każde moje działanie jako lidera czy liderki ma swoje konsekwencje w dynamice zespołu. Lider musi widzieć niewidzialne bariery, które sam czasem nieświadomie tworzy.

Wdrożyła Pani strategię DEI w IKEA w latach 2019-2022. To był czas przed wielkimi ruchami społecznymi, kiedy inkluzywność nie była jeszcze must-have w każdej korporacji. Jak się to udało u tak dużego gracza?

To był splot kilku czynników. Przede wszystkim silny ruch wewnętrzny i kultura oparta o prawdziwe wartości, a nie slogany. W IKEA wspólnota to nie jest hasło na ścianie. Moja motywacja spotkała się z olbrzymim wsparciem zespołów. To była trudna droga, bo byliśmy pierwszą tak dużą organizacją w regionie, która próbowała systemowo podejść do różnorodności w 2019 roku, gdy otoczenie makroekonomiczne i polityczne nie zawsze sprzyjało.

Kluczem było to, że nie zrobiliśmy rewolucji, ale postawiliśmy na współtworzenie. Zaprosiliśmy pracowników, by wskazali, czego potrzebują. Wprowadzaliśmy mikronawyki, rytuały i normy, które poprawiały codzienne doświadczenie pracy. To nie był pokaz performatywny, ale realna zmiana nawyków.

A jak widzi Pani sytuację dzisiaj? Niektórzy giganci, szczególnie w USA, zaczynają wycofywać się z głośnych deklaracji DEI pod wpływem presji geopolitycznej czy politycznej.

Widzę to i powiem szczerze: jeśli czyjeś wartości zależały tylko od kontekstu politycznego, to bardzo dobrze, że się wycofują. To oznacza, że ich działania były jedynie performatywne, na pokaz. Ich decyzje weszły jak nóż w masło, bo nie miały solidnych fundamentów biznesowych.

W dłuższej perspektywie firmy, które rezygnują z budowania bezpiecznej i inkluzywnej kultury, stracą najwięcej. Koszty braku tych inwestycji – rotacja, utrata talentów, brak innowacyjności – są znacznie wyższe niż inwestycja w kulturę bezpieczeństwa. Jeśli organizacja ma ambicję, by rzeczywiście wykorzystywać potencjał ludzi, których już ma, musi dać im przestrzeń do kwestionowania status quo. Innowacja nie rodzi się w milczeniu.

Na koniec pytanie o inspiracje. Co Panią napędza do tej ciągłej walki o lepszą kulturę pracy?

Największą satysfakcję mam wtedy, gdy po szkoleniu czy warsztacie podchodzą do mnie ludzie i mówią: „Pomogła mi Pani popatrzeć na ten problem zupełnie inaczej”. Nie oczekuję, że wszyscy będą się ze mną zgadzać. Chodzi o otwarcie nowej perspektywy.

To trochę jak jazda na snowboardzie – musisz balansować między krawędzią palców a pięt, cały czas dostosowując się do stoku. To niekończący się proces nauki. A jeśli chodzi o lektury, to polecam wszystkim książkę Trevora Noah Born a Crime. Autor w niesamowicie ludzki, zrozumiały i czasem zabawny sposób pokazuje, czym naprawdę jest różnorodność, wykluczenie i siła adaptacji. To lektura, która naprawdę zmienia sposób patrzenia na świat.

Bardzo dziękuję za tę rozmowę. Myślę, że wniesie ona nową, bardzo potrzebną perspektywę dla naszych czytelników.

Ja również dziękuję za bardzo dobre pytania. Do usłyszenia!