Cyfryzacja sektora publicznego: szansa czy wyzwanie?

Z Pawłem Schmidt, Dyrektorem Centrum Obsługi Informatycznej Urzędu Miasta Kraków, o cyfryzacji i wyzwaniach sektora publicznego rozmawia Malwina Szopa.

Kraków intensywnie rozwija koncepcję inteligentnego miasta. Jak z perspektywy lidera IT definiujesz to pojęcie i jakie elementy są dziś najważniejsze w budowaniu inteligentnej infrastruktury miejskiej?

Dla mnie inteligentne miasto to takie, w którym technologia w sposób niemal niewidoczny ułatwia codzienne życie. Nie chodzi o to, aby mieszkańcy widzieli systemy IT, aplikacje czy platformy, lecz aby naturalnie korzystali z ich efektów. Technologia powinna działać w tle – sprawiać, że poruszanie się po mieście jest prostsze, dostęp do informacji szybszy, a załatwienie spraw urzędowych mniej skomplikowane.

Inteligentne miasto to miasto, w którym mieszkaniec wie, kiedy przyjedzie tramwaj lub że się spóźni, bo trwa awaria torowiska, otrzymuje na swój telefon komórkowy dokładnie te informacje, których aktualnie potrzebuje – o ile chce je otrzymywać – i może załatwić sprawę administracyjną bez konieczności przebijania się przez gąszcz przepisów czy skomplikowanych procedur. Informacja jest podana w sposób przystępny, zrozumiały i dopasowany do kontekstu użytkownika.

Z perspektywy władz miasta inteligencja oznacza natomiast podejmowanie decyzji w oparciu o rzetelne, wiarygodne i aktualne dane. Mówimy tu o zarządzaniu opartym na wiedzy, czyli data-driven city gdzie dane z różnych obszarów funkcjonowania miasta wspierają planowanie, priorytetyzację działań i ocenę ich skuteczności. Technologia ma to wszystko umożliwiać i wspierać, ale nigdy nie dominować.

Dlatego kluczowe elementy inteligentnej infrastruktury miejskiej to dziś nie tylko systemy informatyczne, lecz przede wszystkim spójna architektura danych, interoperacyjność rozwiązań, bezpieczeństwo informacji oraz koncentracja na realnych potrzebach użytkowników – mieszkańców, turystów i pracowników administracji. Inteligentne miasto zaczyna się nie od technologii, lecz od zrozumienia, komu i po co ma ona służyć.

W procesie tworzenia inteligentnego miasta podkreślasz, że kluczowe jest unikanie rozwiązań wyspowych. Jakie praktyki i narzędzia stosujecie, aby zapewnić interoperacyjność i spójność systemów IT?

Prawdziwie inteligentne systemy to takie, które potrafią ze sobą współpracować. Samo wdrożenie nowoczesnych technologii nie wystarcza, jeśli funkcjonują one w oderwaniu od siebie. Kluczowa jest synergia – zarówno na poziomie systemów, jak i usług oraz danych. Dopiero wtedy miasto może realnie wykorzystać potencjał cyfryzacji.

W Krakowie od początku kładziemy duży nacisk na budowanie rozwiązań otwartych na integrację. Fundamentem jest tu architektura usługowa, oparta o podejście SOA, która pozwala na logiczne oddzielenie warstwy prezentacji od systemów dziedzinowych. Każdy system realizuje jasno określoną funkcję i udostępnia ją w postaci usługi, możliwej do wykorzystania przez inne komponenty ekosystemu miejskiego.

Równolegle rozwijamy integrację na poziomie danych. System wirtualizacji danych umożliwia korzystanie z informacji pochodzących z różnych źródeł bez konieczności ich fizycznego duplikowania. Dzięki temu dane pozostają aktualne, spójne i mogą być wykorzystywane zarówno operacyjnie, jak i analitycznie – bez tworzenia kolejnych silosów informacyjnych.

Dobrym przykładem takiego podejścia jest aplikacja mKraków. Z perspektywy mieszkańca to jedna, spójna aplikacja mobilna. Pod spodem działa jednak cały ekosystem systemów dziedzinowych, z których każdy odpowiada za konkretną usługę – bilety komunikacji miejskiej, zgłoszenia interwencyjne czy informacje miejskie. Platforma pełni rolę warstwy integracyjnej i prezentacyjnej, maskując złożoność architektury i zapewniając jednolite doświadczenie użytkownika.

Tak zaprojektowana architektura daje nam również dużą elastyczność rozwojową. Umożliwia skalowanie zarówno w pionie, jak i w poziomie – dodawanie nowych funkcjonalności, integrację kolejnych systemów czy obsługę rosnącej liczby użytkowników bez konieczności przebudowy całego rozwiązania. To podejście, które pozwala rozwijać inteligentne miasto w sposób ewolucyjny, a nie rewolucyjny, i zachować spójność całego ekosystemu IT w długim horyzoncie czasowym.

Jako lider IT odpowiadasz za strategię informatyzacji oraz rozwój systemów cyfrowych miasta. Jakie najważniejsze cele strategiczne stawiacie sobie obecnie w obszarze cyfrowej transformacji Krakowa?

Cyfrowa transformacja Krakowa nie jest projektem punktowym, lecz procesem rozłożonym na lata. Obecnie pracujemy nad nową Strategią Informatyzacji na lata 2026–2030, ale warto podkreślić, że jest ona konsekwentnym rozwinięciem i naturalnym następstwem działań realizowanych w poprzedniej perspektywie 2020–2025. To wtedy zbudowaliśmy fundamenty, na których dziś możemy planować dalszy, bardziej dojrzały rozwój.

Najważniejszym efektem pierwszego etapu było powstanie i wzmocnienie Centrum Obsługi Informatycznej, funkcjonującego jako silna, autonomiczna jednostka IT działająca w modelu IT Business Partnera dla Urzędu Miasta Krakowa. COI nie jest wyłącznie dostawcą technologii, ale partnerem wspierającym biznesowe cele miasta – od architektury systemów, przez integrację danych, po cyberbezpieczeństwo i rozwój usług cyfrowych. W tym okresie wypracowaliśmy również nowoczesne podejście architektoniczne, oparte na modelu usługowym, integracji systemów i danych oraz otwartych, skalowalnych rozwiązaniach.

Na tym fundamencie powstały kluczowe elementy miejskiego ekosystemu cyfrowego: Krakowski Portal Usług Miejskich, platforma Open Data oraz aplikacja mKraków – spójne, nowoczesne i dostępne kanały kontaktu mieszkańców z miastem. Równolegle zbudowaliśmy kompetencje i infrastrukturę umożliwiające integrację danych oraz rozwój usług opartych na wiedzy, a nie tylko na pojedynczych systemach.

Nowa strategia na lata 2026–2030 porządkuje ten dorobek i wyznacza kolejny etap transformacji w trzech komplementarnych obszarach strategicznych. Pierwszym jest dalsza cyfryzacja usług publicznych, rozumiana jako systemowe podnoszenie ich dojrzałości – od pełnej obsługi elektronicznej po personalizację i automatyzację. Drugim obszarem jest Smart City, czyli rozwój miasta zarządzanego w oparciu o dane, obejmujący m.in. Data Lake, cyfrowe bliźniaki oraz odpowiedzialne wykorzystanie sztucznej inteligencji. Trzecim filarem jest Centrum Usług Wspólnych IT, które pozwala skonsolidować usługi, infrastrukturę i standardy bezpieczeństwa w skali całej Gminy Miejskiej Kraków, przy jednoczesnym zachowaniu roli jednostek miejskich jako właścicieli merytorycznych procesów.

Te trzy obszary spinają się w pięciu celach strategicznych: konsolidacji usług IT, rozwoju usług cyfrowych, poprawie jakości życia dzięki danym i technologiom, budowie odporności cyfrowej miasta oraz wzmacnianiu partycypacji społecznej. Kluczowe jest dla nas to, że każdy nowy projekt jest oceniany nie tylko pod kątem technologii, ale przede wszystkim pod kątem jego wkładu w długofalowy model docelowy.

Dzięki temu cyfrowa transformacja Krakowa nie zaczyna się od zera. Jest kontynuacją świadomie budowanego potencjału organizacyjnego, technologicznego i kompetencyjnego, który dziś pozwala przejść z etapu wdrażania systemów do etapu strategicznego zarządzania miastem w oparciu o dane, usługi i realne potrzeby mieszkańców.

W ostatnich latach Kraków pracował nad platformą wirtualizacji danych i systemem zarządzania danymi miejskimi. Jakie korzyści dla mieszkańców i administracji przynosi takie podejście data-driven city?

Wirtualizacja danych jest dziś sercem naszego podejścia do zarządzania danymi miejskimi i jednym z kluczowych elementów data governance w Krakowie. To był bardzo trudny, nowatorski projekt – zarówno technologicznie, jak i organizacyjnie – ale zakończony sukcesem. Udało się zbudować warstwę, która spina dane z ponad 250 systemów dziedzinowych funkcjonujących w mieście, bez ich fizycznego duplikowania, a jednocześnie zapewnia spójność, aktualność i kontrolę nad jakością informacji.

Dzięki wirtualizacji danych zbudowaliśmy realną synergię informacyjną. Dane, które wcześniej istniały w silosach, dziś mogą być analizowane wielowymiarowo, w różnych przekrojach i kontekstach. Efektem jest ponad 100 zaawansowanych dashboardów analitycznych opartych o Power BI, wykorzystywanych m.in. przez Kolegium Prezydenckie do podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych. Ta sama warstwa danych stanowi również silnik dla miejskiej platformy Open Data, umożliwiając udostępnianie mieszkańcom i partnerom zewnętrznym wiarygodnych, aktualnych zestawów danych.

Obecnie ten ekosystem jest dalej rozwijany o kolejne warstwy. Budujemy Centrum Przetwarzania Danych (Data Lake), platformę IoT jako agregator danych czasu rzeczywistego oraz fundamenty Cyfrowego Bliźniaka Miasta Krakowa. Wszystko to jest integrowane z istniejącymi już zasobami Miejskiego Systemu Informacji Przestrzennej, który dostarcza dane przestrzenne niezbędne do analiz, wizualizacji i symulacji. W efekcie przechodzimy od raportowania do modelu predykcyjnego, wspierającego planowanie i zarządzanie miastem w sposób bardziej świadomy i odporny.

Z perspektywy administracji korzyścią jest przede wszystkim zarządzanie oparte na wiedzy, a nie intuicji czy fragmentarycznych danych. Decyzje mogą być podejmowane szybciej, w oparciu o jeden spójny obraz miasta, a nie zestaw niespójnych raportów z różnych systemów. To zmienia sposób pracy administracji – od reaktywnego do proaktywnego.

Z kolei dla mieszkańców podejście data-driven city przekłada się na lepszy dostęp do informacji i usług. Platforma Open Data umożliwia korzystanie z danych miejskich w sposób otwarty i przejrzysty, a rozwijane obecnie usługi cyfrowe na czwartym i piątym poziomie dojrzałości pozwalają na zupełnie nowe doświadczenie kontaktu z miastem. Przykładem są interaktywne aplikacje mapowe czy koncepcja konta mieszkańca, które agreguje w jednym miejscu informacje o wszystkich sprawach załatwianych przez daną osobę w mieście.

Warto podkreślić, że żaden z tych projektów nie byłby możliwy bez wcześniej przyjętego modelu architektury usługowej oraz wirtualizacji danych. To one pozwalają rozwijać kolejne usługi i analizy w sposób skalowalny, bez konieczności przebudowy całego ekosystemu za każdym razem. W praktyce oznacza to, że dane przestają być tylko zapisem przeszłych zdarzeń, a stają się aktywnym zasobem wspierającym rozwój miasta i jakość życia jego mieszkańców.

Cyfryzacja usług publicznych niesie ze sobą wyzwania organizacyjne i społeczne. Jakie bariery – poza technologicznymi – napotykacie najczęściej i jak sobie z nimi radzicie?

Największe wyzwania, z jakimi mierzymy się przy cyfryzacji usług publicznych, nie mają charakteru technologicznego. Technologia bardzo często jest dziś gotowa znacznie szybciej niż organizacja i sposób myślenia o usługach.

Pierwszą i najczęstszą barierą jest zmiana mentalna po stronie administracji. Próby prostego przeniesienia papierowych formularzy do świata cyfrowego niemal zawsze kończą się słabymi produktami – skomplikowanymi, nieintuicyjnymi i niezrozumiałymi dla użytkowników. Cyfryzacja nie polega na zeskanowaniu papieru, lecz na przemyśleniu procesu od nowa, z perspektywy mieszkańca i jego potrzeb. To wymaga odejścia od myślenia proceduralnego na rzecz myślenia usługowego, co w administracji publicznej jest dużą zmianą kulturową.

Drugim istotnym wyzwaniem jest właściwe zrozumienie ról i odpowiedzialności. W modelu, który konsekwentnie budujemy, wydział merytoryczny pełni rolę „biznesu” i właściciela usługi. To on zna proces, przepisy i potrzeby użytkowników końcowych. Informatyka nie powinna decydować o tym, jak dana usługa ma wyglądać – jej rolą jest zapewnienie najlepszego możliwego rozwiązania technologicznego, ale nie definiowanie wymagań merytorycznych. Dobre usługi cyfrowe powstają tylko wtedy, gdy odpowiedzialność za ich kształt leży po stronie właściciela biznesowego, a IT działa jako partner i integrator.

Kolejną barierą są ograniczenia formalne i prawne. Często brakuje wzorów dokumentów elektronicznych albo obowiązujące formularze nie są dostosowane do obsługi cyfrowej. Do tego dochodzą zmiany w prawie oraz w systemach centralnych, które bywają komunikowane z dużym opóźnieniem i niewielką szczegółowością – dobrym przykładem jest proces wygaszania ePUAP, który stawia samorządy przed koniecznością szybkiej adaptacji przy ograniczonej przewidywalności technicznej.

Nie bez znaczenia są również niejednoznaczne interpretacje przepisów prawa, które potrafią różnić się pomiędzy miastami, a także ograniczenia wynikające z ustawy Prawo zamówień publicznych. Procedury zakupowe, choć konieczne z punktu widzenia transparentności, często utrudniają elastyczne i iteracyjne podejście do rozwoju usług cyfrowych, typowe dla nowoczesnych produktów.

Odpowiadając na te bariery, konsekwentnie stawiamy na zmianę sposobu pracy i współpracy. Budujemy podejście usługowe, wzmacniamy rolę właścicieli biznesowych, inwestujemy w kompetencje i dialog pomiędzy IT a wydziałami merytorycznymi. Cyfrowa transformacja w administracji to w dużej mierze proces organizacyjny i społeczny, a dopiero w drugiej kolejności technologiczny. Technologia jest narzędziem – kluczowe jest to, jak i po co z niej korzystamy.

IT w samorządzie wiąże się z dużymi projektami i szerokim spektrum interesariuszy. Jakie umiejętności miękkie uważasz za kluczowe u lidera IT, żeby skutecznie prowadzić projekty transformacyjne w administracji publicznej?

[Śmiech] Odkąd ponad pięć lat temu objąłem funkcję Dyrektora Centrum Obsługi Informatycznej, rozwiązuję problemy, które wbrew pozorom mają coraz mniej wspólnego z samą informatyką. Moje zaplecze techniczne bardzo pomaga mi rozumieć wyzwania, z którymi na co dzień mierzy się zespół IT, ale moja rola polega dziś przede wszystkim na myśleniu strategicznym i przekładaniu tej perspektywy na realne działania operacyjne w bardzo złożonym środowisku.

Oczywiście potrafię zaprojektować złożony system informatyczny, zbudować zaawansowany dashboard analityczny w oparciu o SQL, napisać skrypt w Pythonie i skonteneryzować go w środowisku produkcyjnym. Ale w codziennej pracy to nie te kompetencje są kluczowe. Znacznie ważniejsze okazują się umiejętności miękkie – i to one w największym stopniu decydują o powodzeniu projektów transformacyjnych w administracji publicznej.

Na pierwszym miejscu postawiłbym asertywną, otwartą komunikację. Lider IT w samorządzie musi umieć rozmawiać zarówno z prezydentem miasta, dyrektorami wydziałów, radnymi, jak i z architektami systemów czy administratorami. Każda z tych grup mówi innym językiem, ma inne cele i inne obawy. Umiejętność tłumaczenia technologii na język wartości, ryzyk i korzyści jest absolutnie kluczowa.

Drugą kompetencją jest analiza ryzyka w perspektywie strategicznej. Projekty IT w administracji to nie są wdrożenia na sprint czy dwa, lecz inicjatywy rozciągnięte na lata, często powiązane z regulacjami prawnymi, budżetem wieloletnim i odpowiedzialnością publiczną. Trzeba umieć patrzeć kilka kroków do przodu, identyfikować ryzyka organizacyjne, prawne i społeczne – i podejmować decyzje, które nie zawsze są optymalne krótkoterminowo, ale są bezpieczne i racjonalne w długim horyzoncie.

Kolejnym wyzwaniem jest zarządzanie sprzecznymi oczekiwaniami interesariuszy. Administracja to środowisko, w którym naturalnie ścierają się różne perspektywy: potrzeby mieszkańców, ograniczenia prawne, możliwości budżetowe, tempo zmian technologicznych i realne kompetencje organizacji. Rolą lidera IT jest znalezienie punktu równowagi pomiędzy tymi elementami i przełożenie ich na rozwiązania techniczne, które da się wdrożyć w istniejących ramach.

Bardzo ważna jest też umiejętność budowania partnerstwa. W moim podejściu IT nie jest wewnętrznym dostawcą, który realizuje zamówienia, lecz partnerem biznesowym dla wydziałów merytorycznych. To oznacza wspólną odpowiedzialność za sukces usług cyfrowych, jasny podział ról i świadome podejmowanie decyzji. Bez zaufania i wzajemnego zrozumienia nawet najlepsza technologia nie przyniesie efektu.

Wreszcie – cierpliwość i konsekwencja. Transformacja cyfrowa w administracji publicznej to maraton, nie sprint. Wymaga systematycznej pracy, powtarzalnej komunikacji i gotowości do tłumaczenia tych samych rzeczy wielokrotnie, różnym grupom interesariuszy. Lider IT musi akceptować fakt, że zmiana kulturowa trwa dłużej niż wdrożenie systemu – i umieć prowadzić organizację przez ten proces krok po kroku.

Podsumowując: technologia jest ważna, ale to kompetencje miękkie decydują o tym, czy projekty transformacyjne w administracji publicznej faktycznie zmieniają sposób działania miasta, czy pozostają jedynie kolejnymi wdrożeniami systemów.

Współpraca międzynarodowa i wymiana doświadczeń mogą wspierać innowacje. Jakie wnioski wyciągnąłeś z udziału w Smart City Expo World Congress w Barcelonie i jak wpływają one na krakowskie projekty IT?

Smart City Expo World Congress w Barcelonie to dla mnie jedno z najważniejszych wydarzeń branżowych w Europie, a fakt, że uczestniczyłem w nim już po raz trzeci, pozwala dobrze obserwować zarówno ciągłość, jak i zmiany w podejściu miast do cyfrowej transformacji. To nie jest konferencja o gadżetach technologicznych, lecz o dojrzałych modelach zarządzania miastem w oparciu o dane, usługi i architekturę.

Najbardziej oczywisty wniosek dotyczy obserwowanych trendów technologicznych. Bardzo silnie widoczny jest rozwój wideosensoryki, integracja danych z wielu źródeł, dojrzałe platformy Smart City oraz konsekwentne podejście do budowy Digital Twin jako narzędzia zarządczego, a nie tylko wizualizacji. Coraz rzadziej mówi się o pojedynczych systemach, a coraz częściej o ekosystemach danych i usług, które muszą ze sobą współpracować.

Bardzo cenne były dla mnie również spotkania z przedstawicielami miast i administracji. Rozmowy z władzami Barcelony pokazały dojrzały model budowy dużych Centrów Usług Wspólnych IT dla całego obszaru Katalonii, opartych na katalogu usług, jasnym podziale odpowiedzialności i silnej roli IT jako partnera biznesowego. Z kolei spotkanie z szefem CUW IT w Madrycie było praktycznym potwierdzeniem, jak ważne jest myślenie o IT w kategoriach portfela usług, a nie zbioru systemów – to bardzo bliskie podejściu, które rozwijamy dziś w Krakowie.

Szczególnie inspirująca była prezentacja Helsinek, dotycząca ich architektury Digital Twin. To rozwiązanie otwarte, skalowalne i zaprojektowane w sposób umożliwiający długofalowy rozwój oraz integrację z kolejnymi domenami danych. Wiele z tych założeń wykorzystujemy bezpośrednio w aktualnym projekcie Cyfrowego Bliźniaka Miasta Krakowa, zarówno na poziomie architektury, jak i modelu organizacyjnego.

Istotnym wnioskiem z Barcelony jest również podejście miast europejskich do wykorzystania sztucznej inteligencji. W porównaniu z Polską jest ono znacznie bardziej liberalne i pragmatyczne. Prezentacje kilku dużych miast pokazywały konkretne proof-of-concept wykorzystania dużych modeli językowych w administracji – od wsparcia obsługi mieszkańców, przez analizę dokumentów, po narzędzia wspomagające pracę urzędników. To dla nas ważny sygnał, że AI może i powinna być wdrażana odpowiedzialnie, ale bez paraliżującej ostrożności, która blokuje innowacje.

Udział w SCEWC nie jest dla nas wyłącznie źródłem inspiracji, lecz realnym punktem odniesienia dla strategicznych decyzji. Potwierdza kierunek, który obraliśmy w Krakowie: model usługowy, integrację danych, rozwój Data Lake, Digital Twin oraz CUW IT. Co więcej, planujemy, aby na edycji SCEWC 2026 Kraków wystąpił już nie tylko jako uczestnik, ale jako miasto prezentujące własne rozwiązania i doświadczenia. To symboliczny moment przejścia od uczenia się do dzielenia się wiedzą w europejskim ekosystemie Smart City.

Przywództwo w IT często wymaga łączenia wizji technologicznej z realnymi potrzebami mieszkańców. Jakie elementy komunikacji z użytkownikami i interesariuszami są dla Ciebie najważniejsze, aby transformacja cyfrowa była dobrze przyjęta społecznie?

Dobra komunikacja w transformacji cyfrowej zaczyna się znacznie wcześniej niż na etapie wdrożenia konkretnego systemu. Dla mnie kluczowe jest zrozumienie potrzeb – zarówno wewnątrz administracji, jak i po stronie mieszkańców – oraz umiejętność przełożenia ich na spójne, realne rozwiązania.

Pierwszym i bardzo ważnym obszarem jest komunikacja z tzw. biznesem wewnętrznym, czyli komórkami merytorycznymi urzędu. To tam powstają potrzeby, problemy i oczekiwania związane z usługami publicznymi. W Centrum Obsługi Informatycznej duży nacisk kładziemy na rolę analizy biznesowej: mapowanie procesów, porządkowanie wymagań i wspólne ich rozumienie. Wykorzystujemy notacje procesowe, takie jak BPMN, a następnie przekładamy je na architekturę systemów przy użyciu ArchiMate. Dzięki temu rozmowa o potrzebach nie odbywa się na poziomie chcemy system, lecz jaką usługę chcemy świadczyć i jaką wartość ma ona dostarczyć.

Równocześnie bardzo ważne jest dla mnie patrzenie na usługi miejskie oczami mieszkańca. Zadaję sobie proste pytanie: czy sam skorzystałbym z takiej usługi, czy jest ona zrozumiała, intuicyjna i czy realnie rozwiązuje jakiś problem. To podejście pozwala uniknąć projektowania rozwiązań poprawnych formalnie, ale martwych z punktu widzenia użytkownika końcowego.

Istotną rolę odgrywa także współpraca z Wydziałem Komunikacji Społecznej. To partner, który pomaga nam lepiej rozumieć potrzeby mieszkańców, ale również właściwie komunikować zmiany, cele i sposób działania usług cyfrowych. Transformacja cyfrowa nie może być prowadzona wyłącznie językiem technologii – musi być osadzona w szerszej polityce informacyjnej i usługowej miasta.

Kolejnym ważnym elementem są narzędzia dialogu i feedbacku. Korzystamy z badań opinii, takich jak Barometr Krakowski, z modułów ankietowych w aplikacji mKraków, a także z konsultacji społecznych. Cennym źródłem wiedzy są również bezpośrednie spotkania z mieszkańcami, takie jak Ławeczki Dialogu prowadzone przez Prezydenta Miasta. Co prawda najczęściej dominują tam bardzo przyziemne tematy – jak dziurawy chodnik czy oświetlenie ulicy – ale coraz częściej pojawiają się również pomysły i uwagi dotyczące usług cyfrowych. I to jest sygnał, że mieszkańcy zaczynają postrzegać cyfryzację jako realny element jakości życia w mieście.

Dla mnie kluczowe jest to, aby komunikacja nie była jednorazowa i jednostronna. Transformacja cyfrowa musi być procesem opartym na słuchaniu, tłumaczeniu i stopniowym budowaniu zaufania. Tylko wtedy wizja technologiczna ma szansę zostać zaakceptowana społecznie i przełożyć się na rozwiązania, które mieszkańcy rzeczywiście uznają za swoje.

Na koniec – praktyczna rada dla liderów IT i Kierowników Projektów. Jakie kompetencje techniczne i miękkie należy dziś rozwijać, aby efektywnie realizować innowacyjne projekty publiczne i cyfrowe w administracji?

Informatyka od zawsze była i pozostaje moją pasją. Fascynuje mnie technologia, architektura systemów, dane, automatyzacja i wszystko to, co pozwala budować nowoczesne rozwiązania. Ale z perspektywy lat wiem jedno: technologia sama w sobie nie zmienia świata. To ludzie i sposób, w jaki z tej technologii korzystają, decydują o jej wartości.

Dlatego pierwsza rada dla liderów IT i project managerów brzmi: nie zakochujcie się w narzędziach bardziej niż w problemach, które macie rozwiązać. Systemy mają pomagać, a nie utrudniać życie. Jeśli rozwiązanie jest technicznie eleganckie, ale niezrozumiałe dla użytkownika, to w praktyce jest porażką – niezależnie od tego, jak nowoczesna jest technologia pod spodem.

Kompetencje techniczne są oczywiście ważne. Warto rozumieć architekturę systemów, dane, integrację, bezpieczeństwo, chmurę czy dziś coraz częściej sztuczną inteligencję. Ale nie chodzi o to, by być ekspertem od wszystkiego. Chodzi o umiejętność rozumienia technologii na tyle, aby podejmować świadome decyzje, zadawać właściwe pytania i widzieć konsekwencje wyborów w długim horyzoncie.

Jednocześnie bez kompetencji miękkich informatyka staje się martwa. Kluczowe są: umiejętność słuchania, empatia, otwartość na dialog i zdolność tłumaczenia złożonych zagadnień w prosty sposób. Lider IT musi umieć spojrzeć na system oczami użytkownika – mieszkańca, urzędnika, przedsiębiorcy – i zrozumieć, co dla niego naprawdę ma wartość.

Żyjemy w czasie, w którym technologia zmienia się w zastraszającym tempie. Jestem przekonany, że za dwa–trzy lata będziemy pracować z technologiami i w zawodach, których dziś jeszcze nie znamy. Dlatego jedną z najważniejszych kompetencji staje się otwartość na zmianę – gotowość do uczenia się, testowania nowych podejść i porzucania rozwiązań, które przestały mieć sens.

Z tą otwartością musi jednak iść w parze odwaga i pokora. Odwaga, by proponować nowe rozwiązania i brać za nie odpowiedzialność. Pokora, by przyznać, że nie zawsze mamy rację i że najlepsze pomysły bardzo często przychodzą od użytkowników końcowych, a nie z sali konferencyjnej czy prezentacji dostawcy.

Na koniec powiedziałbym młodym managerom jedno: informatyka w administracji publicznej to służba. Jeśli technologia realnie ułatwia życie mieszkańcom i pomaga administracji działać sprawniej – to znaczy, że została dobrze zaprojektowana. Wszystko inne jest tylko dodatkiem.