Z Katarzyną Wojnar, Customer Strategy Director w ALDI Polska, rozmawia Michał Barcik
Cześć Kasiu. Bardzo nam miło, że znalazłaś chwilę aby odpowiedzieć na kilka pytań Strefy PMI. Na pewno nasi Czytelnicy zastanawiają się kim jesteś i czym zajmujesz się na co dzień. Opowiesz coś o swojej karierze?
Cześć Michał! Dziękuję, Ciebie również zawsze dobrze zobaczyć! Kim jestem? A to jest dobre pytanie… To się mocno zmienia u mnie w ostatnim czasie. Działam jako strateg, analityczka ryzyk, koordynatorka projektów, facylitatorka warsztatów strategicznych i innowacyjnych, change managerka, trenerka z zarządzania projektami. Od prawie trzech lat związana jestem z ALDI Polska i kieruję Działem Strategii Klienta, gdzie wraz z moim fantastycznym zespołem przede wszystkim wdrażam strategię opartą na kliencie, prowadzę i nadzoruję projekty w tym obszarze. Rozwijamy obszar Customer Experience, analizujemy zachowania klientów, mierzymy wskaźniki, uczymy naszą firmę działać w imię idei: focus on customer.
Powiedz nam, skąd u Ciebie zainteresowanie zarządzaniem projektami? Czy jest ono przydatne na Twoim stanowisku – przecież wydaje się, że centrum Twojego zainteresowania jest klient?
Od samego początku wszystko, czym się zajmowałam w swojej karierze zawodowej, oparte było na budowaniu czegoś nowego i wdrażaniu tego w biznesowe życie – nowy dział, nowa strategia, nowa koncepcja, nowe podejście, nowy program, nowy produkt itp. Schemat pracy nie jest innowacyjny – trzeba na początku zrobić research, rozpoznać otoczenie, dalej dobrze zaplanować, następnie zaimplementować i na końcu podsumować, monitorując po drodze efekty, przyrosty i w razie potrzeby dokonać niezbędnych korekt. To jest klasyczne zarządzanie projektami. Trudność polega na tym, że o ile schemat jest dosyć nudny w swojej strukturze, to wymaga dobrego poruszania się po wielowymiarowych i rozproszonych płaszczyznach. Przydaje się myślenie analityczne i szeroki kontekst. Na moim stanowisku umiejętność skutecznego zarządzania w wielu obszarach i wielowątkowych tematach jednocześnie jest kluczowa. Sporo czerpię z wiedzy projektowej, ale też mam dużo pragmatyzmu w tej pracy – czyli nie wszystko zgodnie z metodyką, zgodnie ze sztuką – nie zawsze to jest potrzebne i zależy od wielu czynników. Traktuję to trochę jak czerpanie z otwartej szafy z narzędziami – korzystam z tego, co jest mi potrzebne w danym momencie.
ALDI jest największym dyskonterem w Europie, ale w Polsce wciąż jego pozycja nie jest aż tak znacząca jak w zachodniej Europie. Czy jesteś w stanie coś zdradzić, jeśli chodzi o strategie rozwojowe na rodzimym rynku?
ALDI to ósma największa firma na świecie z prawie 110-letnią tradycją i historią na rynku retail. Dlatego też patrzymy na biznes nie tylko z perspektywy rynków lokalnych, ale także całościowo i w międzynarodowym wymiarze. W Polsce jesteśmy w fazie bardzo dynamicznego rozwoju sieci w przeciwieństwie do dojrzałych rynków, gdzie ALDI ma silną lub dominującą pozycję – jak Niemcy, czy Belgia. Co do planów w Polsce, to naszą długofalową ambicją jest osiągnięcie tysiąca sklepów, co oznacza, że co rok będziemy otwierać kilkadziesiąt sklepów. To założenie przy wzroście organicznym i oczywiście może się zmienić przy ewentualnej akwizycji. Dzisiaj posiadamy dwa centra dystrybucyjne, ale automatycznie przy rosnącej liczbie sklepów i to się zmieni.
Całość jest spięta prostym, ale skutecznym działaniem. Naszym celem jest sprawiać, aby zakupy były tak proste, jak to tylko możliwe – wszędzie i dla każdego. To maksyma, którą z konsekwencją realizujemy nie tylko w sklepach – koncentrując się na kliencie i jego potrzebach, oczekiwaniach, ale również w naszym daily business, w codziennej pracy operacyjnej.
Czy jesteś w stanie opowiedzieć coś więcej o tym, w jaki sposób poukładaliście obszar zarządzania projektami w ALDI na poziomie globalnym i lokalnym?
W Polsce w naszych strukturach mamy dział zajmujący się projektami. To jest lustrzane odbicie struktury, jaka jest w centrali. Natomiast tutaj, w Katowicach staramy się wdrażać pracowników z innych departamentów w pracę opartą o metodyki zarządzania projektami. To ważne, by każdy na swoim poziomie wiedział i potrafił prowadzić projekt z sukcesem.
Dlatego razem z Dawidem, liderem zespołu zarządzania projektami, stworzyliśmy wspólnie taki duet, gdzie budujemy w ALDI świadomość projektową na wszystkich stanowiskach, we wszystkich departamentach. Stworzyliśmy szkolenie z zarządzania projektami, które realizujemy cyklicznie co kilka tygodni. Dopasowaliśmy materiały pod wytyczne ALDI, ale konstrukcyjnie opierając się o metodyki. Podzieliliśmy je na trzy części – teoretyczną, warsztatową – przechodzącą przez wszystkie ważne i niezbędne elementy jak analiza ryzyk, interesariuszy, WBS, plan komunikacji, cykl PDCA itd., a na końcu narzędziową – ponieważ metodycznie pracujemy w JIRA.
To szkolenie jest naszym autorskim pomysłem w oparciu o naszą wiedzę, doświadczenie i ambicje. Dumą napawa mnie ten duet i to, że dzięki wspólnym szkoleniom już kilkadziesiąt osób w ALDI pracuje i rozumie zasady pracy przy projekcie. Działamy nie tylko na projektach, ale też na programach. W ciągu roku mamy wyselekcjonowanych ich kilka, które z punktu widzenia biznesu są kluczowe i realizują założenia strategiczne.
Fot. Archiwum Katarzyny Wojnar Katarzyna Wojnar (pierwsza z prawej) bierze udział w panelu dyskusyjnym
podczas konferencji Retail ChallengeOrganizacja pracy w strukturach macierzowych jest nie lada wyzwaniem. Jakie kluczowe elementy jesteś w stanie wyróżnić? Jakie narzędzia ułatwiają Wam pracę na co dzień?
To prawda. Tak trywialne kwestie jak komunikacja czy chęć współpracy są bardzo ważne w zarządzaniu projektami. Pracując w zawężonych dziedzinach i specjalizacjach kluczowa jest otwartość na inne spojrzenie i inną perspektywę. Jako lider zespołu zwracam uwagę, by nie bagatelizować pytań czy wątpliwości drugiej strony. Ważne też w moim odczuciu są nieszablonowe myślenie i determinacja.
Wspieramy się macierzą odpowiedzialności RASCI. W treściach można znaleźć RACI, natomiast w ALDI dodaliśmy jeszcze jedną literkę S (Support), która operacyjnie jest dla nas silnikiem napędowym przy realizacji projektów. S-ki to dla nas eksperci, specjaliści, którzy najlepiej znają się i wykonają powierzone im zadania w planie projektu.
Nasze RASCI mamy podzielone na to procesowe, nad którym każdy z nas pracuje wykonując codzienne obowiązki oraz RASCI projektowe, które może być zupełnie inne. Oznacza to, że dana osoba w RASCI procesowym może być R (Responsible) czy nawet A (Accountable), a w RASCI projektowym ta sama osoba może być C (Consulted) czy S (Support). I to niezależnie od stanowiska. Ważne jest, by w projektach patrzeć na kompetencje, ponieważ projekty wdraża się, by dostarczyły organizacji wartość dodaną.
Opowiesz coś więcej o największym realizowanym przez Ciebie projekcie lub takim, z którego jesteś szczególnie dumna? Jak wiemy słowo „największy” czy „sukces” można definiować różnorodnie – więc może paradoksalnie, co było Twoim największym projektowym wyzwaniem, z którego wyciągnęłaś dobre lekcje na przyszłość?
To był projekt, który prowadziłam dla całej organizacji zaledwie kilka miesięcy po dołączeniu do ALDI – moim zadaniem było przekonać kilka tysięcy osób, by uwierzyli w coś, czego wcześniej rzecz jasna nigdy nie robiliśmy. Wyzwanie polegało na tym, że projekt był wielopłaszczyznowy, osadzony w obszarach compliance, księgowości, IT, mediów, a przede wszystkim dotykał kwestii operacyjnych w sklepach i zespołów sprzedażowych.
Stale powtarzam, że zarządzanie w projektach jest jak pajęczyna – gdy zrywa się jedna nić w tej pajęczynie – zrywają się całe łańcuchy, ponieważ w projektach jesteśmy współzależni. Przy tym projekcie istniało ryzyko, że nie uruchomimy działań dla klienta, ponieważ przyszła kolejna fala covid, a inwestycja już została uruchomiona, więc mogliśmy ponieść straty.
Utwierdziłam się w przekonaniu, że dobrze przygotowany projekt w fazie inicjacji z rzetelną analizą ryzyk pozwala na uniknięcie sporych kłopotów. Ale też transparentna i partnerska współpraca ze Sponsorem mocno ułatwia pracę. Ja taką miałam!
Wiem z artykułów branżowych, że można Cię spotkać na największych konferencjach rynku spożywczego w Polsce. Jakie trendy będą panowały na rynku FMCG? W jaki sposób główni gracze będą zabiegali o uwagę konsumenta/nabywcy?
Z punktu widzenia biznesu oraz z perspektywy konsumenckiej z pewnością umacnia się trend koncentracji na kliencie. Dzisiaj szczególnie w sytuacji, gdy konsument musi wybierać między tym co musi, a tym co chciałby, widzę istotność wsłuchiwania się w głos klienta. Jestem przekonana, że będzie to walka na korzyści dla klientów – korzyść z oszczędzania, korzyść z ułatwiania, korzyść z upraszczania itd. Ale też dostrzegam, że umacnia się trend związany z dbaniem o klienta, troszczeniem się, by codzienne zakupy stały się przyjemnością, a nie obowiązkiem.
Prostota jest jednoznaczną odpowiedzią na skomplikowane życie konsumentów, którzy codziennie mierzą się z wyzwaniami podwyżek, dobrego wyboru. Prostota ma jednoznaczne skojarzenie z czymś przyjemnym, a zatem doświadczenia zakupowe w handlu powinny być pozytywne.
Fot. Archiwum Katarzyny Wojnar Warsztaty strategiczne w AldiGłośno ostatnio o cyfrowej transformacji, konieczności digitalizowania firm. Jak to wygląda w branży spożywczej, czy to w ogóle realne? Zmierzacie w tym kierunku?
Ja podchodzę do tego bardziej na chłodno, mimo, że rzeczywiście cyfrowa transformacja stała się dzięki covid silnym ruchem. Upatruję przyczynę w dostępie do danych i szerszego spojrzenia dla firm, które do tej pory stawiały na tradycyjne zarządzanie danymi, a nie cyfrowe. Takich firm wbrew pozorom jest całkiem sporo, więc już sama masa spowodowała modę na cyfryzację.
W ALDI nie może być inaczej – strategia klienta przede wszystkim powinna opierać się na danych, by podejmować właściwe decyzje. Dotykamy takich obszarów jak segmentacja klienta, zachowania i zwyczaje zakupowe, misje. Rozkładamy zakupy na czynniki pierwsze. Jest wiele wskaźników, które pomagają w analizach: CSAT, NPS, ROAS itd.
Cyfryzacja jest też o tyle istotna, ponieważ obejmuje integrację technologii z rozwiązaniami cyfrowymi w każdym obszarze działalności. To zmiana kultury organizacyjnej, zmiana mindsetu, zmiana nawyków. Idziemy w tym kierunku, bo jak wspomniałam budujemy obszar Customer Experience.
Bardzo istotny w dzisiejszych czasach jest agile mindset, myślenie kreatywne i szeroko rozumiane innowacje. Czy możesz nieco więcej zdradzić, w jaki sposób pobudzacie swoich pracowników do myślenia innowacyjnego i myślenia rozwiązaniami przyszłości?
Uśmiecham się, ponieważ znowu, trochę chłodno podchodzę do agile, z całym szacunkiem i sympatią do tego podejścia. Trochę z tego powodu, że działać agile’owo nie oznacza działać według jakiejś listy – to taka trochę mistrzowska dyscyplina skorelowana z predyspozycjami, trochę jak osobowość. Albo to masz, albo nie, a praktyka będzie długa.
Dodałabym do tej listy myślenie krytyczne, które polega na przyjmowaniu wersji drugiej strony, ale nie bezkrytyczne zgadzanie się z nią. Wbrew temu, co powszechnie się uważa, myślenie krytyczne nie oznacza doszukiwania się słabości.
Istotą myślenia krytycznego jest stawianie pytań w stylu: „co to znaczy?”, „co masz na myśli”, „jakie skutki należy założyć?”, „a jeśli jest inaczej?”. Dzięki myśleniu krytycznemu zyskujemy efektywniejszy proces decyzyjny, precyzyjniejszą komunikację, krótsze i efektywniejsze spotkania, ale też skuteczniejsze negocjacje i narzędzia do pracy. I, co fajne, każdy może się go nauczyć, a co istotne myślenie krytyczne jest obecnie na podium kompetencji poszukiwanych na rynku pracy. Wraz z rozwojem sztucznej inteligencji (ChatGPT) umiejętność krytycznego myślenia, weryfikacja źródeł informacji stają się podstawą. Już dzisiaj. To nie jest kompetencja przyszłości.
Kasiu, bardzo dziękuję w imieniu Czytelników Strefy PMI za inspirujący wywiad. Powodzenia!
Dziękuję! Pozdrawiam ciepło wszystkich czytelników.
Customer Strategy Director w ALDI. Managerka z ponad 15-letnim doświadczeniem w obszarach Strategii Klienta, Customer/ Trade Marketingu, Komunikacji, Zarządzania Projektami, rozwijaniu nowych kanałów sprzedaży. Obecnie związana z Grupą ALDI Nord oddział Polska, prowadząc dział Customer Strategy. Swoje kompetencje w budowaniu koncepcji strategicznych wykorzystuje realizując szereg inicjatyw na arenie lokalnej oraz międzynarodowej. W biznesie stawia na partnerstwo w relacjach oraz silny focus na realizację celów.
Od początku kariery zawodowej związany z branżą FMCG, gdzie odpowiada za marketing, trade marketing i zarządzanie projektami. Miał przyjemność dołożyć swoją cegiełkę do komunikacji i rozwoju znanych marek, takich jak: Lubella, Tymbark, Hit, Cadbury czy Mowi. Pasjonat ekonomii behawioralnej.
Since the beginning of his career, he has been involved in the FMCG industry, where he is responsible for marketing, trade marketing and project management. He had the pleasure of contributing to the communication and development of well-known brands such as Lubella, Tymbark, Hit, Cadbury and Mowi. Passionate about behavioural economics.