Czy Aldi ma to coś również w projektach? – wywiad z Katarzyną Wojnar

Z Katarzyną Wojnar, Customer Strategy Director w ALDI Polska, rozmawia Michał Barcik

---

Cześć Kasiu. Bardzo nam miło, że znalazłaś chwilę aby odpowiedzieć na kilka pytań Strefy PMI. Na pewno nasi Czytelnicy zastanawiają się kim jesteś i czym zajmujesz się na co dzień. Opowiesz coś o swojej karierze?

Cześć Michał! Dziękuję, Ciebie również zawsze dobrze zobaczyć! Kim jestem? A to jest dobre pytanie… To się mocno zmienia u mnie w ostatnim czasie. Działam jako strateg, analityczka ryzyk, koordynatorka projektów, facylitatorka warsztatów strategicznych i innowacyjnych, change managerka, trenerka z zarządzania projektami. Od prawie trzech lat związana jestem z ALDI Polska i kieruję Działem Strategii Klienta, gdzie wraz z moim fantastycznym zespołem przede wszystkim wdrażam strategię opartą na kliencie, prowadzę i nadzoruję projekty w tym obszarze. Rozwijamy obszar Customer Experience, analizujemy zachowania klientów, mierzymy wskaźniki, uczymy naszą firmę działać w imię idei: focus on customer.

Powiedz nam, skąd u Ciebie zainteresowanie zarządzaniem projektami? Czy jest ono przydatne na Twoim stanowisku – przecież wydaje się, że centrum Twojego zainteresowania jest klient?

Od samego początku wszystko, czym się zajmowałam w swojej karierze zawodowej, oparte było na budowaniu czegoś nowego i wdrażaniu tego w biznesowe życie – nowy dział, nowa strategia, nowa koncepcja, nowe podejście, nowy program, nowy produkt itp. Schemat pracy nie jest innowacyjny – trzeba na początku zrobić research, rozpoznać otoczenie, dalej dobrze zaplanować, następnie zaimplementować i na końcu podsumować, monitorując po drodze efekty, przyrosty i w razie potrzeby dokonać niezbędnych korekt. To jest klasyczne zarządzanie projektami. Trudność polega na tym, że o ile schemat jest dosyć nudny w swojej strukturze, to wymaga dobrego poruszania się po wielowymiarowych i rozproszonych płaszczyznach. Przydaje się myślenie analityczne i szeroki kontekst. Na moim stanowisku umiejętność skutecznego zarządzania w wielu obszarach i wielowątkowych tematach jednocześnie jest kluczowa. Sporo czerpię z wiedzy projektowej, ale też mam dużo pragmatyzmu w tej pracy – czyli nie wszystko zgodnie z metodyką, zgodnie ze sztuką – nie zawsze to jest potrzebne i zależy od wielu czynników. Traktuję to trochę jak czerpanie z otwartej szafy z narzędziami – korzystam z tego, co jest mi potrzebne w danym momencie. 

ALDI jest największym dyskonterem w Europie, ale w Polsce wciąż jego pozycja nie jest aż tak znacząca jak w zachodniej Europie. Czy jesteś w stanie coś zdradzić, jeśli chodzi o strategie rozwojowe na rodzimym rynku?

ALDI to ósma największa firma na świecie z prawie 110-letnią tradycją i historią na rynku retail. Dlatego też patrzymy na biznes nie tylko z perspektywy rynków lokalnych, ale także całościowo i w międzynarodowym wymiarze. W Polsce jesteśmy w fazie bardzo dynamicznego rozwoju sieci w przeciwieństwie do dojrzałych rynków, gdzie ALDI ma silną lub dominującą pozycję – jak Niemcy, czy Belgia. Co do planów w Polsce, to naszą długofalową ambicją jest osiągnięcie tysiąca sklepów, co oznacza, że co rok będziemy otwierać kilkadziesiąt sklepów. To założenie przy wzroście organicznym i oczywiście może się zmienić przy ewentualnej akwizycji. Dzisiaj posiadamy dwa centra dystrybucyjne, ale automatycznie przy rosnącej liczbie sklepów i to się zmieni.

Całość jest spięta prostym, ale skutecznym działaniem. Naszym celem jest sprawiać, aby zakupy były tak proste, jak to tylko możliwe – wszędzie i dla każdego. To maksyma, którą z konsekwencją realizujemy nie tylko w sklepach – koncentrując się na kliencie i jego potrzebach, oczekiwaniach, ale również w naszym daily business, w codziennej pracy operacyjnej.

Czy jesteś w stanie opowiedzieć coś więcej o tym, w jaki sposób poukładaliście obszar zarządzania projektami w ALDI na poziomie globalnym i lokalnym?

W Polsce w naszych strukturach mamy dział zajmujący się projektami. To jest lustrzane odbicie struktury, jaka jest w centrali. Natomiast tutaj, w Katowicach staramy się wdrażać pracowników z innych departamentów w pracę opartą o metodyki zarządzania projektami. To ważne, by każdy na swoim poziomie wiedział i potrafił prowadzić projekt z sukcesem.

Dlatego razem z Dawidem, liderem zespołu zarządzania projektami, stworzyliśmy wspólnie taki duet, gdzie budujemy w ALDI świadomość projektową na wszystkich stanowiskach, we wszystkich departamentach. Stworzyliśmy szkolenie z zarządzania projektami, które realizujemy cyklicznie co kilka tygodni. Dopasowaliśmy materiały pod wytyczne ALDI, ale konstrukcyjnie opierając się o metodyki. Podzieliliśmy je na trzy części – teoretyczną, warsztatową – przechodzącą przez wszystkie ważne i niezbędne elementy jak analiza ryzyk, interesariuszy, WBS, plan komunikacji, cykl PDCA itd., a na końcu narzędziową – ponieważ metodycznie pracujemy w JIRA.

To szkolenie jest naszym autorskim pomysłem w oparciu o naszą wiedzę, doświadczenie i ambicje. Dumą napawa mnie ten duet i to, że dzięki wspólnym szkoleniom już kilkadziesiąt osób w ALDI pracuje i rozumie zasady pracy przy projekcie. Działamy nie tylko na projektach, ale też na programach. W ciągu roku mamy wyselekcjonowanych ich kilka, które z punktu widzenia biznesu są kluczowe i realizują założenia strategiczne.

Organizacja pracy w strukturach macierzowych jest nie lada wyzwaniem. Jakie kluczowe elementy jesteś w stanie wyróżnić? Jakie narzędzia ułatwiają Wam pracę na co dzień?

To prawda. Tak trywialne kwestie jak komunikacja czy chęć współpracy są bardzo ważne w zarządzaniu projektami. Pracując w zawężonych dziedzinach i specjalizacjach kluczowa jest otwartość na inne spojrzenie i inną perspektywę. Jako lider zespołu zwracam uwagę, by nie bagatelizować pytań czy wątpliwości drugiej strony. Ważne też w moim odczuciu są nieszablonowe myślenie i determinacja.

Wspieramy się macierzą odpowiedzialności RASCI. W treściach można znaleźć RACI, natomiast w ALDI dodaliśmy jeszcze jedną literkę S (Support), która operacyjnie jest dla nas silnikiem napędowym przy realizacji projektów. S-ki to dla nas eksperci, specjaliści, którzy najlepiej znają się i wykonają powierzone im zadania w planie projektu.

Nasze RASCI mamy podzielone na to procesowe, nad którym każdy z nas pracuje wykonując codzienne obowiązki oraz RASCI projektowe, które może być zupełnie inne. Oznacza to, że dana osoba w RASCI procesowym może być R (Responsible) czy nawet A (Accountable), a w RASCI projektowym ta sama osoba może być C (Consulted) czy S (Support). I to niezależnie od stanowiska. Ważne jest, by w projektach patrzeć na kompetencje, ponieważ projekty wdraża się, by dostarczyły organizacji wartość dodaną.

Opowiesz coś więcej o największym realizowanym przez Ciebie projekcie lub takim, z którego jesteś szczególnie dumna? Jak wiemy słowo „największy” czy „sukces” można definiować różnorodnie – więc może paradoksalnie, co było Twoim największym projektowym wyzwaniem, z którego wyciągnęłaś dobre lekcje na przyszłość?

To był projekt, który prowadziłam dla całej organizacji zaledwie kilka miesięcy po dołączeniu do ALDI – moim zadaniem było przekonać kilka tysięcy osób, by uwierzyli w coś, czego wcześniej rzecz jasna nigdy nie robiliśmy. Wyzwanie polegało na tym, że projekt był wielopłaszczyznowy, osadzony w obszarach compliance, księgowości, IT, mediów, a przede wszystkim dotykał kwestii operacyjnych w sklepach i zespołów sprzedażowych.

Stale powtarzam, że zarządzanie w projektach jest jak pajęczyna – gdy zrywa się jedna nić w tej pajęczynie – zrywają się całe łańcuchy, ponieważ w projektach jesteśmy współzależni. Przy tym projekcie istniało ryzyko, że nie uruchomimy działań dla klienta, ponieważ przyszła kolejna fala covid, a inwestycja już została uruchomiona, więc mogliśmy ponieść straty.

Utwierdziłam się w przekonaniu, że dobrze przygotowany projekt w fazie inicjacji z rzetelną analizą ryzyk pozwala na uniknięcie sporych kłopotów. Ale też transparentna i partnerska współpraca ze Sponsorem mocno ułatwia pracę. Ja taką miałam!

Wiem z artykułów branżowych, że można Cię spotkać na największych konferencjach rynku spożywczego w Polsce. Jakie trendy będą panowały na rynku FMCG? W jaki sposób główni gracze będą zabiegali o uwagę konsumenta/nabywcy?

Z punktu widzenia biznesu oraz z perspektywy konsumenckiej z pewnością umacnia się trend koncentracji na kliencie. Dzisiaj szczególnie w sytuacji, gdy konsument musi wybierać między tym co musi, a tym co chciałby, widzę istotność wsłuchiwania się w głos klienta. Jestem przekonana, że będzie to walka na korzyści dla klientów – korzyść z oszczędzania, korzyść z ułatwiania, korzyść z upraszczania itd. Ale też dostrzegam, że umacnia się trend związany z dbaniem o klienta, troszczeniem się, by codzienne zakupy stały się przyjemnością, a nie obowiązkiem.

Prostota jest jednoznaczną odpowiedzią na skomplikowane życie konsumentów, którzy codziennie mierzą się z wyzwaniami podwyżek, dobrego wyboru. Prostota ma jednoznaczne skojarzenie z czymś przyjemnym, a zatem doświadczenia zakupowe w handlu powinny być pozytywne.

Głośno ostatnio o cyfrowej transformacji, konieczności digitalizowania firm. Jak to wygląda w branży spożywczej, czy to w ogóle realne? Zmierzacie w tym kierunku? 

Ja podchodzę do tego bardziej na chłodno, mimo, że rzeczywiście cyfrowa transformacja stała się dzięki covid silnym ruchem. Upatruję przyczynę w dostępie do danych i szerszego spojrzenia dla firm, które do tej pory stawiały na tradycyjne zarządzanie danymi, a nie cyfrowe. Takich firm wbrew pozorom jest całkiem sporo, więc już sama masa spowodowała modę na cyfryzację.

W ALDI nie może być inaczej – strategia klienta przede wszystkim powinna opierać się na danych, by podejmować właściwe decyzje. Dotykamy takich obszarów jak segmentacja klienta, zachowania i zwyczaje zakupowe, misje. Rozkładamy zakupy na czynniki pierwsze. Jest wiele wskaźników, które pomagają w analizach: CSAT, NPS, ROAS itd.

Cyfryzacja jest też o tyle istotna, ponieważ obejmuje integrację technologii z rozwiązaniami cyfrowymi w każdym obszarze działalności. To zmiana kultury organizacyjnej, zmiana mindsetu, zmiana nawyków. Idziemy w tym kierunku, bo jak wspomniałam budujemy obszar Customer Experience.

Bardzo istotny w dzisiejszych czasach jest agile mindset, myślenie kreatywne i szeroko rozumiane innowacje. Czy możesz nieco więcej zdradzić, w jaki sposób pobudzacie swoich pracowników do myślenia innowacyjnego i myślenia rozwiązaniami przyszłości?

Uśmiecham się, ponieważ znowu, trochę chłodno podchodzę do agile, z całym szacunkiem i sympatią do tego podejścia. Trochę z tego powodu, że działać agile’owo nie oznacza działać według jakiejś listy – to taka trochę mistrzowska dyscyplina skorelowana z predyspozycjami, trochę jak osobowość. Albo to masz, albo nie, a praktyka będzie długa. 

Dodałabym do tej listy myślenie krytyczne, które polega na przyjmowaniu wersji drugiej strony, ale nie bezkrytyczne zgadzanie się z nią. Wbrew temu, co powszechnie się uważa, myślenie krytyczne nie oznacza doszukiwania się słabości.

Istotą myślenia krytycznego jest stawianie pytań w stylu: „co to znaczy?”, „co masz na myśli”, „jakie skutki należy założyć?”, „a jeśli jest inaczej?”. Dzięki myśleniu krytycznemu zyskujemy efektywniejszy proces decyzyjny, precyzyjniejszą komunikację, krótsze i efektywniejsze spotkania, ale też skuteczniejsze negocjacje i narzędzia do pracy. I, co fajne, każdy może się go nauczyć, a co istotne myślenie krytyczne jest obecnie na podium kompetencji poszukiwanych na rynku pracy. Wraz z rozwojem sztucznej inteligencji (ChatGPT) umiejętność krytycznego myślenia, weryfikacja źródeł informacji stają się podstawą. Już dzisiaj. To nie jest kompetencja przyszłości. 

Kasiu, bardzo dziękuję w imieniu Czytelników Strefy PMI za inspirujący wywiad. Powodzenia!

Dziękuję! Pozdrawiam ciepło wszystkich czytelników.