Rozmowa z Joanną Chmurą przeprowadzona przez Kornelię Trzęsowską
Wydawałoby się, że społecznie uznaliśmy, iż w pracy powinniśmy przyjmować twardą i odporną postawę, nie okazując za wiele emocji. Czy Pani zdaniem lider równa się twardziel?
Jakby to pytanie padło w latach 80., pewnie przytaknęłabym. Dzisiaj myślę jednak, że sytuacja wygląda zupełnie inaczej, co dotyczy nie tylko liderów, ale i biznesu jako „przestrzeni” naszej codzienności. Nastał czas, kiedy doświadczamy czegoś w rodzaju głębszej transformacji postrzegania emocji w biznesowym świecie. Czasem uważana jest ona za nowomodę, ale mam nadzieję, że jest to trwała zmiana kierunku i sposobu zarządzania. Nowe pokolenie potrzebuje zupełnie innego podejścia. Styl zarządzania managerów z lat 80. czy 90. już po prostu nie działa w dzisiejszym świecie. Nie zgadzam się już, na szczęście, ze stwierdzeniem, że lider musi być twardy jak skała.
Czy w biznesie jest miejsce na łzy?
Absolutnie tak! Łzy to emocje. Choć często robimy skrót, myśląc, że łzy to coś nieprofesjonalnego. Często managerowie, z którymi pracuję, pytają mnie: „A jeśli ktoś się rozpłacze, to co?”, na co odpowiadam, że to tak, jakby ktoś po prostu kichnął. Łzy są objawem czegoś ważnego. Podstawowe pytanie, które powinniśmy sobie zadać w takiej sytuacji, brzmi: „Czego wyrazem są te łzy?”. Mogą one odzwierciedlać złość, smutek, a czasem jeszcze głębsze przeżycia. Łzy manifestują, że w świecie danej osoby dzieje się coś istotnego. Ważne, żeby zapytać tę płaczącą osobę, co się dokładnie stało? Czy powiedzieliśmy lub zrobiliśmy coś, co wywołało jej łzy? Liderzy często czują bezradność i zakłopotanie, widząc czyjś płacz. Z drugiej strony – bardzo często nie dają też prawa sobie samym do łez. A w nich nie ma nic złego.
Fot. Marcin CapigaCzym jest dla Pani odwaga, a czym siła i jak mogą się one przejawiać we współczesnym zarządzaniu?
Wydaje mi się, że to siostry, które mogą iść ze sobą razem, ale mogą też czasem osobno. Siła i odwaga mają swoje źródło we wrażliwości, określanej po angielsku jako vulnerability, będącej bramą do nowego, innego przywództwa, o którym dziś rozmawiamy. Przywództwa, które określamy mianem „to, jakim jestem człowiekiem, ma wpływ na to, jakim jestem liderem”. Odwaga jest gotowością do zadbania o swoje granice i, przykładowo, powiedzenia szefowi, że potrzebujemy teraz chwili, żeby wyjść z biura i odreagować trudne spotkanie. Jest ona dla mnie też wyrazem wewnętrznej siły, która jednak nie jest mierzona ani siłą mięśni, ani poziomem IQ. Jest to wyraz ludzkiej twarzy odwagi.
Czy zdolność do odwagi można w ogóle w sobie rozwinąć?
Sposobem na to jest odważanie się – po prostu próbowanie. To jest trochę tak, jak wtedy, kiedy uczymy się jeździć samochodem – czyli próbujemy nowego sposobu poruszania się po świecie. Z odwagą jest jak z mięśniem, który możemy rozwijać i wzmacniać. Zgodnie z badaniami dr Brené Brown nie jest tak, że jedni rodzą się odważnymi, a inni nie. Jest to taka sama umiejętność jak chodzenie, czy posługiwanie się językiem – możemy się jej nauczyć. Jeśli zauważamy, że pojawia się przestrzeń na bycie odważnymi, to warto próbować, na przykład zabierając głos na forum, zadając pytanie, przeprowadzając prezentację w języku innym niż ten, którym posługujemy się na co dzień. Poszerzajmy strefę komfortu, w której żyjemy.
Nawiązując do strefy komfortu – czy w takim razie przekraczać ją, czy poszerzać?
Wyobraźmy sobie naszą strefę komfortu jako ogrodzenie z gumy. W naszym procesie rozwoju chodzi o to, żeby tę gumę poszerzać – czasem od środka, innym razem od zewnątrz. Warto jednak przy tym być czujnym na swoją gotowość i robić to „organicznie”. Chciałabym wspomnieć, że nasze ludzkie strefy dzielą się na: strefę komfortu, potem strefę dyskomfortu, a następnie strefę paniki, która nie jest już rozwojowa, ponieważ odbiera nam dostęp do naszych kompetencji, pamięci, czy zwinności. Sztuką jest, żeby wyważyć granicę, gdzie będziemy się jeszcze rozwijać, a gdzie bycie w danej sytuacji już nas zablokuje. Najlepiej jest więc podróżować między strefą komfortu a dyskomfortu.
Fot. Magda Magdalena TrebertCo zrobić, żeby trwać przy sobie i swoich emocjach, kiedy otoczenie biznesowe próbuje nas przekonać, że nasze emocje są bezzasadne, komunikując nam, że przesadzamy?
Obszar ten dotyka charakteru soczewki, przez którą nasi współpracownicy patrzą na świat, na nas, na emocje. Jest to ich swego rodzaju schemat myślenia i działania. Trudno przekonać kogoś do tego, żeby zobaczył dokładnie to, co widzimy my sami. Warto mieć świadomość swoich wartości i podążać w zgodzie z nimi nawet, a może szczególnie wtedy, gdy jest nam trudniej. Bycie w prawdzie z samym sobą, choć bywa trudne, w dłuższej perspektywie zawsze się opłaca. Czasem pomaga takie porównanie, że emocje są jak dane. Jeśli dopuszczamy je do siebie, czyli pozwalamy im mieć miejsce, nasza perspektywa staje się szersza, głębsza i pełniejsza. Tłumienie emocji jest trochę jak pozbywanie się dostępu do tych danych, a to nam się przecież nie opłaca, zarówno w biznesie jak i w życiu prywatnym. Często jestem pytana o to, jak przekonać innych do zmiany? Czasem się po prostu nie da. W pracy team-coachingowej z zespołami jest taka zasada „spotkaj ich tam, gdzie są”, więc namawianie kogoś siłą do zmiany jest nieskuteczne – trzeba spotkać ludzi tam, gdzie aktualnie są, a czasem są w miejscu „nie ruszę się” i siłą tego nie zmienimy.
Dość płynnie idzie praca ze zmianą, kiedy dołączam do firm i mogę najpierw popracować z samą „górą”. Kiedy „góra” jest przekonana i widzi w czymś sens, kaskaduje tę wizję na inne działy i poziomy, co przynosi znacznie lepsze skutki. Bywa też tak, że „góra” jest tzw. betonem, a ja dołączam jako konsultantka właściwie tylko do jednego zespołu, mogąc pracować tylko w tym jednym ogródku. Zmiany też się dokonają, ale tylko na tej płaszczyźnie, ponieważ właśnie ten ogródek jest w tej sytuacji naszym obszarem wpływu. I to jest czasem wystarczające.
Jak w takim razie radzić sobie z mało empatycznym klientem, z którym „współpraca” oparta jest na przeświadczeniu, że „klient nasz Pan i wolno mu wszystko”?
Mamy wpływ na dwie rzeczy. Możemy próbować i czasem zdarzają się takie sukcesy, kiedy edukacja klienta w temacie zmiany i emocji przynosi rezultaty. Jednak warunek jest jeden — obydwie strony muszą być gotowe na zmianę. Dlatego też pierwszym krokiem jest określenie naszej strefy wpływu. Jeśli jest ona ograniczona, pozostaje postawić pytanie sobie, a nie klientowi, czy tak chcemy i czy taka sytuacja nam odpowiada.
Co zrobić jeśli nam to jednak nie odpowiada? Czasem będzie konieczna zmiana projektu, zespołu, działu albo organizacji, ale to nie zawsze jest proste wyjście, ponieważ większość z nas ma zobowiązania, jak na przykład kredyty. Jak w takim razie odnaleźć się w sytuacji, kiedy nie możemy tego zmienić? Przychodzą nam z pomocą przeróżne sposoby radzenia sobie, jak praca terapeutyczna, coaching, mentoring, techniki radzenia sobie z napięciem. Każda sytuacja jest indywidualna i specyficzna. Niekiedy kontakt z klientem jest ograniczony w czasie, przykładowo w krótkoterminowym projekcie, więc „da się wytrzymać”, a niekiedy jest on dłuższy i trzeba sięgnąć po różne metody wsparcia. Warto to zrobić.
Fot. Archiwum Joanny ChmuryCzy zdradzi Pani receptę na rozwijanie umiejętności radzenia sobie z trudnymi sytuacjami, takimi jak własne błędy i porażki?
W przechodzeniu przez trudności ważne są dwa aspekty. Pierwszym z nich jest budowanie świadomości emocji – uczenie się krainy, która kiedyś wydawała się nieważna w biznesie. Kluczową emocją w przechodzeniu przez błędy i porażki jest żałoba, czyli umiejętność pożegnania się z idealnym wyobrażeniem na rzecz tego realnego, które jest jednak inne. Po drugie, ważne jest, żebyśmy nauczyli się jak nie tworzyć negatywnych scenariuszy, w sytuacji kiedy brakuje nam informacji na jakiś temat. Jest to pułapka, dlatego bądźmy czujni na to, jak działa nasz umysł. Brené Brown w swoich badaniach mówi o tzw. gównianych pierwszych szkicach, czyli pierwszych skojarzeniach i podpowiedziach, które przychodzą nam do głowy w obliczu niewyjaśnionej sytuacji. Są one do wyrzucenia z naszej głowy, bo zazwyczaj nie podpowiadają nam właściwie.
Jak możemy wspierać naszych współpracowników w ich emocjach?
Nie lubię analogii, że współpracownicy są trochę jak dzieci, ale technika, którą polecę, jest podobna i uniwersalna do zastosowania również przez rodziców. Kiedy pytają mnie, jak wspierać dzieci w gotowości do popełniania błędów i do tego, żeby były odważne, odpowiadam: zanim dzieci, to najpierw my. Pokazujmy im, jak my przechodzimy przez trudności. Modelowanie jest skarbnicą kreowania postaw w zespole. Jeśli szef przyzna się do błędów i pokaże, czego się z nich nauczył, wówczas rosną szanse, że również pracownik będzie gotowy przyznać się do błędu, co jest milowym krokiem w budowaniu zespołów, których główną walutą jest zaufanie. Szczególnie jest to istotne w zespołach takich jak R&D. Jeśli w tym środowisku szefostwo będzie skupiać się na każdym błędzie, nie będzie swobody w działaniu i otwartości. Zadajmy sobie pytanie, jakie my sami dajemy sobie przyzwolenie na popełnianie błędów? Jak radzimy sobie z porażkami?
Fot. Magda Magdalena TrebertO co Pani zdaniem powinniśmy zadbać, żeby budować szczęśliwe zespoły, pełne motywacji do działania?
W pracy zespołowej ważne są dwie siły, o które trzeba dbać – positivity i productivity. Dbajmy o efektywność, ponieważ zespoły, a w konsekwencji firmy, są po to, żeby dowozić wartość. Positivity mówi o tym, żeby dbać o atmosferę. Świętujmy minisukcesy. Nie omijajmy momentów, w których można celebrować. Doceniajmy siebie nawzajem. Równoważmy efektywność z psychologicznym poczuciem bezpieczeństwa, o którym była mowa w Project Aristotle. Productivity podkreśla wagę accountability, czyli tworzenia kultury, w której ludzie nie tylko chcą brać odpowiedzialność za swoje działanie, ale też nie mają tendencji do obwiniania kogoś innego za trudy danej sytuacji. Takie osoby będą uczyć się na własnych błędach oraz na podstawie obserwacji tego, jak działają inne osoby w zespole. Lata 80. i 90. były bardziej o productivity, a mniej o positivity. Teraz jesteśmy w przełomowym etapie, kiedy to najpierw widzimy człowieka, a dopiero potem to, co dowozi.
Gdyby miała dać Pani radę współczesnej liderce i liderowi, to co by to było?
Buduj samoświadomość. Każdy z nas składa się z różnego rodzaju przekonań i wniosków. Im lepiej siebie znam, tym mniej jestem podatna na schematy, blokady i wyzwalacze. Bądźmy świadomi naszych reakcji w sytuacjach konfliktowych, żeby nie wpadać w pułapki obwiniania czy sięgania po inne niewspierające sposoby radzenia sobie, jak używki czy tłumienie emocji. Świadomość to pierwszy krok do bycia skutecznym. Jest to trudna brama, ale pierwsza i najważniejsza, przez którą trzeba przejść na etapie rozwoju wewnętrznego przywództwa.
Psycholożka specjalizująca się w tematyce emocji, w tym wstydu i odwagi. Współpracuje z dr Brené Brown z Uniwersytetu w Houston, jako jedyna osoba z Europy należy do zespołu międzynarodowych mówców Dare to Lead™ Speaking Team. Prowadzi wykłady, warsztaty oraz procesy coachingowe. Jest członkinią Rady Ekspertek i Ekspertów dla Instytutu Dobrego Życia i Wysokich Obcasów. Wywiady z nią ukazały się między innymi w Forbes, Wysokie Obcasy, Harvard Business Review, Radio TOK FM oraz TVN.
[ENG] Project Manager based in Wrocław and fascinated by the IT industry and Agile management approach. She considers effective communication and openness to others to be her greatest strengths. Creativity is her second name and if not management – she would probably become a journalist. She is fluent in German, loves this language and culture, and therefore enjoys most working with clients from German speaking countries. After work, she recharges her inner batteries thanks to creative activities such as writing, painting or photography and reading about psychology. She has been active as a volunteer for several NGOs for a long time.
[PL] IT project managerka zafascynowana światem nowych technologii. Za najważniejszą w projektach uważa komunikację oraz budowanie stabilnego mostu pomiędzy światem zespołu ze światem klienta. Z wykształcenia filolożka, biegle posługująca się językiem niemieckim. Pasjonuje ją psychologia, joga, muzyka i wszystko, co kreatywne. Kocha rozmawiać z ludźmi, stąd została redaktorką Strefy Wywiadu. Wspiera wrocławski oddział PMI w budowaniu relacji z biznesem. Leaderka VI edycji Programu Mentoringowego PMI PC.