Z Pawłem Tkaczykiem rozmawia Ewa Serwa


Czy storytelling da się zastosować w projek­tach? Mamy trójkąt ograniczeń projektu: koszt, czas i zakres, często pole trójkąta definiujemy jako jakość, czy tę jakość możemy, a może po­winniśmy ubrać w opowieść?

„Jakość” jest słowem-wytrychem. W prze­ciwieństwie do słów-kluczy, które są pre­cyzyjne i oznaczają dla każdego to samo, słowa-wytrychy otwierają mnóstwo drzwi, bo każdy wyobraża sobie coś innego. „Wyso­kiej jakości samochód” może oznaczać dużo koni mechanicznych, mało spalonego pali­wa, tanie części zamienne lub dużo zazdro­snych spojrzeń od sąsiadów. Ale mnóstwo tych cech wzajemnie się wyklucza. Dlatego pozostawienie „jakości” tylko na poziomie pojedynczego słowa nigdy nie jest dobrym pomysłem. Dobrze jest ją ubrać w konkret­ne, mierzalne cechy, które klient będzie mógł kroić „pod siebie”. Czy to musi być opo­wieść? Niekoniecznie.


Jakie będą korzyści z tej historii i po co to robić?

Historia sprawia, że ludzie są w stanie sobie wyobrazić skomplikowane koncepty. Większość z nas nie rozumie liczb, a abstrak­ty takie jak wspomniana wyżej „jakość” czy „wyjątkowość” nie niosą ze sobą żadnego znaczenia. „Opowiadanie danych” sprawia, że jesteśmy w stanie te abstrakty zamie­nić na rzeczy, które rozumiemy intuicyjnie: przestrzeń (dalekie niebezpieczeństwo, bli­ska alternatywa), ruch (przyspieszać decyzje, spowalniać procesy starzenia) czy materię (rozgrzewać lead, twarde dane). I to jest główny powód, dla którego to robimy: żeby ludzie mogli lepiej zrozumieć nasze dane.

Anna Kopeć

Często twierdzisz, że ludzie najczęściej kupują emocje. Jaką rolę emocje odgrywa­ją w projekcie?

Każdy project manager wie, że emocje w projekcie są. A poważnie: przy realizacji projektu emocji być nie powinno – wszystkie decyzje powinny być podejmowane w oparciu o dane. Ale to, oczywiście, pobożne życzenia. Nie da się wyeliminować emocji w warstwie relacji międzyludzkich. I przewidując ogra­niczenia projektu warto to brać pod uwagę. Ale chciałem zwrócić uwagę na jeszcze jed­ną rzecz: czas przeznaczony na projektowanie emocji. Weź na przykład projekt czegoś, co nazywamy „punktem styczności z marką”, typowy projekt biznesowy. W tradycyjnym podejściu w punkcie styczności z marką przekazuje się informacje. Kiedy przycho­dzę do recepcji w hotelu, pan recepcjonista mówi mi, od której jest śniadanie, którędy do windy, który mam numer pokoju… Ale w pro­jektowaniu tego procesu należałoby także uwzględnić tzw. „luźną gadkę” (jak się panu udała podróż, na długo pan zostaje?) – sama powiedziałaś, że kupujemy emocje, więc ten proces jest dużo bardziej skuteczny jeśli wmontujemy te emocje. A na to w projekcie też trzeba przeznaczyć czas.


Budowanie historii to też komunikacja, czyli najczęstsza przyczyna porażek pro­jektów.

Tak. Bo bardzo często ludzie nie rozumieją, że nie ma czegoś takiego jak jedna skutecz­na historia. Ponieważ różni ludzie interpre­tują rzeczywistość na różne sposoby, mają też mnóstwo metod na tłumaczenie sobie tej rzeczywistości. Komunikacja to przeka­zanie racji jednej strony w taki sposób, żeby druga strona te racje zrozumiała – a ciężar wybudowania tego zrozumienia leży po stro­nie nadawcy. Nie wystarczy powiedzieć, jak ja to widzę. W projekcie należy zadbać, by nadawca upewnił się, że odbiorca zrozumiał komunikat. Wbrew pozorom to dość ciężka sprawa, bo nam samym trudno ocenić, czy mówimy w sposób zrozumiały. Przecież dla nas zawsze jest zrozumiały. Ustawienie w odpowiednich miejscach procesów, które upewnią się, że komunikacja jest skuteczna, pomoże każdemu projektowi.


Czy w oparciu o historie można zbudować zaangażowanie?

Chodzi Ci o zaangażowanie w projekt? Tak. Problem z zaangażowaniem polega na tym, że musi się zacząć od dołu. Ludzie czę­sto oczekują zaangażowania w projekt, kie­dy nie udało się ludzi nawet zaangażować w wysłuchanie komunikatu, dlaczego projekt jest ważny. I bardziej tu widzę rolę opowieści – nasze mózgi są na twardo zaprogramowa­ne, byśmy chcieli kibicować ludziom w dą­żeniu do celu. Więc dobrze skonstruowana opowieść – taka, która ma bohatera, on ma dążenie, to dążenie jest ważne – jest w sta­nie nas naprawdę zaangażować. Pozwala się także pozbyć abstraktu, o którym rozma­wialiśmy wyżej.

Anna Kopeć

Czy projekt może być marką?

To chyba mocno zależy, jak rozumiemy „projekt”. Marketer pewnie rozumie go inaczej niż project manager. Ale pokusiłbym się o od­powiedź, że jednak nie. Projekt jest czymś zamkniętym w ramach czasowych: ma po­czątek i koniec. Marka jest obietnicą, dzieje się przede wszystkim w przyszłości. Więc dla mnie sposób wykonania projektu może być marką (obiecujemy dowieźć projekt na czas, gwarancją tej obietnicy są wcześniej dowie­zione projekty), sam projekt – niekoniecznie. Zwróć uwagę, że metody zarządzania projektami to są marki. Bo one obiecują, że dzięki nim będziesz mogła zrobić coś dobrego z Twoimi przyszłymi projektami. Sam projekt może służyć jako fundament do budowania Twojej przyszłej marki. Ale nie stawiałbym znaku równości między projektem a marką.


Twój najtrudniejszy projekt?

Myślę, że to tak jak z jakością – cięż­ko znaleźć jeden najtrudniejszy, bo kryteria oceny za każdym razem są inne. Trudne jest uczenie opowiadania historii ludzi z HBO. Bo oni właściwie żyją z opowiadania i zastana­wiasz się, czy możesz ich nauczyć czego­kolwiek nowego. Inny rodzaj trudności to współpraca z trudnymi ludźmi – takie pro­jekty też traktuję w kategoriach „najtrud­niejsze”, bo nawet jeśli praca do wykonania jest podobna jak gdzie indziej, komunikacja wewnątrz projektu (mówiliśmy o tym chwilę temu) czyni go niesamowicie trudnym. Nie potrafiłbym wskazać jednego projektu.


Jakiej rady udzieliłbyś project managerowi jako głównej roli każdego projektu?

Gdyby była jedna rada, której można udzielić to ludzie, którzy by ją znali, byliby bogaci [śmiech]. Obawiam się, że wszystko jest płynne. Tak jak nie ma jednego modelu przywództwa, który sprawdziłby się w każ­dych okolicznościach, tak samo nie ma jed­nego modelu zarządzania projektem, który zawsze i wszędzie działałby bezbłędnie. Jeśli miałbym dawać jakieś rady, powiedziałbym: znaj swoje ograniczenia i silne strony. Lu­dzie są różni, kierownicy projektów też. Na­dają się do różnych zadań i różnych stylów zarządzania. Jedni są świetni w trzymaniu „krótko” zespołu, inni rozkwitają, kiedy po­zwalają poszczególnym członkom rozwijać skrzydła. Wiedza na temat tego, w czym je­steś dobry, a którą część zadań oddać innym to – moim zdaniem – solidna podstawa do sprawniejszego zarządzania projektem.