Z Pawłem Tkaczykiem rozmawia Ewa Serwa
Czy storytelling da się zastosować w projektach? Mamy trójkąt ograniczeń projektu: koszt, czas i zakres, często pole trójkąta definiujemy jako jakość, czy tę jakość możemy, a może powinniśmy ubrać w opowieść?
„Jakość” jest słowem-wytrychem. W przeciwieństwie do słów-kluczy, które są precyzyjne i oznaczają dla każdego to samo, słowa-wytrychy otwierają mnóstwo drzwi, bo każdy wyobraża sobie coś innego. „Wysokiej jakości samochód” może oznaczać dużo koni mechanicznych, mało spalonego paliwa, tanie części zamienne lub dużo zazdrosnych spojrzeń od sąsiadów. Ale mnóstwo tych cech wzajemnie się wyklucza. Dlatego pozostawienie „jakości” tylko na poziomie pojedynczego słowa nigdy nie jest dobrym pomysłem. Dobrze jest ją ubrać w konkretne, mierzalne cechy, które klient będzie mógł kroić „pod siebie”. Czy to musi być opowieść? Niekoniecznie.
Jakie będą korzyści z tej historii i po co to robić?
Historia sprawia, że ludzie są w stanie sobie wyobrazić skomplikowane koncepty. Większość z nas nie rozumie liczb, a abstrakty takie jak wspomniana wyżej „jakość” czy „wyjątkowość” nie niosą ze sobą żadnego znaczenia. „Opowiadanie danych” sprawia, że jesteśmy w stanie te abstrakty zamienić na rzeczy, które rozumiemy intuicyjnie: przestrzeń (dalekie niebezpieczeństwo, bliska alternatywa), ruch (przyspieszać decyzje, spowalniać procesy starzenia) czy materię (rozgrzewać lead, twarde dane). I to jest główny powód, dla którego to robimy: żeby ludzie mogli lepiej zrozumieć nasze dane.
Fot. Anna KopecCzęsto twierdzisz, że ludzie najczęściej kupują emocje. Jaką rolę emocje odgrywają w projekcie?
Każdy project manager wie, że emocje w projekcie są. A poważnie: przy realizacji projektu emocji być nie powinno – wszystkie decyzje powinny być podejmowane w oparciu o dane. Ale to, oczywiście, pobożne życzenia. Nie da się wyeliminować emocji w warstwie relacji międzyludzkich. I przewidując ograniczenia projektu warto to brać pod uwagę. Ale chciałem zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz: czas przeznaczony na projektowanie emocji. Weź na przykład projekt czegoś, co nazywamy „punktem styczności z marką”, typowy projekt biznesowy. W tradycyjnym podejściu w punkcie styczności z marką przekazuje się informacje. Kiedy przychodzę do recepcji w hotelu, pan recepcjonista mówi mi, od której jest śniadanie, którędy do windy, który mam numer pokoju… Ale w projektowaniu tego procesu należałoby także uwzględnić tzw. „luźną gadkę” (jak się panu udała podróż, na długo pan zostaje?) – sama powiedziałaś, że kupujemy emocje, więc ten proces jest dużo bardziej skuteczny jeśli wmontujemy te emocje. A na to w projekcie też trzeba przeznaczyć czas.
Budowanie historii to też komunikacja, czyli najczęstsza przyczyna porażek projektów.
Tak. Bo bardzo często ludzie nie rozumieją, że nie ma czegoś takiego jak jedna skuteczna historia. Ponieważ różni ludzie interpretują rzeczywistość na różne sposoby, mają też mnóstwo metod na tłumaczenie sobie tej rzeczywistości. Komunikacja to przekazanie racji jednej strony w taki sposób, żeby druga strona te racje zrozumiała – a ciężar wybudowania tego zrozumienia leży po stronie nadawcy. Nie wystarczy powiedzieć, jak ja to widzę. W projekcie należy zadbać, by nadawca upewnił się, że odbiorca zrozumiał komunikat. Wbrew pozorom to dość ciężka sprawa, bo nam samym trudno ocenić, czy mówimy w sposób zrozumiały. Przecież dla nas zawsze jest zrozumiały. Ustawienie w odpowiednich miejscach procesów, które upewnią się, że komunikacja jest skuteczna, pomoże każdemu projektowi.
Czy w oparciu o historie można zbudować zaangażowanie?
Chodzi Ci o zaangażowanie w projekt? Tak. Problem z zaangażowaniem polega na tym, że musi się zacząć od dołu. Ludzie często oczekują zaangażowania w projekt, kiedy nie udało się ludzi nawet zaangażować w wysłuchanie komunikatu, dlaczego projekt jest ważny. I bardziej tu widzę rolę opowieści – nasze mózgi są na twardo zaprogramowane, byśmy chcieli kibicować ludziom w dążeniu do celu. Więc dobrze skonstruowana opowieść – taka, która ma bohatera, on ma dążenie, to dążenie jest ważne – jest w stanie nas naprawdę zaangażować. Pozwala się także pozbyć abstraktu, o którym rozmawialiśmy wyżej.
Fot. Anna KopecCzy projekt może być marką?
To chyba mocno zależy, jak rozumiemy „projekt”. Marketer pewnie rozumie go inaczej niż project manager. Ale pokusiłbym się o odpowiedź, że jednak nie. Projekt jest czymś zamkniętym w ramach czasowych: ma początek i koniec. Marka jest obietnicą, dzieje się przede wszystkim w przyszłości. Więc dla mnie sposób wykonania projektu może być marką (obiecujemy dowieźć projekt na czas, gwarancją tej obietnicy są wcześniej dowiezione projekty), sam projekt – niekoniecznie. Zwróć uwagę, że metody zarządzania projektami to są marki. Bo one obiecują, że dzięki nim będziesz mogła zrobić coś dobrego z Twoimi przyszłymi projektami. Sam projekt może służyć jako fundament do budowania Twojej przyszłej marki. Ale nie stawiałbym znaku równości między projektem a marką.
Twój najtrudniejszy projekt?
Myślę, że to tak jak z jakością – ciężko znaleźć jeden najtrudniejszy, bo kryteria oceny za każdym razem są inne. Trudne jest uczenie opowiadania historii ludzi z HBO. Bo oni właściwie żyją z opowiadania i zastanawiasz się, czy możesz ich nauczyć czegokolwiek nowego. Inny rodzaj trudności to współpraca z trudnymi ludźmi – takie projekty też traktuję w kategoriach „najtrudniejsze”, bo nawet jeśli praca do wykonania jest podobna jak gdzie indziej, komunikacja wewnątrz projektu (mówiliśmy o tym chwilę temu) czyni go niesamowicie trudnym. Nie potrafiłbym wskazać jednego projektu.
Jakiej rady udzieliłbyś project managerowi jako głównej roli każdego projektu?
Gdyby była jedna rada, której można udzielić to ludzie, którzy by ją znali, byliby bogaci [śmiech]. Obawiam się, że wszystko jest płynne. Tak jak nie ma jednego modelu przywództwa, który sprawdziłby się w każdych okolicznościach, tak samo nie ma jednego modelu zarządzania projektem, który zawsze i wszędzie działałby bezbłędnie. Jeśli miałbym dawać jakieś rady, powiedziałbym: znaj swoje ograniczenia i silne strony. Ludzie są różni, kierownicy projektów też. Nadają się do różnych zadań i różnych stylów zarządzania. Jedni są świetni w trzymaniu „krótko” zespołu, inni rozkwitają, kiedy pozwalają poszczególnym członkom rozwijać skrzydła. Wiedza na temat tego, w czym jesteś dobry, a którą część zadań oddać innym to – moim zdaniem – solidna podstawa do sprawniejszego zarządzania projektem.
Jak sam twierdzi, „zarabia na życie opowiadaniem historii”. Pracuje m.in. z Agorą, Grupą Allegro, wieloma mniejszymi firmami. Doradza startupom i innym przedsiębiorstwom. Dzieli się wiedzą, pisze blog o budowaniu marki, prowadzi szkolenia z marketingu, brandingu, social media… Kocha literki niemal w każdej – poza Comic Sans – formie. Autor książek “Zakamarki marki” oraz “Grywalizacja” – obie znalazły się na pierwszym miejscu listy bestsellerów OnePress. “Narratologia”, wydana w 2017 r., bije kolejne rekordy popularności. Poza książkami i blogiem, pisze regularnie do branżowych czasopism, takich jak „Brief” czy „Marketing w praktyce”. Mąż Patrycji, ojciec Pawełka i Wiktorii. Miłośnik starych horrorów i filmów s-f. Nałogowy komputerowiec i gadżeciarz, zapalony fan nowych technologii, kinomaniak.
[PL] Właścicielka Magenta Business Consulting. Zawodowo Agile Coach, Scrum Master, Project Portfolio Manager. Wspiera transformacje zwinne i organizacyjne. Autorka tekstów, mentorka, prelegentka, trenerka, wykłada na podyplomowych studiach „Advanced Project Management” wrocławskiego Uniwersytetu Ekonomicznego. Certyfikowana Project Manager, Executing UX-PM, PPO, PSM, KMP II, moderatorka Design Thinking.
[ENG] The owner of Magenta Business Consulting. Professionally Agile Coach, Scrum Master, Project Portfolio Manager. Supports agile and organizational transformations. Author of articles, mentor, speaker, trainer, lecturer at the post-graduate studies “Advanced Project Management” at the Wrocław University of Economics. Certified Project Manager, Executing UX-PM, PPO, PSM, KMP II, Design Thinking moderator.