Wywiad z dr Wojciechem Joskiem, pasjonatem mądrego zarządzania, lean coachem, kierownikiem projektu i trenerem z wieloletnim doświadczeniem, rozmawia Edyta Samborska.
Obecnie pracujesz jako Quality, Security & Risk Manager. Jakie projekty realizujesz na co dzień? Jak wygląda Twój dzień pracy?
Moja praca polega na zapewnieniu jakości produktów, które razem z zespołem dostarczamy klientowi. Osiąganie wysokiej jakości wymaga ode mnie skutecznego rozwiązywania wielu złożonych problemów takich, jak ograniczanie marnotrawstwa czy ograniczanie zmienności procesów. Jako Kierownik Jakości jestem odpowiedzialny za egzekwowanie tego standardu na arenie globalnej, oraz zapewnienie, aby wszyscy zgodnie z nim pracowali. Ponadto moim zadaniem jest szerzenie wiedzy na temat dobrych praktyk, pełnienie roli ambasadora programów oraz przeprowadzanie audytów w projektach i jednostkach zewnętrznych. Do tego wszystkiego dochodzi część innowacyjna, czyli pełnienie roli katalizatora pomysłów w firmie, a także koordynacja działań zespołów. Co więcej zapewnienie bezpieczeństwa informacji, czyli szkolenia, zarządzanie ryzykiem, aby poprzez monitorowanie projektów, odpowiednio działać, jeśli ryzyka się zmaterializują.
Zarządzanie ryzykiem to nie lada wyzwanie. W jaki sposób efektywnie zarządzać ryzykiem, a jakich praktyk lepiej unikać?
Jednym z takich ryzyk, które obecnie sporo firm odnotowuje jest brak dostępu do wykwalifikowanych pracowników. W momencie, w którym te ryzyka się materializują, wszystkie funkcje w firmie powinny być zaangażowane w stworzenie odpowiednich warunków, by ryzyko związane z brakiem wykwalifikowanych pracowników wyeliminować. Natomiast to, co dla mnie jest najistotniejsze, jako Risk Managera, to aby w momencie, w którym uruchamiamy projekt czy inną inicjatywę taką analizę ryzyka bezwzględnie przeprowadzić. Nawet, jeżeli organizujemy koncert charytatywny, zawsze staram się przypominać koleżankom i kolegom z pracy o zarządzaniu ryzykiem. To, co bardzo mi się podoba w obszarze ryzyka, że coraz więcej osób oraz instytucji ma świadomość tego, że ryzyka należy analizować, identyfikować i nimi zarządzać.
Zarządzasz projektami wg różnych metodyk (PMI, Agile, Lean, Six Sigma, etc.). W której zarządza Ci się najlepiej oraz dlaczego?
Według mnie każda metodyka jest dobra, trzeba tylko znaleźć odpowiednie okoliczności, w których byśmy ją chcieli zastosować. Z natury jestem człowiekiem, który nie lubi marnotrawstwa i uważam, że rzeczy należy robić w najprostszy możliwy sposób, a decyzje podejmować bazując na konkretnych danych, a nie poszlakach, dlatego bardzo lubię podejście Six Sigma do rozwiązywania problemów oraz prowadzenia projektów. Natomiast nie ma się co oszukiwać, projekty Six Sigmowe są realizowane do odpowiednich problemów, których przyczyn nie znamy. Jeżeli mamy wdrożyć system informatyczny, nie będziemy stosować metodyki DMAIC, gdyż nie jest to odpowiednie podejście. Do tego typu projektów możemy zastosować podejście Waterfall. Agile użyjemy, jeżeli mamy do zrobienia mały, szybki, zwinny projekt, a klient nie do końca jest przekonany co do swoich oczekiwań. To wszystko zależy od okoliczności. Spotykam się z co najmniej kilkoma podejściami do zarządzania projektami, zaś wyboru metody, którą będziemy stosować dokonuje się na samym początku. Natomiast wracając do Six Sigmy, to metodyka, która pomogła mi bardzo dobrze zrozumieć biznes. Przede wszystkim nauczyła mnie, że zawsze trzeba podejmować decyzje, które bazują na twardych danych, a nie tylko i wyłącznie na nikłych poszlakach. Ponadto, aby zamiast gasić pożary, działać u źródła, a więc podejście zdroworozsądkowe do rozwiązywania problemów. Gdybym miał wskazać ulubioną, to myślę, że właśnie wskazałbym DMAIC w konkretnych okolicznościach w organizacji, która jest przystosowana do prowadzenia projektów zgodnie z metodyką Six Sigma.
Jaki wpływ na zarządzanie projektami ma system produkcyjny Toyoty w dzisiejszych realiach?
Japonia swego czasu była ośrodkiem, w którym rozwijały się prężnie takie firmy jak Toyota i to te firmy tworzyły swoje rozwiązania na miarę nowego stulecia. Taiichi Ohno miał swój ogromny udział w tym rozwoju. Na pewno Toyota Production System ma duże zastosowanie w firmach, które zajmują się IT Delivery. To, co wykorzystujemy na co dzień to zarządzanie wizualne, zarządzanie incydentami, analiza przyczynowo-skutkowa (RCA), czy zbieranie statystyk. Co prawda zamiast śrubek mamy tickety, ale proces wygląda bardzo podobnie. W Software Developmencie jesteśmy w stanie zbierać informacje na temat błędów, przepalania godzin, kształtowania się trendów, można zastosować statystyczną kontrolę jakości (SPC), zarządzanie wizualne, które będzie pokazywało jaki jest status teamu, kto zrobił jakie zadania, daily stand-ups, których celem jest poznanie spraw bieżących i ewentualnych problemów, które się pojawiają po to, żeby je rozwiązać. Wszystko zaczyna się od wizji, Toyota Production System właśnie o wizji i dalekosiężnym celu nam przypomina.
W jaki sposób efektywnie zarządzać zmianą?
Moim guru zmiany jest zdecydowanie John Kotter. Metoda ośmiu kroków Kottera obejmuje w pierwszej kolejności uświadamianie załodze pilności wprowadzania zmian, do czego za chwilę wrócimy. Następnym krokiem jest tworzenie zespołu kierującego zmianami oraz formułowanie wizji strategicznej. Rzetelne informowanie o zmianach, które jest czynnikiem warunkującym zaangażowanie zespołu to kolejny krok wg Kottera. Nie zapominajmy o upełnomocnianiu do działania, a także o osiąganiu szybkich sukcesów. Najważniejsze to nie poddawać się oraz utrwalać zmianę w kulturze organizacji. Kotter bardzo mocno podkreśla, że zmiana nie uda się, jeśli nie ma poczucia pilności zmiany. Co to znaczy w rzeczywistości? Musimy widzieć potrzebę tej zmiany, a więc mieć świadomość, że jeżeli tej zmiany nie przeprowadzimy, to firma na tym straci, co więcej stracimy i my. Nie twierdzę, że bez tej potrzeby pilności, zmiana nie ma szansy się udać. Możemy na przykład narzucić odgórny reżim, bądź posiadać zespół, który będzie na tyle dojrzały, że zmianę uda się przeprowadzić. Natomiast bez potrzeby pilności może być bardzo trudno. Drugim takim podejściem jest czterostopniowy model oddziaływania zaproponowany przez konsultantów McKinseya. Tutaj pierwszym krokiem jest zrozumienie potrzeby zmiany, a więc wiem, co mam zmienić i chcę to zmienić. Drugim krokiem jest posiadanie wzorca do naśladowania, a więc czerpanie inspiracji od moich liderów. Trzeci krok polega na dostosowaniu się, a więc organizacji i systemów, które wspierają mnie w tej zmianie. Czwarty krok to nabywanie umiejętności, czyli posiadanie kwalifikacji do funkcjonowania w nowy sposób. Jak przeprowadzanie zmiany wygląda w realnym świecie? Często spotykamy się z sytuacją, w której organizacje zaczynają od czwartego punktu, pomijając trzy pierwsze, co jest z góry skazane na porażkę.
Ukończyłeś doktorat na Politechnice Wrocławskiej. Firmy takie jak Google, Facebook, Opera przyjmują do pracy pracowników bez studiów magisterskich. Czy uważasz, że warto inwestować w studia i czy edukacja wyższa ma nadal znaczenie? Czy może liczą się umiejętności praktyczne?
Wydaje mi się, że doktorat ma sens, jeżeli jest połączony z konkretną pracą w biznesie, a więc dziedziną nauki, w której człowiek działa i chce się rozwijać. Doktorat to ma być coś odkrywczego, chodzi o wypracowanie nowego rozwiązania na pewien problem, który nie jest powszechnie znany i to rozwiązanie jeszcze nie zostało odkryte. Co studia doktoranckie dały mi osobiście? Przede wszystkim pokazały jak kompleksowo spojrzeć na organizację, stąd też moje zainteresowanie metodami Six Sigma, Lean Management, eliminowaniem marnotrawstwa, zdroworozsądkowym zarządzaniem organizacją. Nie skupianie się tylko i wyłącznie na wskaźnikach finansowych, ale na dostarczaniu wartości, procesach, ludziach, poszukiwaniu balansu. Każda decyzja musi być wyważona. Bardzo ciekawe doświadczenie, które polecam każdemu. To, co faktycznie jest istotne, to nie tytuły, tylko wiedza, doświadczenie, umiejętności i kwalifikacje. Mogę mieć tytuł doktora, a wchodząc do firmy mogę mieć problem z odnalezieniem się w niej. Ważne jest nie to, ile się szkoleń zrobiło, ale jak się tą wiedzę wykorzystało, aby stworzyć coś nowego czy unikalnego. Najlepsze pomysły przychodzą do głowy właśnie podczas seminariów, warsztatów czy prelekcji. Może tak być, że ktoś bardzo kreatywny i błyskotliwy nie będzie potrzebował robić studiów magisterskich i studia inżynierskie tutaj w zupełności wystarczą. Wszystko jest kwestią łączenia umiejętności, wiedzy, faktów i zdarzeń, po to, aby dostarczyć dobre rozwiązanie w jak najkrótszym czasie.
Jak budować relacje w zespole, które zapewnią poczucie bezpieczeństwa pracownikom?
To jest dobry moment na przytoczenie obrazu kierownika i lidera. Nie każdy kierownik jest liderem w grupie, którą kieruje. Ktoś, kto ma dobre wyniki, może przez zespół, w którym działa nie być uważany za dobrego kierownika, gdyż jest zbyt mocno zorientowany na cel. Może być tak, że ten sam zespół zaczyna się wykruszać i często pracownicy artykułują, że chcą zmienić projekt. Z drugiej strony są sytuacje, w których zespół jest zadowolony i pracuje z tym samym kierownikiem nawet 5 lat. Bardzo ważne w zespole jest zaufanie, aby mieć pewność, że zespół projektowy czuje się odpowiedzialny za dostarczenie pewnego rozwiązania i wie, że będzie za nie rozliczony. Budowanie codziennie pozycji kierownika zespołu, wiarygodności, wzajemnego wsparcia pomiędzy członkami zespołu jest kwintesencją pracy dobrego lidera. Należy pamiętać, że w zespole jest siła. Kierownik pełni rolę tymczasowego szefa i tylko od nas zależy jak długo zespół pozwoli nam w tej roli pozostać.
Project Manager to ostatnio topowy zawód. Jak myślisz, dlaczego? Skąd taka potrzeba?
Project Manager jest w stanie zarządzać wieloma strumieniami i dostarczyć rozwiązanie wykorzystując odpowiednie zasoby materialne i kwalifikacje zasobów ludzkich. W dzisiejszych czasach na każdym kroku realizujemy projekty, dlatego biznes potrzebuje Project Managerów. Dobry Project Manager jest zdecydowanie zawodem przyszłości. Dobrych Project Managerów, którzy określają nowe podejścia do zarządzania projektami, którzy mają wpływ na międzynarodowe standardy i kreują nowe podejścia nie ma tak wielu, jak mogłoby się to wydawać. Kompetencje takie jak umiejętność sprawnego operowania w szybko zmieniającym się środowisku, efektywnej komunikacji, budowania zaangażowania pracowników, rozwiązywania codziennych problemów czy wspierania innowacyjnych pomysłów to tylko niektóre z cech, które powinien posiadać dobry Project Manager. Zarządzanie projektami, które pomaga biznesowi osiągać cele wspierane wyżej wymienionymi kompetencjami, jest i będzie zawodem przyszłości, który nigdy się nie się nie zdezaktualizuje.
Doktor ekonomii w dziedzinie zarządzania strategicznego, six sigma black belt, lean coach oraz certyfikowany kierownik projektów. Zwolennik mądrego zarządzania, z pasji trener metodyk optymalizacyjnych. Wyznaje zasadę „można inaczej”. W swoim dorobku posiada wdrożenia programów Lean Management, Six Sigma oraz podejścia Kaizen w międzynarodowych organizacjach. Wdrażał rozwiązania jako osoba za nie odpowiedzialna oraz doradzał przy wdrożeniach jako konsultant, trener oraz mentor, pełnił rolę Championa i właściciela portfela projektów usprawnieniowych. Obecnie pełni rolę dyrektora ds. Lean Management w Impel Business Solutions, w której to odpowiada za opracowanie i implementację systemu zarządzania opartego o filozofię Lean Management.
Entuzjastka agile, scrum, six sigma, gamifikacji oraz usprawnień procesów biznesowych. Pełna energii oraz zapału, na co dzień realizuje się na stanowisku IT Project Managera, mentora oraz trenera. Zaangażowana w kreowanie nowych rozwiązań, wprowadzanie usprawnień oraz dostarczanie wartości podczas pracy projektowej. W wolnym czasie spełnia się jako Dyrektor ds. Projektów w PMI PC Wrocław Branch, Program Manager Women in Project Management, redaktor Strefy PMI, Dyrektor Kreatywna KarieraNaObcasach.com oraz copywriter dla Wroclife.