Z Przemysławem Lelewskim rozmawia Malwina Szopa
Organizacje możemy podzielić na te, które promują leadership i te, które pielęgnują postawy określane jako laddership. Wchodząc do nowej organizacji, nie wiemy na co trafimy. Czy są symptomy świadczące o przynależności do którejś grupy, które możemy wychwycić już na etapie rozmowy kwalifikacyjnej?
Myślę, że jedną z głównych różnic między leadership a laddership jest otwartość przełożonych na rozwój pracowników i samodzielność oraz korzystanie z kreatywności i pomysłów nawet w kontekście najprostszych usprawnień w codziennie wykonywanej pracy. Jeśli czujemy na rozmowie kwalifikacyjnej zaciekawienie naszym myśleniem, jak też deklarowana jest gotowość do wzmacniania w nas samodzielnego myślenia i działania, to możemy wnioskować, że jesteśmy w dobrym miejscu. Jeśli natomiast podczas rozmowy weryfikowane są jedynie nasze kwalifikacje, osiągnięcia, sukcesy zawodowe, a nikt specjalnie nie interesuję się Tobą jako człowiekiem, tym co dla Ciebie jest ważne, jak myślisz, jak lubisz pracować i działać, to może to być sygnał, że nie człowiek się tam liczy, a wykonywanie zadań i osiąganie celów. Oczywiście przepisy prawa pracy ograniczają wachlarz pytań możliwych do zadania. Przykładowymi pytaniami osoby rekrutującej świadczącymi o zaciekawieniu człowiekiem mogą być m.in.: „Co jest dla Ciebie ważne w pracy i w zespole, i jak o to dbasz na co dzień?”; „O czym marzysz w kontekście zawodowym?”; „Co jest Twoja pasją i skąd się ona wzięła?”; „Co najbardziej lubisz w swojej pracy?”. Ty z kolei, jako osoba rekrutowana, możesz zapytać „Jaka jest unikalna cecha pracowników Waszej organizacji?”; „Co jest Waszym DNA?”, czy też „Jakimi wartościami kierujecie się zatrudniając nowe osoby?”.
Zarówno otrzymywanie jak i udzielanie feedbacku to trudna sztuka. Będąc na stanowisku kierowniczym przyzwyczailiśmy się do jego udzielania, jednak sposób, w jaki go odbieramy, jest równie istotny. Znam masę liderów, którzy nie potrafią zrobić tego umiejętnie. Jakich wskazówek udzieliłbyś tym, którzy mają z tym problem?
Zmiana podejścia do przyjmowania feedbacku przez lidera wiąże się z jego zmianą podejścia do relacji, z jego otwartością na drugiego człowieka i tym jak ludzie, którzy udzielają mu informacji zwrotnej, czują się w jego towarzystwie. Pracując coachingowo z liderami najwyższego stopnia pracujemy z nimi ,,głęboko” – na poziomie tożsamości (czyli kim jestem jako lider; jakim jestem człowiekiem; jak chcę, żeby ludzie się przy mnie czuli) oraz na wartościach (co jest dla mnie ważne w roli lidera; czym się kieruję w życiu, w pracy, w zarządzaniu). Wówczas docieramy do sedna – tu pojawia się pytanie, co sprawia, że jestem zamknięty na feedback. Często wyłaniają się lęki przed oceną, odrzuceniem, brak pewności w budowaniu relacji opartej na zaufaniu i otwartości. Bycie liderem często postrzegane jest jako rola pełniona w samotności i połączona z obroną siebie – jak twierdza przed atakiem. Stąd ten laddership – im wyżej będę, tym mniej mnie zobaczą, dotkną, zweryfikują. Leadership oznacza, że jestem przy ludziach i chcę, żeby oni dobrze się przy mnie czuli, żeby byli lojalni, zaangażowani i nie odeszli do konkurencji. A z tym wiąże się realna otwartość na feedback, która wymaga odwagi i chęci do przyjęcia informacji zwrotnej. Dziś lider bez otwartości i gotowości na przyjęcie informacji zwrotnej nie daje sobie przestrzeni na rozwój, ani na budowanie pełnej relacji z pracownikami. Innymi słowy, warto uświadamiać liderom, że to, jak ich widzą inni – ich pracownicy, współpracownicy – to jeden z ważniejszych elementów osiągania sukcesu w przywództwie. Przywódcą nie jesteś dla siebie, tylko dla innych, więc ich zdanie powinno być jedną z ważniejszych kwestii w budowaniu własnej tożsamości lidera. Oczywiście nie należy dać się zwariować i brać do siebie każdej opinii na własny temat. Warto z refleksją i samoświadomością przyjmować to, co pozwala nam wzrastać i wierzyć, że ludzie przychodzą do nas z pozytywną intencją – dając prezent, czyli feedback. Prawdziwa relacja oparta na wartościach między liderem a jego zespołem opiera się w dużej mierze na otwartości na inspirowanie siebie wzajemnie do wzrastania. A informacja zwrotna jest głównym narzędziem, które temu służy. Powiedziałbym zatem każdemu liderowi: rozwijaj się dzięki i razem ze swoimi ludźmi słuchając tego, co mają Ci do powiedzenia na Twój temat.
W swojej prezentacji wygłoszonej podczas XIV Międzynarodowego Kongresu PMI PC podkreśliłeś, jak ważne jest, żeby w życiu kierować się sercem. Zdarza się jednak, że taka postawa odbierana jest jako słabość. Co zrobić, żeby inni nie zaczęli tego wykorzystywać?
To, że kierowanie się sercem jest słabością to mit! Zobacz, ile odwagi potrzeba w dzisiejszym świecie, żeby powiedzieć co się czuje w danej sytuacji i relacji, a nie tylko co się myśli… Kierowanie się sercem oznacza, że jestem na tyle silny i odważny, by dzielić się swoimi odczuciami, refleksjami i emocjami, i nie przejmować się tym, że zostanę oceniony, gdyż znam swoją wartość i wiem jakie intencje mi przyświecają podczas powyższych działań. Kierować się sercem oznacza, że znam swoje wartości i żyję w zgodzie z nimi, czyli jestem spójny. Jednocześnie jestem uważny na innych, uwzględniam ich uczucia i wartości w swoich działaniach, ale nie odpuszczam tylko dlatego, że ktoś myśli inaczej i się ze mną nie zgadza. Jeśli ktoś ma tyle odwagi, żeby kierować się sercem, to będzie postępował w zgodzie ze sobą, a efekty jego działań będą korzystne dla wszystkich. Tak działa serce – nie kalkuluje, tylko czuje, a ja ufam temu i wiem, że to przyniesie mi i innym najlepsze efekty.
Fot. 24klatki Przemysław Lelewski w trakcie wystąpienia podczas XIV Międzynarodowego Kongresu PMI PC, listopad 2019 r.Ostatnio przekonałam się na własnej skórze, że bycie liderem, który akceptuje, daje przestrzeń na naukę i kreatywność może nie być efektywne, jeśli w hierarchii wyżej jest kontroler. Odbijałam się od ściany, zastanawiając się co zrobić, żeby się nie zrazić członków mojego zespołu oraz utrzymać motywację i kreatywność współpracowników na odpowiednim poziomie. Przyznam, że przysporzyło mi to dużo stresu. Jak w takiej sytuacji powinnam postąpić?
Zgodnie z metodą Analytic-Network coaching, według której pracujemy z naszymi klientami, są różnego rodzaje przywództwa. Jednym z nich jest ów kontroler, o którym wspomniałaś. Jest również eco lider – który daje swoim ludziom przestrzeń i samodzielność do działania; terapeuta – który mocno dba o samopoczucie innych chcąc zapewnić im jak najlepsze warunki pracy; czy też mesjasz – który swoją charyzmą ciągnie ludzi naprzód. Ważne jest, żeby sobie zdać sprawę z kilku kwestii. Po pierwsze, każdy z nich kieruje się jakimiś wartościami, nie jest ani lepszy ani gorszy, dba o coś ważnego dla siebie i firmy. Po drugie, żadne z tych wartości nie są lepsze czy gorsze – są inne i prowadzą do różnych efektów. Po trzecie, w każdej firmie, w różnych sytuacjach, na różnych etapach potrzebne są różnego rodzaju przywództwa, każdy z nas korzysta z różnych metod w zależności od sytuacji i kontekstu. Ważne jest, by mieć świadomość tego, do czego mi jako liderowi jest bliżej i z jakiego powodu. Istotne, by liderzy umieli ze sobą rozmawiać, wyjaśniać o co dbają swoim postępowaniem oraz, by przestali się wzajemnie oceniać i ze sobą walczyć, a uczyli się uzupełniać swoim myśleniem i szukać wspólnych rozwiązań dbając o wartości wszystkich stron. To wymaga odwagi i chęci spojrzenia z perspektywy drugiej osoby. Zawsze punktem wyjścia jest rozmowa o tym, co nas różni, odważne powiedzenie o swoich odczuciach i sprawdzenie jakie rozwiązania są możliwe. Czasem znajduje się ich dużo, a czasem różnice uniemożliwiają porozumienie i wtedy każdy z nas ma do podjęcia swoją decyzję, na ile dalej stara się wpasować w środowisko, w którym niekoniecznie jest miejsce dla jego wartości i potrzeb… Innymi słowy: należy i warto rozmawiać. Nawet jeśli są to trudne rozmowy, o różnicach w wartościach czy podejściu do zarządzania.
W trakcie prelekcji na wspomnianym kongresie pokazałeś lokomotywę (obrazującą postać lidera), która pędzi i zostawia w tyle wagoniki (przedstawiające pracowników). Kiedy tak się dzieje? O czym zapomniał leader, że taka sytuacja miała miejsce?
Takich liderów pędzących obnażyła ostatnia sytuacja związana z COVID-19, większość z nich odruchowo rzuciła się na wyniki, nie patrząc na ludzi. Dziś większość z nich nie ma już z kim jechać dalej, zespoły się rozpadły albo są tak zmęczone, że nie mają siły dalej płynąć po sztormie jaki przeszli. To jest sytuacja, w której lider nastawiony jest na wyniki, na cyfry, na cele, a zapomina, że cele realizowane są przez i dzięki zaangażowanym pracownikom. Zapomina o ich potrzebach i wartościach, skupiając się tylko na tym, co ważne dla niego albo czego wymagają od niego przełożeni. Lider musi umieć wyważyć ważność celów biznesowych i ważność ludzi, dzięki którym te cele realizuje. A to oznacza, że czasem musi się zatrzymać, nawet jeśli realizacja targetu jest zagrożona (albo zwłaszcza wtedy). Sprawdzić co dzieje się u ludzi, czego oni potrzebują, jak może ich wesprzeć. Słuchać tego co mówią, bo oni mają informacje z pierwszej ręki o tym co w rynku, co u klienta, jak sprawdza się oferta… to jest właśnie leadership – słucham i uwzględniam w swoich działaniach to, co przynoszą do mnie ludzie. W odróżnieniu od laddershipu – gdzie kieruję się swoją wizją i celami oderwanymi od rzeczywistości. Laddership rzadko uwzględnia głos pracowników, ich opinię czy pomysły. Mamy wielu klientów, z którymi pracowaliśmy naszą metodą jeszcze przez sytuacją z koronawirusem, wśród nich są między innymi właściciele sieci hoteli, czyli branża wręcz storpedowana przez pandemię. Dziś są przykładem prawdziwych liderów na rynku, nie zgubili wagoników, przechodzą całym zespołem przez ten okres i dbają o każdego. Wyjdą z tego sztormu wielokrotnie silniejsi. Tak buduje się przewagę konkurencyjną. Leadership zakłada, że wiedza i doświadczenie pracowników to źródło przewagi konkurencyjnej na rynku, więc mądrze z tego korzysta. Dzięki temu razem – zespół i leader – osiągają sukces.
Trener, certyfikowany coach ICC, coach prowokatywny, konsultant HR, Interim Manager, mentor PMI, właściciel Akademii Procesu i Porozumienia, partner zarządzający TOGETHER Consulting oraz autor programu ,,Leadership, a nie laddership, czyli autentyczne przywództwo w praktyce”. Przeprowadza organizacje przez zmianę, wspiera zarządy w budowaniu nowej strategii biznesowej, prowadzi procesy rozwojowe – indywidualnie oraz zespołowo. Współautor studiów podyplomowych m.in. z zakresu przywództwa oraz coachingu. Współpracuje z Akademią Leona Koźmińskiego, Szkołą Główną Handlową, Wyższą Szkołą Bankową. Pracuje z najlepszymi w swoich branżach: PwC, Pilkington, Bridgestone, Pracuj.pl, Grupa B/S/H, Auchan, BNP Paribas, CISCO, Polpharma, Takeda, Neuca, Smurfit Kappa, MMP Neupack.
Praca to jej pasja, nie wyobraża sobie, że mogłaby zmienić rolę i nie być IT Project Managerem. Realizuje projekty w branży IT dla dużych klientów enterprise. Dodatkowo, stara się ogarniać bieżące zagadnienia kreatywnego chaosu panującego na jej podwórku. Z zarządzaniem projektami jest związana 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Po godzinach uwielbia spędzać czas z dzieciakami, jazdę na rowerze i dobry film.