Z Dominiką Bettman, prezeską zarządu Siemensa w Polsce, rozmawia Agnieszka Krogulec



Twoja kariera i osiągnięcia w biznesie są imponujące. Jesteś prezeską zarządu Siemensa w Polsce, prezeską Forum Odpowiedzialnego Biznesu, wiceprezeską stowarzyszenia Kongres Kobiet i wiceprezydentką Konfederacji Lewiatan. Jak myślisz, czemu zawdzięczasz swój sukces? Jak znajdujesz na to wszystko czas, w tym na działania pro bono?

W tradycyjnym rozumieniu sukces to dynamiczna ścieżka kariery i wysokie stanowiska. Ja to wszystko faktycznie osiągnęłam, co sobie cenię i z czym bardzo dobrze się czuję. Działam w biznesie, bo po prostu lubię pracę w korporacji, w środowisku międzynarodowym, nieustanne konfrontacje z wyzwaniami, nowymi oczekiwaniami, pracę z klientami czy przy projektach. Sukces postrzegam jednak nie tylko przez pryzmat kariery i uznania, ale także przez pryzmat możliwości wywierania wpływu i angażowania się w sprawy, które osobiście uważam za ważne. Staram się więc łączyć swoją działalność biznesową, tzw. funkcje podstawowe, czyli bycie prezeską Siemensa w Polsce, z innymi zadaniami, których się podejmuję. Myślę, że kluczowy jest tu fakt, że obszary moich zainteresowań są spójne i się przenikają. W ten sposób udaje mi się znajdować na wszystko czas. Społeczną odpowiedzialność biznesu uważam za kręgosłup firmy – na pewno mojej firmy, ale uważam, że powinna ona być podstawą strategii każdego biznesu. Siemens mocno w to wierzy i stąd moja funkcja w Forum Odpowiedzialnego Biznesu, która jako uzupełnienie prezesury pozwala mi wywierać wpływ nie tylko na własną organizację, ale i na partnerów FOB. Z kolei mój długoletni staż w Kongresie Kobiet umożliwił mi zaczerpnięcie stamtąd najlepszych praktyk dotyczących włączania kobiet w budowanie ścieżek zawodowych. Kongres umożliwia mi też kontakt z osobami, które są ‘role-modelami’, wzorcami dla kobiet na rynku polskim oraz działalność aktywistyczną, ponieważ przez udział w różnych inicjatywach podkreślam wsparcie dla kobiet na wielu płaszczyznach.

Fot. Siemens

A gdybyś miała wskazać konkretne elementy, którym zawdzięczasz swój sukces?

Gdy ktoś pyta mnie, czy miałam konkretny plan rozwoju mojej kariery, to muszę zaprzeczyć. Kluczem do sukcesu było chyba po prostu to, że starałam się być dobra we wszystkim, co robię. Czyli zaważyła ciężka praca i nieustające kształcenie. Gdy zaczynałam swoją karierę, czyli prawie 25 lat temu, ten drugi element nie wydawał się tak ważny jak dziś. Wtedy ukończenie określonych studiów otwierało drzwi do firm, w których zostawało się na długie lata. Dzisiaj popularne są krótsze cykle zatrudnienia, ludzie częściej zmieniają pracę i nie jest to postrzegane jako coś złego. Wręcz przeciwnie – służy budowaniu wszechstronnej elastyczności pracownika. Przewidywanie kolejnych etapów kariery jest obecnie trudniejsze pod kątem definiowania funkcji, planuje się raczej kierunek rozwoju – np. decyduję czy wybieram ścieżkę liderską czy ekspercką oraz jak ważny jest dla mnie czas na inne działania niebezpośrednio związane z biznesem. Pracuję z ludźmi, którzy nie chcą poświęcać się wyłącznie karierze zawodowej, ponieważ czują powołanie do innych zadań, np. do pomocy innym w ramach organizacji charytatywnych, albo do ustawicznego kształcenia zawodowego poprzez kolejne studia czy doktorat. W moim postrzeganiu sukces polega na zidentyfikowaniu własnej ścieżki rozwoju i konsekwentnym podążaniu nią.

To gdzie i kim dziś jestem, zawdzięczam w dużym stopniu samej sobie, mojej determinacji i ciężkiej pracy, ale też ludziom, których miałam szczęście spotkać na swojej drodze. Poznałam wielu fantastycznych liderów – choć wówczas nazywaliśmy ich szefami lub przełożonymi – którzy dostrzegli moją wartość i wsparli mnie przy dokonywaniu wyborów. Jestem im wdzięczna i z niektórymi do dzisiaj utrzymuję kontakt. Ważnym faktorem było też zaufanie, że ścieżka kariery w korporacji to słuszna ścieżka. Nie uległam popularnemu poglądowi, że korporacje ograniczają i „wysysają” pracownika nie pozostawiając miejsca na rozwój. Wszystko zależy od podejścia i zaangażowania – osobiście uważam, że maksymalnie skorzystałam z możliwości, jakie daje korporacja, z nadarzających się okazji, by rozwinąć się w kierunku pożądanym przez firmę, ale i z korzyścią dla mnie.

Fot. Paula Rettinger-Wietoszko

Czy i jak zmieniła się firma Siemens, od kiedy zostałaś prezeską zarządu w Polsce? Jakim jesteś liderem i co jest ważne dla Ciebie w doborze ludzi, z którymi pracujesz?

Zmiany, które od jakiegoś czasu przechodzi moja firma, wciąż trwają. Na płaszczyźnie globalnej zmiana dotyczy struktury korporacji. Dziś wielkie firmy coraz częściej dzielą się, ponieważ chcą być bliżej rynku i klientów. „Flota mniejszych okrętów” zwiększa elastyczność i efektywność działania, ułatwia dotarcie do klienta oraz dopasowanie produktów i usług do jego potrzeb. Zmiany w Siemensie obejmują też paradygmat przywództwa: odchodzimy od zarządzania hierarchicznego i idziemy w kierunku przywództwa transformacyjnego. Ale to się oczywiście nie dzieje z dnia na dzień. Gdyby mi na tym zależało, mogłabym zachować status quo i zasłaniać się sposobem zarządzania wypracowanym przez moich poprzedników. Ale mam wybór – choć obowiązują mnie pewne ramy korporacyjne, to jednocześnie mam świadomość, jak dużo zależy ode mnie. Konsekwentnie wdrażam więc model zarządzania transformacyjnego. Chcę, żeby ludzie, którzy idą ze mną, rozwijali się i osiągali swoje cele, zarówno te biznesowe, jak i osobiste. Przez lata pracowałam w bardzo różnych środowiskach. Miałam do czynienia z ludźmi, którzy praktykowali przywództwo hierarchiczne, oparte na autorytecie władzy. Taki model absolutnie mi nie odpowiada. I nie chodzi tu wyłącznie o moje osobiste preferencje, ale także o ewidentną nieskuteczność takiego działania. Poza tym takie metody nie pasują do nowoczesnych korporacji. Natomiast dobór ludzi, którzy ze mną pracują, jest naturalną konsekwencją mojego sposobu zarządzania. To osoby, które rozumieją swoją rolę w organizacji jako taką, która oprócz realizacji zadań biznesowych pomaga nam się rozwijać.

Fot. Siemens

W jednym z wywiadów wspomniałaś, że początkowo Twoją największą barierą był strach przed wystąpieniami publicznymi i obawa, że to co chcesz powiedzieć, jest na tyle banalne i oczywiste, że nie ma potrzeby wypowiadania myśli na głos. Dzisiaj często występujesz publicznie, co poradziłabyś tym, którzy zmagają się z podobnym jak Ty ograniczeniem?

Przeszłam długą drogę zwalczania moich wewnętrznych barier, które są zresztą bardzo typowe zarówno dla kobiet, jak i mężczyzn. Umiejętności wystąpień publicznych po prostu trzeba się uczyć. Już starożytni mędrcy mawiali: ,,ucz się, abyś przemawiał”. Ta maksyma sprawdza się do dziś. Każde wystąpienie wymaga gruntownego przygotowania w zależności od wydarzenia i publiczności, do której się mówi, pracy nad przekazem i formą itp. I oczywiście trzeba ćwiczyć. Mimo, że z czasem przychodzi mi to coraz łatwiej, to zawsze wiąże się z pewnym stresem i emocjami.

Jeśli chodzi o wygłaszanie myśli na forum, to wrócę na chwilę do początków mojej prezesury w Siemensie. Przeczytałam wówczas, że CEO z prawdziwego zdarzenia powinien czytać rocznie 60 książek o biznesie. Choć wydawało się to ogromnym wyzwaniem, podjęłam próbę. Nie czytam na pewno aż tylu pozycji, ale czytam sporo. Nie jest ważne, czy przeczytam książek 60, czy tylko 3, ale to, co z nich do mnie trafi i w jakim stopniu przełoży się na moją perspektywę.


Na co dzień odważnie używasz żeńskich form pełnionych funkcji, rozwijasz liczne inicjatywy wspierające i promujące kobiety, w tym w firmach technologicznych i w nauce. Czy kiedykolwiek w swoim życiu zawodowym poczułaś, że Twoja płeć jest dla Ciebie wyraźną przeszkodą albo zdecydowaną zaletą?

Na spotkaniach managerów w centrali Siemensa w Niemczech byłam przez wiele lat jedyną kobietą. Podczas jednego z nich prowadzący przez kilka godzin niezmiennie zwracał się do zebranych mówiąc ,,Frau Bettman, meine Herren”. Jestem przekonana, że dzięki temu wszyscy na długie lata zapamiętali moje nazwisko. Dzisiaj takie zachowanie mogłoby wręcz zostać odebrane jako dyskryminujące. Jednak nie mogę powiedzieć, że tak to wtedy odbierałam. Nie spotkałam się także z innymi formami bezpośredniej dyskryminacji, na przykład nigdy nie usłyszałam wprost, że jako kobieta się do czegoś nie nadaję. Natomiast niejednokrotnie odczuwałam typową reakcję na inność, jaką wnosiłam. Moje poglądy i pomysły bywały dyskredytowane. Albo przeciwnie – nazywam to zjawisko „archetypem królowej”: w gronie współzarządzających organizacją kolegów pozycjonowano mnie tak, bym nie musiała się niczym zajmować i o niczym decydować. Redukowano tym samym mój udział w wydarzeniu, sprowadzano moją rolę niejako do bycia jego „ozdobą”. Jest to niestety typowa pułapka – wyizolowanie pod płaszczykiem dobrego tonu. Takie zachowanie cechuje najczęściej mężczyzn na wysokich stanowiskach przyzwyczajonych do hierarchicznego modelu zarządzania.

Fot. Siemens

Często podkreślasz jak ważna jest różnorodność w zespole projektowym, czy warunek różnorodności determinuje wybór członków projektu w Siemensie? Jakie podejście do prowadzenia projektów stosujecie? Tradycyjne tzw. waterfallowe, zwinne, czy raczej hybrydowe?

Globalnie Siemens działa na bardzo różnych rynkach, jest więc zrozumiałe, że różnorodność wiąże się u nas w pierwszej linii z aspektem wielonarodowości. Jednak i w Polsce mamy coraz bardziej zróżnicowane kadry projektowe, np. zauważam większy udział kobiet – ekspertek, inżynierek. Jeśli chodzi o działanie zespołów, to zdarzają się modele bardziej tradycyjne, ale pojawiają się też agilowe. Trzeba pamiętać, że mówimy o rynku przemysłowym, gdzie struktury są raczej tradycyjne i skomplikowane. Stąd wynika potrzeba elastyczności i dostosowania się do trybu pracy klienta.


Miałam przyjemność uczestniczyć z Tobą w jednym zespole w debacie oksfordzkiej „Czy zaufanie w biznesie się opłaca” w czasie XII Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter, którą ostatnio podsumowałaś, że to była jedna z lepszych debat w jakiej uczestniczyłaś, za co serdecznie dziękuję. Jak Ty budujesz zaufanie w biznesie? Czemu tak trudno je zbudować?

Odpowiedź z poprzedniego stulecia brzmiałaby: ,,przez długofalowość relacji”. Bardzo często słyszę od partnerów firmy, że chcą z nami pracować, bo mamy bogatą historię. Świadczy to o zaufaniu do marki i jej solidności. Siemens nie jest zresztą jedyną firmą, która buduje zaufanie klientów na swojej długodystansowości. Jednak w dzisiejszej, zmiennej rzeczywistości historia i renoma marki nie wystarczą. Żeby zaufanie trwało, należy zaktualizować podejście biznesowe: interesariuszami firmy nie są dziś tylko klienci i pracownicy. Sposobem na budowanie zaufania jest dostrzeżenie i docenienie wszystkich składowych łańcucha dostaw – np. potrzeb społeczności, której nasz projekt dotyczy. Musimy pamiętać, że dzięki technologiom komunikacyjnym dostępność informacji jest powszechna i to w czasie rzeczywistym. Co oznacza, że długo budowane zaufanie można stracić spektakularnie szybko.

Fot. Konrad Zalewski Debata oksfordzka podczas 12. Międzynarodowego Kongresu PMI PC

W wyniku rozwoju technologicznego, prace, które niegdyś wymagały sporej siły mięśni, dziś potrzebują raczej sprawnej głowy i inżynierskiego kunsztu. Czy nowoczesne technologie i digitalizacja przemysłu to jedyne czynniki wpływające na wzrost popularności tzw. męskich zawodów wśród kobiet?

Dziś tradycyjny podział na tzw. zawody męskie i żeńskie zaciera się, choć prawdopodobnie zawsze w jakimś stopniu będzie istnieć. Oczywiście pewne bariery utrudniają kobietom podjęcie niektórych zawodów. I nie chodzi tu o siłę mięśni, a na przykład o fakt, że na politechnikach wciąż jest mniej kobiet niż mężczyzn. Także wysokie stanowiska kierownicze wciąż są domeną mężczyzn. W moim odczuciu powodem tego mogą być mocno zakorzenione w świadomości społecznej stereotypy. Zmiana mentalna jest procesem rozciągniętym w czasie, ale obserwuję ją już od dłuższego czasu. Kobiety coraz liczniej działające w środowiskach biznesowych czy naukowych, fantastycznie sobie radzą. Tradycyjne role społeczne paradoksalnie je w tym wzmacniają – przyzwyczajając np. do wielozadaniowości, współpracy z ludźmi i odczytywania potrzeb innych osób. Bardzo pomocna jest tu też cyfrowa transformacja, bo zwiększa dostępność do wszelkich zawodów. Przy czym „nowe” jest nowe dla wszystkich, szanse zaczynają się więc wyrównywać. Właśnie w tym kontekście widzę największą szansę dla kobiet. Ale ważne jest, by nie tylko uczestniczyły one we wdrażaniu nowoczesnych technologii, ale również by je współtworzyły. Zwłaszcza w obszarze sztucznej inteligencji – prognozuje się, że już wkrótce AI określi zasady funkcjonowania świata. Ale to nadal człowiek jest odpowiedzialny za programowanie i tworzenie algorytmów sztucznej inteligencji. Jeśli kobiet w tym procesie zabraknie, to definiowanie nowego porządku świata pozostanie w rękach mężczyzn. Przy czym nie chodzi tu o przeciąganie liny, a o uwzględnienie zróżnicowanych oczekiwań i wymagań całej po­pulacji świata.


Przy Twoim biogramie widnieje maksyma ,,Wierzy w to, co robi. Robi to, w co wierzy.” W co wierzy Dominika Bettman?

Przede wszystkim w ludzi. W ich energię, zaangażowanie, otwartość, możliwości rozwoju i właśnie w to, że w relacjach międzyludzkich najważniejsze jest zaufanie, które jest podstawą do harmonijnego funkcjonowania i do osiągania wspólnych celów. Wierzę mocno w rozwój osobisty i w to, że każdy musi znaleźć własną ścieżkę. Owszem, należy korzystać ze wzorców, inspirować się, czerpać z nich to co najlepsze, ale należy iść przede wszystkim własną drogą.