z Pawłem Motylem, autorem Świata Schrödingera oraz Labiryntu rozmawia Michał Barcik.
Sześć lat temu dostałem od szefa Twoją książkę ,,Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji” i od tamtego czasu, nie ukrywam, śledziłem Twoje publikacje i karierę. Bardzo się cieszę, że mam przyjemność Cię poznać i przeprowadzić z Tobą wywiad dla Czytelników Strefy. Pozwól, że rozpocznę od stwierdzenia, iż w dzisiejszych czasach każdy dąży do tego, by być liderem, przywódcą. W moim odczuciu brakuje nam jednak autorytetów. Nie sądzę, że liderem można się stać po ukończeniu tygodniowego kursu – trzeba mieć pewien warsztat. Jak Ty, jako ekspert w tej dziedzinie, postrzegasz przywódcę? Jak definiujesz to słowo?
Przez niemal trzydzieści lat mojej pracy zawodowej spotkałem się z dziesiątkami, jeśli nie setkami, definicji przywództwa, i ogromna większość z nich budziła we mnie niechęć ze względu na swojego rodzaju górnolotność. Powodowało to, że dla wielu osób, zwłaszcza tych z niższych szczebli struktury organizacyjnej, przywództwo nie miało praktycznego wymiaru. Ot, taki obiekt fascynacji wielkimi Welchami, Jobsami, Bransonami. Tymczasem dla mnie przywództwo, w bardzo pragmatycznym ujęciu, to po prostu zdolność inspirowania ludzi do działania w oparciu o autorytet i zaufanie, które zbudowaliśmy. To dla mnie kwintesencja przywództwa, a przy tym koncepcja, którą zastosować może menedżer każdego szczebla.
Czym zatem różni się lider od menedżera?
A to jest dla mnie fundamentalne pytanie, jeśli chodzi o istotę przywództwa! No właśnie, a czym się różni lider od menedżera dla Ciebie?
Ja bym powiedział, że menedżer rozlicza zadania i zarządza pracą. W moim odczuciu to nie jest taka osoba, która inspiruje, wyznacza strategiczny kierunek działania.
Użyłeś absolutnie kluczowego słowa: lider inspiruje. Różnica pomiędzy liderem a menedżerem tkwi w źródle władzy i wpływu. Z czego wynika to, że możesz oddziaływać na postawy i zachowania innych? Zauważ, że – jak wspomniałem – przywództwo to sztuka inspirowania, budowania zaufania i autorytetu. Ludzie nie podążają za liderami dlatego, że im kazano, lecz dlatego, że są zainspirowani i widzą w tym sens. Źródłem inspiracji jest najczęściej kombinacja autorytetu i charyzmy, która sprawia, że ludzie realizują oczekiwania lidera z własnej woli. Menedżer natomiast sprawuje władzę nadaną formalnie w strukturach hierarchicznych firmy. Wraz z wizytówką, na której widnieje tytuł „prezes”, „dyrektor”, „kierownik” czy „mistrz zmianowy”, otrzymujemy formalne narzędzia władzy – kije i marchewki – które dają nam prawo egzekwowania oczekiwanych działań. Ludzie wykonują je, bo muszą, a nie dlatego, że chcą – i to jest dla mnie podstawowa różnica.
Zatem menedżerów się ludziom wyznacza, a liderów wybierają sobie sami. Nawiasem mówiąc, istnieją różne rodzaje autorytetu lidera, dlatego warto zadać sobie pytanie: Co jest we mnie takiego, za czym ludzie mogliby chcieć podążać z własnej, nieprzymuszonej woli? Co może stanowić inspirację i budować do mnie zaufanie? Czy jest to moje doświadczenie, wiedza, charakter, a może wyjątkowe wizjonerstwo? A może fakt, że świetnie rozwijam ludzi? Albo niezwykła odporność na stres w sytuacjach kryzysowych? O budowaniu autorytetu i inspirowaniu innych powinien pomyśleć każdy z nas. W końcu każda osoba, dla której zaczynasz być liderem, to jedna osoba mniej, dla której musisz być menedżerem.
Niezwykle ciekawie przedstawiłeś te różnice. Sam zastanawiam się nad taką kwestią: współpracując z różnymi organizacjami, często zauważam, że aby być dobrym liderem, trzeba mieć wysoką samoświadomość i unikać pułapki ego. Chodzi o to, by patrzeć szerzej i pełnić funkcję inspiratora. Wydaje mi się, że lider nie musi mieć formalnej funkcji, takiej jak prezes czy menedżer. Może to być osoba wywodząca się z zespołu – ktoś, kto w naturalny sposób inspiruje innych i przewodzi, nawet jeśli formalnie zajmuje to samo stanowisko co jego koledzy. Jak Ty to widzisz?
Zadałeś złożone pytanie, ale idąc tropem poprzednich rozważań, jeżeli przyjmiemy, że przywództwo to sztuka inspirowania innych w oparciu o autorytet, to dzięki przywództwu nie musimy korzystać z formalnych narzędzi wpływu. Notabene, klasyczne pytanie na większości warsztatów z przywództwa, które prowadziłem, brzmi: Czy menedżer musi być liderem? Prosta odpowiedź: jeżeli rozdzielamy te pojęcia według definicji, którą zaproponowałem, to nie, nie musi. Ale fajnie, gdyby był. Bo – jak wspomniałem przed chwilą – każda osoba, dla której zaczynasz być liderem, to jedna mniej, którą musisz – z pozycji siły – zmuszać do pewnych zachowań. Poziom motywacji i zaangażowania człowieka jest zupełnie inny, gdy pracuje dla lidera, a nie dla menedżera, zwłaszcza w młodszych pokoleniach. A teraz odwróćmy pytanie: jak sądzisz, czy każdy lider musi być menedżerem?
źródło: Archiwum Pawła MotylaNie. Też uważam, że nie każdy lider musi być managerem.
Pewnie, że nie! Znakomitymi liderami bardzo często stają się wysokiej klasy eksperci, którzy mają potężną wiedzę, doświadczenie i kompetencje w jakiejś materii. Inni ludzie, słuchając ich, mówią sobie: co z tego, że nie są oni formalnymi menedżerami, nie są dyrektorami, nie są kierownikami, skoro mają lata doświadczenia w temacie, o którym rozmawiamy? Dlatego, jeżeli taka osoba wskazuje mi pewien kierunek, to mam zaufanie i pójdę tam; ergo ta osoba jest dla mnie autorytetem.
To wszystko prowadzi nas do tematu samoświadomości, czyli kluczowego komponentu inteligencji emocjonalnej i społecznej, ponieważ rozważania na temat typu autorytetu i kanwy dla zaufania to jednocześnie refleksja na temat naszych mocnych stron i tego, jak są one postrzegane przez innych, a także tego, jak się rozwijać, by w tych mocno nieprzewidywalnych czasach nadal pozostać w grze.
A powiedz, jaka jest Twoim zdaniem najważniejsza cecha nowoczesnego lub przyszłego lidera?
W mojej ocenie jest kilka takich elementów. Po pierwsze, wspomniana już samoświadomość, ale i powiązana z nią pokora. Musimy myśleć o naszych mocnych stronach, ale jednocześnie pogodzić się z faktem, że nie są nam dane na zawsze. Może jestem znakomity w czymś, co właśnie jest zastępowane technologią? Mój autorytet lidera może zatem ulec erozji; ten świat już zawsze będzie się rozwijał szybciej niż my. Z tego wynikają dwie kolejne cechy lidera przyszłości (a może już teraźniejszości?): nieustanny rozwój i budowanie zespołów.
Ten pierwszy element jest ważny, bo realizują się na naszych oczach słowa Alvina Tofflera sprzed ponad pół wieku. W Szoku przyszłości wydanym w 1970 roku napisał on, że analfabetą XXI wieku będzie nie ten, kto nie potrafi czytać czy pisać, a ten, kto nie potrafi się uczyć, oduczać i uczyć ponownie. Jesteśmy zatem skazani na ciągłe poszukiwanie nowych kompetencji, umiejętności i doświadczeń, bo te przeszłe, nawet jeśli dały nam dzisiejszy sukces, w przyszłości mogą być niewiele warte.
Drugi element wydaje się oczywisty. Otaczający nas świat stał się zbyt złożony, by można go było jednoosobowo „ogarnąć”. Za dużo się dzieje, za szybko się dzieje. Potrzebujemy zatem różnorodnego zespołu, który będzie nas wspierał w kluczowych procesach decyzyjnych. Czyli samoświadomość, pokora, ciągły rozwój i budowanie zespołu.
źródło: PiotrLitwic.comPrzechodząc teraz do tego świata, który jest niezwykle nieprzewidywalny… W ostatnich czasach obserwujemy wykładnicze tempo zmian w dziedzinie technologii AI. Ludzie pewnie nie będą zastąpieni przez maszyny, ale trzeba na pewno stale adaptować się do tych zmian i przewidywać pewne rzeczy. Jak mogą działać liderzy? W jaki sposób powinni dawać przestrzeń do działania innym? Czy może zależy to od branży, w której jesteśmy? Niektóre są przecież bardziej hermetyczne, a inne bardziej tradycyjne niż pozostałe. Czy one też wymagają przygotowania takiego scenariusza na nieprzewidywalność i zbudowania rezyliencji organizacji?
Kurcze, o tym moglibyśmy rozmawiać przez tydzień. Wrzuciłeś do tego garnka dużo składników. Trzeba je uporządkować w parę ogólnych kategorii. Pierwsza cecha organizacji wygrywającej, czyli pierwsza rzecz, którą firma powinna robić, jeżeli chce wygrywać, to coś, co nazywam mądrą zwinnością strategiczną i operacyjną. Musimy być przygotowani na nieustanną transformację. A w mądrej zwinności chodzi o to, że nie rzucamy się na wszystko, co się dzieje, i nie próbujemy podążać za wszystkimi możliwymi trendami, ale jednocześnie ich nie ignorujemy. Bo jeżeli przegapimy czarnego łabędzia, to już najczęściej będzie za późno, żeby wrócić do gry, więc to jest pierwsza taka duża kategoria.
Druga duża kategoria to decentralizacja przywództwa, czyli w jaki sposób spowodować, żeby w organizacji takich ludzi, którzy myślą i działają jak liderzy, było jak najwięcej. To jest drugi filar, który dzisiaj, moim zdaniem, jest niezwykle ważny, bo często widzę organizacje, gdzie wczorajsi liderzy pozostali osamotnieni na górze i nie zbudowali sobie mocnego zespołu, mocnego zaplecza i są najczęściej dramatycznie przemęczeni. Nie da się już dobrze zarządzać w totalnym osamotnieniu.
Trzecia kategoria to zagwarantowanie bezpieczeństwa w owym systemie rozproszonego przywództwa. Nie możemy nagle, w imię przywództwa, dać wszystkim ludziom w organizacji totalnych uprawnień decyzyjnych; to byłoby samobójstwem. Najpierw potrzebna nam jest umiejętność dobrego zarządzania ryzykiem, ale nie w kategoriach budowania jakichś modeli ekonometrycznych czy skomplikowanych zestawień w Excelu. Chodzi o wdrożenie w organizacji rozumienia, że we wszystkim, co robimy, są dwa rodzaje ryzyka. Jest ryzyko akceptowalne (i to jest ogromna większość ryzyk) – w tym przypadku, jeśli się pomylimy, to możemy stracić jakieś pieniądze, możemy stracić czas, może zaboli ego, ale nie stanie się nic fundamentalnie złego. Jest też druga grupa ryzyk.
To te krytyczne, które są z definicji nieakceptowalne. Ich jest niewiele, ale mają potężny ciężar gatunkowy. Jeśli tu przydarzy nam się błąd, to konsekwencje będą katastrofalne, fundamentalne, nieodwracalne. Zdecentralizowane przywództwo, gwarantujące zwinność, zaczyna być bezpieczne gdy ludzie rozumieją charakter ryzyka i eksperymentują, przyśpieszają, ale tylko wtedy, gdy jest akceptowalne. Ilekroć trafiają na ryzyko o charakterze krytycznym, to mówią: „stop, musimy się na chwilę zatrzymać; w przypadku tego ryzyka nie możemy radośnie eksperymentować, bo jeżeli się nie uda, to będzie pozamiatane”.
źródło: Archiwum Pawła MotylaWejdźmy w buty pracownika, który jest na niższym szczeblu organizacji, a jego odpowiedzialność to przysłowiowe dowożenie wyników tu i teraz i to najlepiej na wczoraj. Co z jego perspektywy powinien zrobić przywódca, żeby wygospodarować mu przestrzeń na eksperymentowanie? Dla takiego pracownika najważniejsze jest dowozić na wczoraj. Czy mógłbyś podać przykład wdrażania takiego eksperymentowania w organizacji?
Wracamy do decentralizacji przywództwa i mądrego zarządzania ryzykiem. Wszystko zaczyna się już na poziomie strategii: czy jest ona zbalansowana, czyli zawiera w sobie zarówno priorytety o charakterze eksploatacyjnym, jak i eksploracyjnym. Eksploatacja to doskonalenie dotychczasowej działalności – jak robić to lepiej, szybciej, taniej? Eksploracja to poszukiwanie autentycznej innowacji – co nowego powinniśmy robić? Podobną logikę można przenieść na każdy szczebel organizacji – czy twój pomysł na najbliższy rok jest zbalansowany, czyli czy myślisz o skuteczniejszej realizacji celów, ale czy jednocześnie myślisz o czymś więcej, może czymś przełomowym?
Druga sprawa to wspomniane już rozumienie ryzyka – nigdy nie eksperymentuj w przypadku ryzyka krytycznego!
Trzecia rzecz to wsparcie liderów organizacyjnych, bo zbyt często porażka jest w firmach traktowana jako pretekst do wyciągnięcia, najczęściej nieprzyjemnych, konsekwencji. A może jest tak, że owa porażka to wynik odważnej eksploracji, podjętej w obliczu ryzyka akceptowalnego? Ceną za postęp zawsze będą potknięcia. Jeśli za nie karzemy, błyskawicznie zabijemy w organizacji wszystko, o czym dziś rozmawiamy. Nie będzie przywództwa, nie będzie proaktywności, nie będzie odwagi.
źródło: Archiwum Pawła MotylaWiem, że czytelnicy nie wybaczyliby mi, jakby Paweł Motyl nie udzielił odpowiedzi na to pytanie: czym Ty się inspirujesz i skąd czerpiesz wiedzę?
Od dawna konsekwentnie zajmuję się rzeczami, które mnie kręcą, w które wierzę i które w jakiś sposób fascynują mnie intelektualnie. Inspirują mnie ludzie, którzy robią rzeczy niezwykłe, czasem w zupełnie innych światach – pozwala mi to wyjść spod własnego klosza. Bo jeżeli jesteśmy ludźmi świata biznesu, to nasze otoczenie i standardowe źródła inspiracji są dość dobrze rozpoznane i oswojone. A tymczasem wielu ciekawych ludzi można spotkać poza naszą bańką, pod warunkiem że otworzymy się na te inne światy i mamy ochotę tych ludzi posłuchać, a nie tylko słyszeć.
Przykładowo, kiedyś dużo chodziłem po wysokich górach i sporo dowiedziałem się o zarządzaniu ryzykiem właśnie od himalaistów. Zauważ, że tam błędy decyzyjne w obliczu ryzyka krytycznego są naprawdę nieodwracalne i znacznie bardziej nieprzyjemne niż tłumaczenie się przed radą nadzorczą. Rekomenduję też sięganie do fenomenalnych źródeł, które dał nam postęp technologiczny: TED Talks, programy online na edx.org czy Coursera, materiały z różnych portali, takich jak singularity.org, a do tego możliwości analizy, jakie dały nam generatywne sztuczne inteligencje… grzechem byłoby nie skorzystać.
Pawle, dziękuję Ci bardzo za ten stymulujący wywiad i z niecierpliwością czekam na dalsze inspiracje od Ciebie, być może w nowej książce?
Kto wie?! Do zobaczenia!
Autor bestsellerowego „Świata Schrödingera” oraz przetłumaczonego na wiele języków „Labiryntu”, ekspert w dziedzinie przywództwa, podejmowania decyzji, zarządzania strategicznego oraz technologii. Członek powołanej przez Marshalla Goldsmitha elitarnej grupy MG100; umieszczony przez Global Gurus w pierwszej dziesiątce największych autorytetów w zakresie modelowania kultury organizacyjnej na świecie; uznany za jednego z Top 20 Mentors of the Globe przez International Federation of Learning and Development. Doradca, trener, mówca inspiracyjny, pracował dla ponad 500 klientów w Europie, Azji i Ameryce Północnej. Łączy doświadczenia przedsiębiorcy, konsultanta i dyrektora generalnego.
Od początku kariery zawodowej związany z branżą FMCG, gdzie odpowiada za marketing, trade marketing i zarządzanie projektami. Miał przyjemność dołożyć swoją cegiełkę do komunikacji i rozwoju znanych marek, takich jak: Lubella, Tymbark, Hit, Cadbury czy Mowi. Pasjonat ekonomii behawioralnej.
Since the beginning of his career, he has been involved in the FMCG industry, where he is responsible for marketing, trade marketing and project management. He had the pleasure of contributing to the communication and development of well-known brands such as Lubella, Tymbark, Hit, Cadbury and Mowi. Passionate about behavioural economics.