Z Mateuszem Gańskim, szefem PMO w Grupie Maspex, rozmawia Michał Barcik


Pracujesz w branży FMCG w Grupie Maspex. Jesteś szefem PMO w tej organizacji, więc chcielibyśmy z Tobą rozmawiać głównie o projektach. Ale zacznijmy od samej organizacji. No właśnie, jaką organizacją jest Maspex i co sprawia, że od kilkunastu lat rozwijasz się w tej jednej firmie?

Rzeczywiście, w tym roku minęło 14 lat odkąd zacząłem swoją pracę w Grupie Maspex. I faktycznie, nie jest to popularne zjawisko w dzisiejszych czasach, w postpandemicznej rzeczywistości, gdzie praca zdalna przejęła prym nad stacjonarną i można pracować dla prawie każdej firmy na świecie ze swojego miejsca zamieszkania. Czasem sam się zastanawiam: skąd to przywiązanie i lojalność? Wnioski nie są zaskakujące: przede wszystkim ważne jest dla mnie poczucia bezpieczeństwa oraz atmosfera panująca w zespole, a także satysfakcja z wykonywanej pracy, która od lat mi towarzyszy. Nie bez znaczenia jest też fakt, że mówimy o organizacji, która w ostatnich latach rozwija się bardzo dynamicznie, a istotnym elementem strategii firmy są akwizycje. Wymienię te najważniejsze, zapewniające firmie skokowy wzrost: akwizycja części aktywów spółki Agros Nova, czy tegoroczna akwizycja spółki CEDC. Takie transakcje na polskim rynku mogą robić wrażenie. Sama nazwa firmy może mówić i z tym spotykamy się na co dzień, chociażby prowadząc projekty rekrutacyjne, czy wymieniając się doświadczeniami podczas wydarzeń branżowych. Ale o potencjale i skali organizacji mówią same marki, a założę się, że każdy czytelnik Strefy PMI zna z półek sklepowych takie produkty jak: Tymbark, Kubuś, Tiger, Lubella, Kotlin, czy Łowicz, a teraz również Żubrówka. Firma funkcjonuje nie tylko na rynku polskim, ale również w Europie Środkowo-Wschodniej, w takich krajach jak Węgry, Czechy, Rumunia, czy Bułgaria. Maspex jest jedną z największych, o ile nie największą firmą spożywczą w tej części Europy.


Opowiedz nam coś o Maspex, czego nie możemy wyczytać z prasy ani z Waszych social mediów. Szczególnie interesuje nas aspekt projektowy. Czy możesz uchylić naszym czytelnikom rąbka tajemnicy o Waszym podejściu do zarządzania projektami? Jakie projekty realizuje się w Maspexie? Jak budujecie swoje portfele projektów?

Myślę, że dobrą odpowiedzią na to pytanie będzie przedstawienie struktury Project Management Office, bo to powinno pomóc czytelnikom zwizualizować sobie schemat działania. Pierwsza część naszego zespołu jest odpowiedzialna za projekty produktowe – tutaj mówimy o projektach związanych stricte z naszym portfolio produktowym i ze wszelkimi zmianami, które są w nim realizowane. Zakres takich projektów jest bardzo różny – od drobnych zmian graficznych opakowania jednostkowego, na przykład etykiety, aż po ekstremalnie skomplikowane i złożone projekty, jak na przykład wdrożenie nowej technologii, w których zakresie jest uruchomienie nowej linii produkcyjnej, czy nawet budowa nowej hali produkcyjnej. Drugi zespół zajmuje się projektami ogólnoorganizacyjnymi, które mają za zadanie transformować organizację i odpowiadać na potrzeby biznesu. Zazwyczaj projekty te swoim zakresem obejmują przekrojowo całą organizację. Duże znaczenie ma tutaj program transformacji cyfrowej organizacji. Kolejnym obszarem są projekty organizacyjne, czyli takie, które zamykają się w ramach jednego działu lub ewentualnie Business Unitu. Ostatnią grupą są projekty na styku z produktowymi, czyli tzw. CAPEX-owe (inwestycyjne). Mówimy tutaj na przykład o zakupie linii produkcyjnej, budowie farmy fotowoltaicznej, czy też magazynu.

Fot. maspex.com

Czy możesz nam zdradzić jakich metodyk i narzędzi projektowych używacie?

Metodyki projektowe były przygotowywane i ewoluowały wraz z rozwojem organizacji. Obecnie mamy trzy metodyki. Pierwszą z nich jest metodyka projektów produktowych. Patrząc z punktu widzenia profilu działalności przedsiębiorstwa i dojrzałości projektowej przez długi czas była ona kluczowa. Drugą metodyką projektową jest metodyka projektów ogólnoorganizacyjnych, a trzecią – metodyka portfelowa. Liczba portfeli i ich podział jest odzwierciedleniem struktury organizacji i poszczególnych Business Unitów. Jeśli chodzi o narzędzie, z którego korzystamy do zarządzania projektami ale i zadaniami jest to Jira.


Jak powstało PMO w Maspex i co Was do tego skłoniło?

Ponad dziesięć lat temu został powołany zespół (wtedy dwuosobowy) odpowiedzialny tylko i wyłącznie za projekty produktowe. Dodatkowo część projektów było realizowanych lokalnie, w zakładach produkcyjnych. Trudno jednak na tamtym etapie nazywać to zarządzaniem projektami. Wtedy rola PM-a sprowadzała się do koordynacji pewnych powtarzalnych procesów, które miały prowadzić do realizacji określonego celu. Na początku ta wspomniana przeze mnie koordynacja procesów zdawała egzamin, jednak wraz z rozwojem organizacji stawała się niewystarczająca. W branży FMCG to czas jest kluczowym zasobem, bo jeśli klient jest zainteresowany danym produktem to oczekuje jego dostępności w konkretnym terminie. Jeśli nie odpowiemy na tę potrzebę, to ta szansa na inkrementalny wzrost sprzedaży przepada. Podobnie z zaplanowanymi zmianami w portfolio produktowym – termin wdrożenia określnego produktu jest ściśle określony i stanowi kluczowy aspekt z punktu widzenia realizacji celów danego projektu. Inaczej mówiąc tylko terminowe wdrożenie danego produktu daje szansę na odniesienie sukcesu. W związku z powyższym presja na poprawę jakości zarządzania projektami stale rosła, podobnie jak liczba inicjowanych projektów. Dlatego też postanowiliśmy wdrożyć metodykę i wypracować standardy zarządzania projektami oraz przygotować osoby, które z koordynatorów procesów stałyby się pełnoprawnymi kierownikami projektów. To był dla nas pierwszy krok – z mojej perspektywy milowy. Kolejnym krokiem było uporządkowanie projektów transformujących organizację. Wcześniej jednak przeprowadziliśmy szereg wywiadów z osobami na różnych pozycjach i z różnych obszarów. Po wywiadach przedstawiona została rekomendacja powołania biura, które z założenia powinno skupiać kompetencje zarządzania projektami w organizacji. Słowa przekuto w czyny i dwa lata temu powstało PMO. Istotne jest też umiejscowienie PMO w strukturach organizacji. Dział Business Development, którego częścią jest biuro projektów, raportuje bezpośrednio do COO Grupy Maspex. W mojej ocenie to pokazuje jak poważnie Grupa Maspex traktuje kompetencje zarządzania projektami.

Fot. maspex.com

Czasem bywa tak, że rola PMO ogranicza się do wsparcia administracyjnego lub prostego dzielenia się wiedzą i porządkowania portfela. Jak to wygląda w Grupie Maspex?

Rzeczywiście ta część administracyjna również należy do zakresu naszych obowiązków, ale jest to mały wycinek naszej pracy. Jesteśmy odpowiedzialni za rozwój metodyk zarządzania projektami, dbamy o to, by projekty, które są realizowane poza biurem projektów (organizacyjne), były realizowane i zarządzane według wypracowanych standardów oraz najlepszych praktyk. Głównym celem PMO jest zapewnienie odpowiednich zasobów w postaci kierowników projektów do realizacji kluczowych projektów z punktu widzenia misji i wizji Grupy Maspex.


Jakie były kroki, które doprowadziły Cię do bycia szefem PMO i co sprawiło, że chcesz się bardziej rozwijać w stronę zarządzania projektami w ramach PMO, a nie wybrałeś zarządzania produkcją?

Jeśli chodzi o moje początki w Grupie Maspex to pierwsze kroki stawiałem w Dziale Obsługi Klienta, a następnie przez długi czas miałem okazję pracować w Dziale Planowania Produkcji. Nie mniej jednak mój zakres odpowiedzialności bardzo mocno krążył wokół zarządzania projektami i w kolejnych latach miałem okazję być odpowiedzialnym nie tylko za projekty związane z produktami Grupy Maspex, ale też tymi strategicznymi czy inwestycyjnymi. Jestem osobą, która nie znosi powtarzalności, stagnacji i rutyny, więc jestem bardzo szczęśliwy z wyboru ścieżki zawodowej, którego dokonałem.


Jesteś szefem PMO, a to wiąże się też z dużą odpowiedzialnością. Ilu ludzi liczy Twój zespół?

Aktualnie zarządzam zespołem 17 osób, choć ze względu na rozwój organizacji ta liczba dynamicznie się zmienia. Aktualnie cały czas poszukujemy nowych osób, które pomogą nam między innymi wprowadzić nasze standardy do przejmowanych w ramach akwizycji organizacji. Jestem przekonany, że w ciągu najbliższych miesięcy liczba osób w PMO wzrośnie do ponad 20.

Fot. maspex.com

Jakie kompetencje są istotne w osiąganiu sukcesów w Twoim zespole? Jak byś zachęcił do pracy w PMO? I na co powinny położyć nacisk osoby, które chciałyby zatrudnić się i rozwijać zawodowo w PMO?

Tutaj pewnie nie będę oryginalny, a wręcz użyję wyświechtanego stwierdzenia, że najważniejsza w mojej ocenie jest komunikacja. Zawsze kładę nacisk na to, aby każdy realizowany przeze mnie projekt miał plan komunikacji, czy to z zespołem, czy też z kluczowymi interesariuszami. Ważne są również pozostałe elementy rzemiosła Project Managera, takie jak: zarządzanie ryzykiem, zarządzanie interesariuszami, zarządzanie zmianami zakresu, czy problemami krytycznymi. TOP 3 w mojej ocenie to: umiejętność tworzenia i zarządzania harmonogramem, budżetem i wspomniana komunikacja. To są niezmiernie istotne elementy, aby projekt mógł zostać zrealizowany zgodnie z założonymi celami. Jeśli chodzi o rozwój w ramach PMO, to generalnie uważam, że jest to istotna, bardzo atrakcyjna i przyszłościowa profesja. Duże organizacje potrzebują transformacji, a biuro projektów jest w tym zakresie bardzo pomocne, a nawet niezbędne.


Ostatnie lata to okres wielu wyzwań również dla branży spożywczej. Mówimy tutaj o przerwanych łańcuchach dostaw, o ciągle rosnących kosztach produkcji, inflacji. Jak postrzegasz takie wyzwania i jak Maspex przygotowuje się, żeby zachować stabilność w tak trudnym otoczeniu gospodarczym?

Rzeczywiście otoczenie rynkowe jest coraz trudniejsze: myślę, że nie tylko w branży FMCG, ale ogólnie dla wszystkich. W branży spożywczej głównymi wyzwaniami stają się koszty energii, dostęp do surowców i opakowań. Kluczowe staje się zatem budowanie różnych alternatyw i dywersyfikacja dostawców. Na pewno duże znaczenie ma również minimalizowanie ryzyka związanego z portfolio produktowym – koncentracja na produktach i formatach, które mają ugruntowaną pozycję rynkową. Kładziemy spory nacisk na optymalizację kosztową i poszukiwanie możliwości zwiększenia marży.


Angażujesz się również w pracę krakowskiego oddziału PMI PC. Dlaczego włączyłeś się w działania społeczności PMI, co to zaangażowanie Ci daje?

Wraz z upływającym czasem zacząłem szukać dla siebie dodatkowych możliwości rozwoju, nie tylko tego zawodowego. Do dołączenia do PMI zainspirował mnie mój serdeczny przyjaciel Marcin. Po przemyśleniu i przedyskutowaniu sprawy z rodziną postanowiłem aplikować i na szczęście Dyrektor Zarządzający krakowskim oddziałem PMI postanowił dać mi szansę. Obecnie od pół roku pełnię funkcję Dyrektora ds. Finansów. Na początku miałem sporo wątpliwości czy pogodzę obowiązki zawodowe, rodzicielskie oraz te wynikające z wolontariatu, ale szybko odnalazłem się w nowej rzeczywistości, ponieważ należę do osób, które im więcej zadań mają, tym lepiej są zorganizowane.  Ten czas dał mi bardzo wiele: poznałem mnóstwo wartościowych ludzi, współtworzyłem wydarzenia, miałem możliwość wymiany przemyśleń i doświadczeń z osobami z różnych branż. To wszystko daje wiele satysfakcji i mobilizuje do dalszych działań.


To była naprawdę inspirująca podróż po zarządzaniu projektami w Twojej organizacji. Dzięki wielkie za poświęcony czas!

Bardzo dziękuję za zaproszenie, to była dla mnie duża przyjemność. Mam nadzieję, że to nie było nasze ostatnie spotkanie. Pozdrawiam serdecznie czytelników Strefy PMI!