Z Dariuszem Użyckim, rozmawia Paweł Dudek Change Manager, certyfikowany instruktor metodyki Prosci®
„Nie po to studiowałem IT, żeby teraz z ludźmi gadać”, usłyszała jedna z uczestniczek zajęć z zarządzania zmianami Prosci, jakie od lat prowadzę. Napisałeś 2 książki i temat autorefleksji, przywództwa i komunikacji nie jest Ci obcy. Jak to Twoim zdaniem zatem jest – można przejść z roli menedżera projektów do lidera albo jeszcze lepiej pełnić obie role jednocześnie?
Najprostsza odpowiedź jest… prosta: wystarczy się rozejrzeć, by stwierdzić, że można. Bardzo wielu ludzi idzie tą ścieżką. Obie role się nie wykluczają, mogą współistnieć i wręcz się wspierać. Niezależnie od pasji w roli PM’a po x latach pełnienia takiej funkcji wielu ludzi czuje potrzebę poszerzania i kompetencji, i zakresu swojej sprawczości. Liderowanie jest naturalnym kierunkiem. Choć oczywiście nie wszyscy muszą akurat tego kierunku pragnąć.
À propos wspomnianej uczestniczki zajęć z zarządzania zmianami – poza zawodem skrajnego pustelnika, nie ma dzisiaj szans robić cokolwiek dobrze bez umiejętności „gadania z ludźmi”.
Chciałbym podpytać Cię o zmiany, jakie obserwujemy w miejscach pracy – mówi się o 6 pokoleniach jednocześnie w naszych firmach. Ty sam jesteś Boomersem?
Dobre pytanie… Formalnie jestem człowiekiem pogranicza, bo urodziłem się w roku podawanym jako koniec ery Boomersów, a początek generacji X. No ale takie granice, to rzecz, delikatnie mówiąc, niezwykle umowna. Równie dobrze mogę dodać, że jestem Wodnikiem urodzonym w niedzielę. Co więcej, gdy czytam popularne opisy generacji Z, to w znacznej mierze jakby o mnie było… ☺. Wniosek nr 1: cokolwiek, gdziekolwiek, ktokolwiek wypisuje o generacjach XYZĄĘ, zachowaj dystans, bo większość z tych tekstów, to niestety nieuprawnione generalizacje. PM’om powinno przyjść to tym łatwiej, że to ludzie dobrzy w myślenie i cały czas będący w środku wydarzeń i interakcji.
Od lat pracujesz po stronie klientów, pomagając wyłuskiwać talenty. Jaka jest Twoja pierwsza myśl, gdy pada hasło różnic pokoleniowych?
Moja pierwsza myśl podczas czytania jakże popularnych teraz tekstów o różnicach pokoleniowych: o, znowu ktoś odkrył, że mówi prozą i musi to wiekopomne odkrycie natychmiast ogłosić. Świat nie zaczął się jednak wczoraj i od tysiącleci starsi mówią, że kiedyś było lepiej i dzisiejsi młodzi, to już zupełnie nie to, co kiedyś, a młodzi mówią, że starsi to już nic nie rozumieją nowych czasów i powinni czym prędzej się usunąć, a najlepiej umrzeć. Przecież zawsze warunki kolejnego pokolenia są nieco inne niż poprzedniego. Podsumowując: razi i bawi mnie powierzchowność większości tego typu „odkryć”, mylenie skutków z przyczynami oraz porównywanie jabłek z gruszkami, czyli pokoleń dojrzewających w odmiennych warunkach. Pokolenia przeważnie są dzieckiem swoich czasów, rzadziej w uświadomiony sposób (to ważna uwaga) przyczyną powstanie tychże nowych czasów, jak to było, chociażby podczas buntu lat 60. XX wieku.
Najmłodsze pokolenie wchodziło na rynek pracy w czasie pandemii, tuż po niej zaczęła się wojna na Ukrainie. Z Twojej perspektywy czy to ma znaczenie i konsekwencje, a jeśli tak to jakie?
Okazało się, że musimy (a z czasem po prostu możemy) pracować zdalnie. Niezależnie od wygody, którą też bardzo doceniam (!), zanika fundamentalny czynnik zarówno kontroli pracowników, jak i możliwości budowania relacji, interakcji, społeczności. O ile to pierwsze może jeszcze budzić w pracownikach radość (choć są też negatywne skutki, bo w szerokim pojęciu „kontrola” zawiera się np. też możliwość udzielania natychmiastowej profesjonalnej informacji zwrotnej, czyli czegoś rozwijającego), to ten drugi czynnik może wywierać wpływ wręcz dewastujący. Czy i jak bardzo, dowiemy się dopiero po latach. Z jednej strony zachłyśnięcie się pracą zdalną, z drugiej, pandemia przeszła, a liczba publikacji o poczuciu samotności współczesnych ludzi wciąż rośnie. Chociaż…, niespodzianka, o tejże samotności pośród tłumów pisze się przynajmniej już od lat 40. Ubiegłego wieku (!).
Co do wpływu wojny, to z braku posiadania wystarczająco wiarygodnych danych powstrzymam się od oceny wpływu tego zdarzenia na młode pokolenie.
Powrót do biur to dzisiaj tez wyzwanie. Czytałem o firmach w Stanach, które organizują dla pracowników szkolenia, jak mają pracować w biurze, jak się ubierać i zachowywać. Co Ty o tym myślisz i co wynika z Twojego doświadczenia?
Tych, którzy rzeczywiście powracają, czyli uprzednio pracowali w biurach, nie trzeba chyba tego uczyć, ani mówić im, jak się ubierać i jak się korzysta z kuchni i toalety. Wystarczy upewniać się, czy mówiąc to samo, to samo rzeczywiście mamy na myśli.
Jeżeli z kolei mówimy o nowym pokoleniu, które dopiero zaczyna pracę i biuro jest dla nich zupełnie nowym doświadczeniem, to… zachodzi ten sam proces, co zawsze. Wszyscy tacy pracownicy kiedyś doświadczali tego pierwszy raz i uczyli się takiego rodzaju życia społecznego. Jeżeli z kolei pojawiać się mogą głosy, że to jakoś szczególnie traumatyczne przeżycie dla młodych (?), to raczej znaczy, że istotne błędy wychowawcze zostały popełnione wcześniej, czyli w domu i szkole. Jednak nie uogólniałbym tego na całe pokolenie. Każdy to przeżywa na swój sposób. I starsi, i młodsi, i pracodawcy szukają swojego miejsca oraz nowych rozwiązań organizacyjnych. Jesteśmy w fazie ich tworzenia, w fazie przejściowej. Procesowo nic nowego pod Słońcem. Też kiedyś pierwszy raz szedłem do pracy, później do nowej pracy itd. i pamiętam swoje przeżycia.
Nie masz wrażenia, że świadomie lub nie ale tworzymy i pogłębiamy przepaść między pokoleniami? Czy i jak można ją zasypać?
Nie mam takiego wrażenia. Jak wspomniałem, pokolenia różnią się, mówią różnymi językami i mają odmienne oczekiwania od zawsze. Dzisiejsi młodzi za dekady staną się starsi i… zaczną opowiadać, że „dzisiejsza młodzież to już nie to, co kiedyś, bo za naszych czasów…”. No i będą osądzani przez tych przyszłych młodych. Liderom w firmach sugerowałbym mniej koncentrowania się na ratowaniu całego świata w postaci „zasypywania przepaści między pokoleniami”, a więcej na indywidualizacji swoich bezpośrednich podwładnych. Bo w firmie kieruje się konkretnymi ludźmi, z imienia i nazwiska, a nie całymi uśrednionymi pokoleniami. Najprościej: należy rozmawiać, pytać, słuchać, dzielić się własnymi obserwacjami. Z konkretnym człowiekiem, nie z generacją.
Kolejna z zasłyszanych opinii to taka, że młode pokolenie jest dużo bardziej asertywne od starszego, jakie są Twoje doświadczenia?
Należałoby najpierw określić, jak tutaj jest rozumiana „asertywność”, czyli względem kogo, o jakie sytuacje chodzi, o jaką formę itd. Dzisiejsi dojrzali (wolę to słowo od pojęcia „starsi/starzy” ☺) wiele rzeczy musieli, podczas gdy dzisiejsi młodzi mogą, ale nie muszą. Chociażby kwestia wczesnego podejmowania pracy i brania pełnej odpowiedzialności za swoje życie. W takiej sytuacji łatwiej o asertywność, jak sądzę. Wynikać to wtedy może z kontekstu, a nie z tego, że są asertywni „z natury”. Nie zostanę po godzinach i/lub nie interesuje mnie twoja informacja zwrotna, bo nie muszę i co mi zrobisz? Czy to nie o taką asertywność pytasz?
To jest o tyle ciekawe, że jednocześnie systematycznie pisze się, że młode pokolenie nie ma szans na takie osiągnięcia, jak ich rodzice. Czyli z jednej strony asertywność, bo mogą, a nie muszą (dzięki pracy pokolenia tychże rodziców), ale z drugiej narzekanie, że nie mogą więcej osiągnąć i do tego są niezmiernie wrażliwi. Tutaj chyba sporo konsultantów się zapętla w opisie rzeczywistości, nie łączą kropek i nie widzą sprzeczności, obawiam się.
Czy asertywna postawa młodych nie powoduje wśród osób starszych emocji i refleksji, że „zawsze tak pracowali, że tak trzeba pracować i że – moje ulubione – zawsze tak było”?
Mogę tylko powtórzyć: odwieczny proces relacji pomiędzy dojrzałymi i młodymi, którzy później stają się dojrzali itd.
Co można podpowiedzieć kierownikom projektu i menedżerom średniego szczebla, którzy mają zarządzać osobami starszymi od nich, często w wieku ich rodziców?
Zacznę od rady najłatwiejszej do wypowiedzenia, choć nie tak łatwej w natychmiastowej realizacji: odrzuć natychmiast zachowania skrajne, czyli po pierwsze, nie bój się, dojrzali to też ludzie, po drugie, nie okazuj lekceważenia, bo to się najzwyklej nie opłaca. Co w takim razie robić? Forma wywiadu wymaga niezwykle krótkich odpowiedzi, sygnalizowania rozwiązań zamiast ich pełnego opisu, więc znowu zasygnalizuję krótko: rozmawiaj! Pytaj o ich zdanie (poznanie go nie zmusza automatycznie do wykonania, ostateczne decyzje i odpowiedzialność są przecież Twoje), dbaj, by znali kontekst Twojej aktywności lidera i PM’a, nie bój się nie wiedzieć i konsultować się z nimi (widzieli zwykle dużo i po co odkrywać odkryte już koła). Trawestując znane powiedzenie prezydenta Clintona do samego siebie, podsumowałbym „Komunikacja, głupcze, komunikacja”.
Czy miałeś okazję pracować z młodszym i najmłodszym pokoleniem? Podobno w czasie rekrutacji pojawiają się pytania o ESG, ochronę środowiska i jest to traktowane jako jeden z benefitów – tego wcześniej chyba nie było?
Tutaj moje doświadczenia rekrutacyjne są zbyt nikłe (pracuję głównie na poziomie stanowisk zarządczych). Z kolei moje wykłady dla młodych studentów międzynarodowych kursów też są nieliczne, a do tego są to przecież na swój sposób wyselekcjonowani przedstawiciele pokolenia, więc nie śmiałbym generalizować wniosków. O jedno jestem wszakże spokojny: czynnikiem decydującym będzie komunikowanie bez uprzedzeń. Nie od parady fundamentalna zasada Grice’a głosi, że komunikacja to… współpraca, a nie jednostronna ekspresja.
Patrząc z perspektywy Twoich doświadczeń jak można pogodzić oczekiwania młodych i starszych?
Zanotuj, że w tym momencie usłyszałeś z moich ust gromki śmiech. Od tysięcy lat mądrzy tego świata o tym debatują i… wciąż to samo pytanie stawiamy. Swoją praktyczną i przyczynkową radę dla szefów zespołów, w tym PM’ów, przedstawiłem wcześniej: indywidualizuj, traktuj jak pojedynczego człowieka, a nie przedstawiciela pokolenia. Z kolei wchodząc na wyższy poziom uogólnienia: rozmawiać, rozmawiać, rozmawiać. Z jednej strony już widzę, że nudny z tym rozmawianiem mogę się wydać, ale jakiej byśmy twardej wiedzy i doświadczenia nie mieli, to wciąż za mało, bo o sukcesie decyduje umiejętność współpracy i kierowania ludźmi, a nie Excelem i złożonymi planerami.
Porozmawiajmy o przystosowaniu czy też dostosowaniu społecznym młodego pokolenia, z jednej strony próba pogodzenia oczekiwań oraz interesów firm, z drugiej oczekiwania młodszych pracowników – jakie są Twoje obserwacje w tym obszarze?
To uniwersalna kwestia przywództwa, niezależna od pokoleń: jak godzić na stanowiskach liderskich (każdego poziomu) konieczność bycia tzw. obrotowym, czyli reprezentowania swojego zespołu względem zarządu z jednoczesnym reprezentowaniem zarządu względem swojego zespołu, będąc do tego wiarygodnym w obu przypadkach. Wspieram w tej kwestii rozwojowej liderów od wielu lat, piszę na ten temat artykuły (zapraszam na mój blog www.dariuszuzycki.com), jest o tym po części moja książka „Wiesz, kim jestem!”. Poza uniwersalnymi zasadami zawsze podaję też przykłady konkretnych rozwiązań i zachowań budujących nasze przywództwo. Co ważne, bez manipulacji i dla dobra obu stron, tj. szefa i zespołu.
W dyskusjach o młodym pokoleniu pojawia się jeszcze jeden wątek – wyizolowanie społeczne i samotność – dostrzegasz to jako wyzwanie dla pracowników i pracodawców.
Wspomniałem to zagadnienie we wcześniejszych odpowiedziach. Sporo się o tym pisze, choć samo pisanie to tylko przesłanka. Pisze się teraz generalnie dużo o wszystkim i nie zawsze z sensem przecież. Generalizowanie na pokolenia zostawiłbym socjologom i politykom. Pierwszym z racji naturalnych celów poznawczych. Drugim z racji posiadania przez nich narzędzi i obowiązku oddziaływania na społeczności en bloc. W biznesie, w firmach, powtórzę jak mantrę: indywidualizuj podwładnych, rozmawiaj z Jurkiem, a nie pokoleniem w postaci Jerzego (przynajmniej pokazuj otwartość, a on/a niech zdecyduje, czy i ile chce). Pamiętajmy też, że szef wszystkiego nie załatwi i nie rozwiąże, bo każdy dorosły człowiek też powinien brać osobistą odpowiedzialność za siebie i swoje życie, nie oczekując, że inni powinni (?) coś z nim zrobić. No i przecież fundamentalna funkcja rodziny, której szef nie zastąpi nigdy.
Na koniec opinia jednego z klientów, który ze smutkiem stwierdził, że części jego najmłodszych pracowników to rodzice wręcz „kazali” iść do pracy. Oni by woleli cały dzień grać w gry komputerowe, a w pracy są rzeczywiście jak za karę. Napisałeś kiedyś, że starsze pokolenie musiało chodzić do pracy, a młodsze może, ale nie musi, jeśli wszystkie potrzeby ma zabezpieczone przez rodziców. Co jeszcze Twoim zdaniem może mieć wpływ na motywację i zaangażowanie różnych pokoleniowo pracowników?
Od razu dodam, że też kocham grać w gry komputerowe, mam naliczone tysiące godzin spędzonych w ten sposób i praca mi przeszkadza w graniu, a nie odwrotnie.
Im jestem starszy, im więcej mam własnych obserwacji i doświadczeń, im więcej przeczytanej literatury powstałej przez tysiąclecia (naprawdę sporo czytam, do tego starannie dobieram lektury), tym bardziej skłaniam się ku podejrzeniu, że po prostu (choć to nie jest takie proste) trzeba się tego dowiadywać od kierowanych ludzi, zamiast zgadywać w ciszy gabinetów. Oczywiście, że sens pracy ma duży wpływ, że rozumienie, czego się jest częścią ma wpływ, że bycie wynagradzanym adekwatnie do otoczenia rynkowego też itd. Znając te ogólne prawa i tak trzeba rozmawiać, pytać, wysłuchiwać. Bo w firmie zarządzamy konkretnymi ludźmi, nie statystyką.
To niesamowity zbieg okoliczności, ale dzisiaj rano przeczytałem świetne zdanie podsumowujące omawiane zagadnienia:…co Cyrus odpowiedział komuś, kto go napierał, aby zagrzał swoje wojsko w chwili wydania bitwy: iż „ludzie nie stają się z miejsca bardziej odważni i rycerscy od dobrego przemówienia; jak nikt nie staje się wraz śpiewakiem przez to, iż usłyszy dobrą piosenkę”. Jest to nauka, do której należy zabrać się zawczasu długim i ustawicznym wychowaniem”.
Konsultant Executive Search, Leadership&Personal Development, Management Consulting na obszarze EMEA. Wykładowca najlepszych studiów Executive MBA w Polsce (CEMBA, MBA-SGH, SGH-WUM, UM Lublin). Ponad 35 lat doświadczeń zawodowych, z czego 23 w biznesie, a blisko 10 na pozycji Dyrektora Zarządzającego. Autor książki „Czy jesteś tym, który puka?”, dotyczącej rozwijania autorefleksji oraz strategicznego planowania i wdrażania ścieżki własnego rozwoju. Autor książki „Wiesz, kim jestem!”, dotyczącej zasad skutecznej komunikacji, szczególnie w biznesie. Współautor publikacji w Harvard Business Review i Przeglądzie Corporate Governance. Prowadzi oryginalne analizy rynkowe, dotyczące postaw i zachowań menedżerów, ich samooceny, wypalenia zawodowego, sytuacji menedżerek, pozycjonowania na rynku pracy. Prowadzi blog dotyczący autorefleksji, przywództwa, komunikacji, rozwoju kariery oraz AI (www.dariuszuzycki.com). Doktor nauk technicznych. Miłośnik gór, gier komputerowych, fanatyk czytania.
Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i rozwoju biznesu, konsultant w firmach doradczych:, Silfra Consuling, Thoriana oraz Gekko AdvisoryNow. Od 2022 project manager w jednej z największych firm z obszaru energetyki, robotyzacji i automatyzacji. Wcześniej w latach 2020-2022 Organizational Change Manager w jednej z największych firm farmaceutycznych na świecie. Był prezesem zarządu WARS S.A., pracował dla: Bird & Bird, Medicover oraz Norwich Union, doradzał zarządom spółek z branży telekomunikacyjnej oraz usług profesjonalnych.
Prowadzi zajęcia dla studentów programów MBA w Akademii Leona Koźmińskiego oraz Uniwersytetu Warszawskiego. Jeden z 4 w Polsce certyfikowanych instruktorów amerykańskiej metodyki zarządzania zmianami Prosci®.
Absolwent „Leadership Development Program” (Harvard Business School w Bostonie), „Blockchain Technologies: Business Innovation and Application” (MIT Sloan School of Management) oraz studiów podyplomowych SGH w Warszawie.